案 例 分
析
团队名称：启飞队 团队口号：启飞启飞，陈善飞 米国保 1 启飞启飞 启力腾飞
启力腾飞 团队成员：雷美红 管文娟
目录
一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市场分析.............................................3 四．产品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小结........................................5 .六．战略定位分析.........................................6 七．营销策略（4P）分析...................................7
八
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结论.................................................8 九．问题与建议...........................................9 2 启飞启飞 启力腾飞
一、案例背景
21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？ 让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对
1998—2001年的时间段分析展开的。
二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势， 3 启飞启飞 启力腾飞
极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
三、市场分析 众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所 以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的
三、四线城市以及广大的农村市场。
四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑 4 启飞启飞 启力腾飞
线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。 2）资金实力对比。199
6、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。 3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作管理经验。虽然顶尖的生产设备可以通过大量资金购买，但是短时间内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。 3.机会 1）饮品工业发展迅速，饮品销量增长迅速，市场潜力巨大。 2）随着改革开放的深入，广大农村居民的收入有很大提高，农村消费市场潜力巨大。 3）可以利用本土企业的公共关系优势，获得政府更多的扶持。政府也一直在鼓励消费，拉动内需。 4.威胁 1）以可口可乐和百事可乐为首的外国饮料巨头纷纷抢滩并且迅速占 5 启飞启飞 启力腾飞 领的80%的碳酸饮料市场。 2）本民族也存在一些具有竞争力的饮料企业，并占领着小部分市场。 3）消费者的需求不断变化并且越来越崇尚健康的生活方式，而碳酸饮料则被渐渐忽视，同时其替代品越来越多且不断推出市场。
五、SWOT分析小结 综合SWOT分析，非常可乐的劣势主要表现在品牌的心理渗透，而非常可乐可以借助其民族品牌的优势，利用民族情感这一心理因素进行弥补。非常可乐就以“喝中国人自己的可乐”为诉求打入市场。并且非常可乐可以利用娃哈哈集团完善的销售网络进行销售，从而能够使它快速推向市场并且大大节约成本。所以其优势大于劣势；娃哈哈的威胁主要来自“两乐”的竞争，但是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，可以说农村市场还是空白的。并且农村市场随着居民的收入不断增长市场潜力越来越凸显，娃哈哈非常可乐可以借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占领农村市场。所以其机会大于威胁。
六、战略定位分析 1）非常可乐市场细分方面非常合理，避开“两乐”的市场定位十分恰当。“两乐”走城市市场路线，我就避其锋芒走相对空白的农村市场路线。 2）农村消费者对价格比较敏感，在价格定位方面，非常可乐比两乐便宜10%到20%。 3）就像王老吉以“怕上火”这个概念打动消费者赢得市场一样，非常可乐以“喜庆”这一概念推向市场取得成功。非常可乐被赋予了中国人 6 启飞启飞 启力腾飞
重视的“喜气”传统文化正好切合中国广大农村市场需求。 4）一个成功的产品推广离不开成功的品牌定位。非常可乐将其品牌定位于“民族的，喜气的”，主打民族情感这一张王牌，从而打动消费者内心的感性需求。
