（一）管理工作随笔
一、领导角色
1．树立榜样的力量。领导的示范作用极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆。如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿。
2．我的领导传导给我，我也会运用在下属身上；感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中； 同理心的运用对中层领导而言尤为重要。
3．鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点。要善于启发、引领、示范下属。
4．留心观察员工。回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是视而不见、听之任之。往往激烈的、深远的问题隐藏更深、更细、要见微知著，防患于未然。
5．不要代替下属做事。应保留下属体现价值的机会，领导不宜把话说得“滴水不漏”，正因有“缺”，才能启发下属畅所欲言。
6．以中国式的管理来讲，过于完美、细致的领导不一定受下属欢迎，正所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
二、组织能力
1．事件责任主体的分配。对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做？哪些交代给其他人？哪些分配到具体岗位？要思考分配的准则和考量是什么？
2．要明确完成任务的顺序、完成的时间长度、工作量、需要多少人员参加、主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层干部的一项重要的管理技能。
3．不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题和完成任务仍是当下首要，甭想把整个太平洋的水煮沸。
4．确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要。实际上，错误和不足首先来自于对问题的确认，人们往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键。
三、协调沟通
1．沟通前，首先弄清楚他人的站位和思考角度。
2．就部门事务，与平级同事经常性交换意见，不要仅局限在自己分管的工作，较多地掌握部门事务和业务信息是有益的。
3．能打电话说清楚的，就不必当面打扰；需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通。
4．区别沟通的层次，哪些由下属去沟通？哪些需要自己去沟通？
5．坦诚地阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识。
四、请示报告
1.向上级报告前应充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对。
2.就领导要求的工作进度，主动向领导报告进展情况，不要等领导问。不要报喜不报忧，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时要降低领导心理预期。
3.应注意有些工作首先准备可行或可选择方案再汇报，有些则要先与领导沟通其主要思路和框架。
4.凡事自己应先有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题。
5.让自己最大程度地适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，要能够尽快调整自己的情绪和心理状态。
五、公共关系
1.善于制造轻松、和谐的交谈氛围； 2.关注彼此兴趣的交集；
六、时间管理 1.养成预约习惯。凡涉及与其他人或部门配合的事情，均考虑事先计划。所需时间越长，预约的提前时间应越长。
2.越重要的事，时间预估弹性越大。
3.最重要的原则是，从量重要的事情入手，一鼓作气把它做完。
4.在重要的事情上所花的时间应是其他事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力。
七、公文写作
1.没有思路或没有想好时，也要把想的问题写下来。一旦下笔，就相当于完成了写作的一半。
2.视情况，先内容、后形式，或先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作。
3.对于报告、方案、制度流程等的写作，有的较容易形成框架和条理顺序，有的则要在写作过程中逐渐理清思路，构建框架。
4.善于借鉴和日常积累。前人之笔是必要的、可靠的基础，完全可以先借鉴、再提高。另外，也要善于在日常积累素材。
八、团队管理
1.善于激励，在合适的时间给予恰当的肯定、鼓励、肯定和鼓励并不只是直白的、标准的语言，表扬有时是润物无声。
2.每个人都很重要，每个人都希望获得重要感，要让每个人感觉自己的工作非常重要。
3.激励员工自己去做，让员工获得成就感，自我实现。 4.绝对不要在公开场合批评员工。 5.领导应有80％的和善、20％的威严。
6.以事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题。
7.树立知行合
一、言行合一的榜样。
8.敢于放权，并敢于承担结果。要相信每个人都愿意把事情做好。
9.多听、少说。你说得少，下属就说得多。恰当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话。
10.及时对下属反馈你的意见。
11.就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸。
九、励志成功
1.真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成。
2.当能坚定地自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功。
3.避免浅尝则止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站立在坚实的基础上。
4.沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕。创新更容易带来成就感、满足感。
5.忠于个人性格及其优良品质。
