组织行为学案例分析——保洁公司的企业战略
一、保洁公司概况 保洁公司成立于1837年，是目前世界上最大的日用消费品公司之一。2010财政年度，公司实现销售额789亿美元，销售额增长4%，其中东亚地区实现了高个位数的增长。公司包括生产工厂在内的下属分支机构遍布全球80多个国家和地区，全球雇员总数超过14万人，旗下300多个产品畅销160多个国家和地区，产品范围涵盖织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等等在内的多个日用消费领域。
二、保洁公司的战略选择
宝洁是全球500强企业，在中国日用品行业也占据了半壁江山，其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：
多品牌战略
全球化战略
（一）多品牌战略
多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
实施特点：
不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。
品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。
战略优势：
可以实现同类商品不同的功能，按功能覆盖更多的人群范围
可以细分市场，扩展市场渗透范围，为不同的客户提供不同的理想产品 各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望
宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定
的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。为了更准确，更快的进入市场，占有市场份额。他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低，中，高档产品。
宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。
另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
综上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。
局限性：
资源可能过分分散，不能集中投放在较成功的产品
品牌之间自相竞争，需要有完善的跨部门管理协调体制
多品牌牌造成品牌混淆
成本上升，风险较大；需要足够的高质量的品牌管理人才
实施关键：
多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功
在多品牌操作中，要通过缜密的调查，寻找到产品的差异，以期能够发
掘新的细分市场
根据企业特别的经营坏境选择不同的品牌战略
营销战略要不断创新，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发
育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化
（二）全球化战略
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
战略架构：
宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
树立提供优质超值的品牌产品和服务的宗旨和正直、信任、领导力、主
人翁精神的价值观
设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位
CEO主导策略的制定，高增长、高利润、高回报战略
平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务
“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构
坚持创新是活力的源泉，是商业模式的心脏
培养激励型领导力，保持领导人才的国别多元化、性别多元化
塑造越来越有胆量和协作精神的文化
组织构架：
1、组织矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Busine Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。
2、组织全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国
公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定
战略优势：
有利于保持统一的企业战略方向和保持公司凝聚力
有利于开发和拓展企业的营销范围，发掘新的营销增长市场
可以保证企业的核心优势，实现更多的盈利
可以保持企业产品的渗透性，提高产品的知名度
局限性：
企业的营销战线太长，管理难度和管理成本上升
不利于集中资源优势渗透特别的市场
对成熟某些市场的冷漠有可能造成该市场的消费者对企业的忠诚度下降 使得企业面临的风险增大
实施关键：
要根据不同的企业间不同的企业坏境选择与企业相适应的地域战略 在进入某个新的地域时要对当地市场环境进行充分的考察和分析，以选
择不同的品牌进入和选择不同的营销手段
初期应该注重企业品牌和企业文化的的渗透，提高消费者对企业的品牌
印象
三、总结
宝洁公司是众多跨国公司中全球化战略比较成功的一家，它的成功来源与对国别市场营销理念的比较透彻的掌握，公司一旦意识到海外市场差异的重要性以及海外业务的重要性，公司的国际业务导向可能会转变到国别市场策略。以这一观念为导向的公司，高度意识到国家市场大不相同，需要对每一个国家制订几乎独立的计划，才能取得销售成功。以此为导向的企业是以国别为基础销售，对于每一个国家，分别采取不同的营销策略。
同时，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。完美的产品线划分，让保洁最大限度的瓜分
了市场。
另外就是宝洁的品牌经理战略，宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，从品牌经理，我们可以看到宝洁公司重视品牌营销的程度。宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。
在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层都来自品牌经理。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。
这些，都是构成了保洁公司成功的保证！