七、营销策略（4P）分析 1.产品 1)娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料。含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂。 2)采用红色为基础色调，迎合了农村市场主要在节庆喜事中饮用可乐和赠送可乐的消费喜好。 3)产品上市速度快。非常可乐从项目开发到上市仅不到一年时间，上市前一个月才定下“非常可乐”品牌，但却能够一举成功。 4）生产制造中节约成本。产品引进欧洲先进设备高效率生产，分摊到每瓶的设备折旧成本可忽略不计。 2.价格 非常可乐系列将市场主要定位于农村市场，而农村消费者对价格比较敏感。非常可乐以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里600ml PET包装可口可乐一般2.6—2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元／瓶)，具有较大优势。 3.渠道 1）“联销体”模式：每年开始，特约一级经销商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后每次提 7 启飞启飞 启力腾飞
货前结清上一次的货款。一级经销商在自己的区域内发展特约二级批发商。 2）充分利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。 4.促销 1）广告：非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。使得整个中国都在短时间内知道了非常可乐的存在。 2）赞助：为了扩大知名度，非常可乐为多项活动提供了赞助。如：江西卫视中国红歌会。 3)经销商促销：公司根据一定阶段内的市场和竞争对手变动，以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销策略。利用经销商为厂家销售，借中环之力、中环之网快速铺货、快速销售，这是一种合作性很强的营销策略。 4)消费者促销：“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体加以宣传。
八、结论 非常可乐的成功推广主要在于它抓准了空白的细分市场，差异化的战略地位以及结合自身优势的完善的营销策略。它的成功推广使民族企业看到了强大复兴的希望，更重要的是它对于一个企业如何永葆青春，进行品牌延伸和推出新的产品组合提供了可借鉴的发展道路。以下是它的可借鉴之处： 1）跨国企业往往凭借其雄厚的资金支持，世界领先的技术和成熟的 8 启飞启飞 启力腾飞
运作管理经验而迅速占领市场。民族企业如果直接与其在一线市场上竞争则会遭到跨国企业的激烈反击，往往通过价格手段或兼并收购来打垮民营企业。民营企业应根据自身财力等情况，避其锋芒，细分市场（非常可乐的细分市场为广大的农村市场），选择一部分目标市场。然后利用自身的差异化优势赢得市场，等到自身力量足够壮大强大时再反攻。 2）民族企业可以考虑进行情感性利益的品牌定位（非常可乐的定位为“民族的，喜庆的”），激发国人的爱国情绪。 3）充分利用资源。对于外来品牌，民族企业应充发挥自己本土化优势，整合政府资源以及媒体公共关系资源进行营销造势。 4）利用原有的销售渠道进行销售，从而将产品快速推向市场。
九、问题与建议 1）非常可乐在产品包装方面过度模仿可口可乐的红色基调，不利于产品的创新。随着人们对食品安全越来越重视，人们对高健康，高品质的产品的渴求度大大提升。想到可乐，很多人自然会联想到红色包装的可口可乐，这种“红色的”可口可乐还给人传递了一种不营养不健康的产品形象。我们建议非常可乐可以从产品包装形象的塑造上突破，考虑一种更加“绿色”健康的包装形象，这样既能够突出民族产品的创新性，又能以一个“健康”的产品概念打入市场。 2）娃哈哈的品牌定位为“民族的”。众所周知，可乐的主要消费人群是14—28岁的年轻人。改革开放以后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，年轻人对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。 9 启飞启飞 启力腾飞 隐藏在这种时尚背后的，是追求新奇的动机，是对国货差强人意现实的不满。这张“民族”王牌在新时代的潮流下也会大大制约年轻消费者对非常可乐的消费，进而阻碍非常可乐的发展。这时就需要非常可乐进行重新定位，塑造一个更加迎合消费者心理并且添加现代时尚元素的品牌形象。
3）“有喜事当然非常可乐”这一情感定位在新时代的形势下有点狭隘。可乐是一种高频次重复消费的饮料，这种偏于狭隘的定位不利于产品的大量消费。应该针对主流市场—年轻人重新定位，凸显年轻人那种自由、张扬的个性。可以参照百事可乐“新一代的选择”，如以“非一般的我自然非常可乐”来表达年轻消费者富有个性的心理诉求，赢得市场。 4）非常可乐在城市市场上严重缺失，影响了品牌形象的传播。不禁让人觉得非常可乐只是乡下人喝的可乐，这就阻碍了它日后进军城市市场。非常可乐在一边巩固农村市场的同时，也应该积极开拓城市市场。但应该进行市场细分。比如说研发“情侣可乐”，K歌时喝的可乐等，在这些细分市场上面挖掘市场机会。 10 启飞启飞 启力腾飞