6.修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公开或者看似不公平、不公正的事情。多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪。
十、视野
1.关注与企业、行业相关的宏观经济数据和分析评论。 2.关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。 十
一、其他
1.每个人都最真实地相信自己所看到的，每个人都是主观的，包括领导。
2.事情发生和不发生，是完全不一样的。话说出口不说出口，也是完成不一样的。
3.习惯非常重要，而最重要的习惯是立即起身、动手。 4.思想和行为、行动和成功间隔一道鸿沟、思想和行动完全不是一回事，立即行动方能达到成功。
（二）用心了，才有执行力
现在，执行力的概念越来越深地植入了人们心中。这是一件好事。但在某些时候却又不得不承认这件好事带来了坏的结果。
究其原因不难发现，有些人是真实地存在执行力的问题，有些人则是“执行力”和“执行力问题”这两个概念的理解还不够明确。而这也导致了一些人将各种各样的问题统统地归结为“执行力问题”，在一定程度上延缓了企业的进步。
那么，到底什么才是真正的执行力？哪些才是真正的执行力问题呢？讲一件我曾经历过的事情，希望能够有助于找到这两个问题的答案。
2007年，我与两位同事（以下简称A、B）共同参与了一个为期一年的服务型项目。基于项目需求，提前3个月在北京和上海各组建了一个有64座席的呼叫中心，并将一个回访型项目作为试验品投入执行。在该项目中，我担任项目经理；A带领4名成员作为管理组，全权负责北京呼叫中心的业务；B带领4名成员组成另一个管理组，全权负责上海呼叫中心的业务，A与B均直接对我负责。
由于我们三人都没有管理呼叫中心业务的经验，所以在启动之初将整个实验过程分为组建、测试、调整和试经营4个阶段，预计分别占用30、
15、
15、30天时间。同时，为了保障项目的有序进行，为呼叫中心的话务员设定了呼出数量、单位时间平均呼出数量、接通比率、成交数量、成交比率和回访成功比率等六个指标，以便及时发现问题。
由于一切从零开始，所以在30天的组建阶段，我们仅设定了基本的管理规则。希望通过相对宽松的管理方式来调动员工的积极性，以期尽快地实现管理体系的完善。
经过30天的试验期，我对比北京上海两地提交的工作报告发现：北京方面各项预设指标呈上升状态，并且以7天为一个周期环比增长，在此期间A不但是北京呼叫中心的负责人，同时还是招聘员、培训员、协调员，甚至话务员。而上海方面的各项指标时高时低，好像有坐过山车的感觉。在些期间，上海方面曾经出现过3次批量的话务员流失的情况，同时B将工作重点放在了对管理规则的完善中。
在进行阶段性总结的过程中，A在谈及自身参与多个岗位的工作时提出，不了解具体业务的人是不可能发现导致问题的原因的，更不可能提出适用于业务的管理规则。而B则提出没有完善的规则约束导致工作无法有效开展。并将上海出现的问题归结为：没有执行力、人员素质不过关和区域文化差异三点。
当谈到下一阶段的工作开展时，A结合自身在各岗位的工作情况以及与话务员的近距离接触，认为解决客户问题的周期过长影响整体效率，并将下一阶段的工作重点放在技能培训与工作流程改进方面。B则将上海方面的工作重点集中于规则建设、人员招募和调整薪酬方式等方面。其核心思路是通过有针对性的人员选择、管理制度和薪酬体系，来提升整体的工作效率，强化执行的到位。
经历了15天的测试期后。我再次将北京与上海方面的工作报告进行对比，这次发现：
北京方面呈周期性上升趋势。在此期间完成了主要工作流程的改进，并利用话务员轮休的工作方式，在工作之余对话务员开展新工作流程、公司文化、项目背景、沟通技巧等方面的培训。上海方面除各项管理指标严重不满足要求之外，整体成本上涨180％，仅在人员流动方面有所好转。
在对本阶段的工作总结过程中，A提出在进行工作流程改进时发现呼叫中心与兄弟部门之间的联系不够紧密，内部的组织结构过于简单；在培训过程中，发现目前执行的薪酬体系不能体现出多劳多得。因此，希望在下一阶段可以就部门间的协调、内部结构和薪酬体系进行调整。
B一直以来的工作重心者与管理制度的建设相关。其认为只有完善的制度才能保证业务的正常开展。并认为经过之前的制度建设与内部磨合已经具备正式开展工作的可能。
在调整阶段中期，北京方面即完成了部门结构建设、内部结构调整和薪酬体系建设三方面工作，并使管理组减员2人，总费用环比下降3％，业绩提升10％。而上海方面有效服务不足总体的2％，其余各项指标均不理想。
最终，我不得不将呼叫中心业务组织结构调整为，A对北京和上海两个呼叫中心全权负责，派驻上海，对我负责；B主管北京呼叫中心，无人事权、资金审批权和处罚权，对A负责。
调整阶段结束后，北京方面处于维持状态，各项指标与之前基本持平。上海方面各项指标均有显著提升。同时，上海管理组成员及A均参与到日常业务经营之中。A汇报上海情况时指出，通过实际参与到业务的各个环节后了解到，B也做了大量的工作，比如解决员工困难、制定激励策略、组织团队活动等，但上海方面管理规则过于复杂，工作过程过于繁琐，以及解决问题的方式过于简单粗暴。同时，A认为区域化差异并没有特别明显的行为体现。为此，我前往上海驻点3天，发现情况与A总结相符。
为保证试运行期间的稳定，临时增设了7天的过渡期。在此期间上海方面各项指标出现明显好转，并就外部接口、组织结构、管理制度、工作流程、薪酬体系等方面与北京统一。顺利完成试运营后，B被退回人事部门。
在呼叫中心正式投入新项目时，由于呼叫中心业务在各方面的表现，公司决定将其列为公司正式经营业务之一，所有话务员转为合同聘用制。应该说，过程是曲折的，结果是令人满意的。
回顾整个过程，我们可以发现，A围绕着目的，采用的是一种步步为营的策略。每次都会集中精力解决几个具体环节上的问题，并且通过亲身的感受、不断的实践、认真的面对，逐步将问题从最初的“话务员该说什么？”，一直提升到“我怎么办就不会有问题？”的层次，并水到渠成地实现了自上而下的整体贯通。
而B则主要围绕着指标，采用的是一种自上而下的统一管理策略，围绕最上层的核心理念，从最基础的制度入手，做了大量工作，付出了诸多的努力。其最终失败的主要原因，并不是因为这个方法不好，或者B不负责任，没有工作能力等问题，而是因为B没有考虑过这个方法是否适用。
由此看来，我们是不是可以这样认为，所谓的执行力，是在说实现目标时所使用的心力，也就是有多用心地做事，而不是说做事的能力，所谓的执行力问题，则是在实现目标过程中所选择的方法是否适用，而不是说是否按要求去做。
