娃哈哈企业文化案例分析报告
娃哈哈——笑到最后？
——娃哈哈企业文化案例分析报告
目 录
第一篇 企业概述....................................................5 1．娃哈哈企业概述..............................................5 1.1 企业总体介绍...........................................5 1.2 娃哈哈的发展历程.......................................6 1.3 企业产品...............................................7
第二篇 企业文化概述...............................................11 2.企业文化的概念.............................................11 2.1 企业文化的要素.........................................11 2.2 企业文化的层次.........................................11 2.3 企业文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企业文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企业文化特色................................13
2.4.2娃哈哈的企业文化==宗庆后个人文化..................14 2.4.3高度扁平化的组织架构..............................15 2.4.4决策=理性＋直觉...................................16
2.4.5 独特的营销网络——联销体..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例综述.........................................18
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？.......................18 3.1.1 产品定位——从农村开始？.........................19 3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？........................19 3.1.3 产品定价——注定了低价策略？......................20 3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？........................20 3.1.5 企业组织——活在当下？...........................21
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争...........................23 3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24
3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 产品层面.........................................26 3.3.2 企业层面.........................................27 4.后记.......................................................30 5.参考资料...................................................31 6.附录——调查问卷...........................................31
【摘要】 仅仅20年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个 奇迹。较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈 哈创造娃哈哈神话的的根源。然而娃哈哈的过去的辉煌能否延 续？“非常可乐”并不是一个成功的案例？“达能并购案”的出 现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代 已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取 胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？
【关键词】娃哈哈 企业文化 博弈 困境 赢得竞争
引言
娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与 市场经济有机结合的成功。
——《世界商业评论》
尽管这个品牌没有多少贵族气息，但她却凭借其淳朴的秉性、平实的价格运作，笃定地坚持着自己单一的品牌路径，坚守健康、大众 化、高品质的一贯品牌特性。而这也正是娃哈哈品牌的成功之处。
——潘承烈 中国企业联合会副理理长 管理学教授
对品牌的追求，在最多数人的心中构筑起安全感，也许是“娃哈 哈”品牌长盛不衰的根源，造就了“几无国人未买单”的传奇。
——新华网
“娃哈哈”是国人认知度最高的品牌之一，也是成功地与狼共舞的 少数优秀企业之一。娃哈哈集团公司在独创“宗氏兵法”的宗庆后的领 导下，创造出成功的成长模式和营销模式。
——《销售与市场》
第一篇 企业概述
1．娃哈哈企业概述
1.1 企业总体介绍
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经
销部，创始人宗庆后带领两名退休教师，借款14万元创办娃哈哈企业。到今天
仅仅２０年时间，娃哈哈创造了从借款１４万到营收１８７亿元的经营奇迹；２０年，娃哈哈创造了从校办企业经销部发展成为全球第五大饮料生产企业的神
话。现在的娃哈哈企业已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮 料生产企业，其产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字，跻身全国大型工 业企业百强之列。公司在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上已连 续多年位居全国饮料业第一，继续稳坐行业龙头老大地位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
目前娃哈哈公司拥有总资产８８．７亿元，在职员工18000余人，在全国
27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，在960万平方公里的中 国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖 市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美 国市场。
公司从保健食品——娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创
新，目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中乳饮料、瓶装水、八宝粥 罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一；娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料 相继被评为“中国名牌”产品。2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足 童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大 的童装品牌之一。
注：该图显示了娃哈哈 企业１９９５至２００６年 各项指标的增长情况。由此 可见，娃哈哈企业正以十分 迅猛的速度发展。
05010015020019951996199720052006 年份
娃哈哈公司曾先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白
热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的发展，成为最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌。历年 来，公司获得的各项荣誉如下：
公司历年获得的各项荣誉
国务院520家国家重点企业
"娃哈哈"为中国驰名商标
连续三年荣获"全国质量效益型先进企业"
连续三年获"中国食品工业科技进步优秀企业"
全国质量管理先进企业
全国对口支援三峡工程移民工作先进单位
中国企业管理杰出贡献奖
全国首批"重合同、守信用"企业
全国工商企业信用评级AAA级信用单位
2001－2005连续五年获中国最受尊敬企业
娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品、中国名牌产品
娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品
全国东西扶贫协作先进集体
2005CCTV我最喜欢的中国品牌
1.2 娃哈哈的发展历程
艰苦创业
1987年，娃哈哈成立之初，创始人靠代销他人的汽水、棒冰及文 具纸张。赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食 同源”理论为指导思想，解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口 服液，靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一 炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元 大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起 社会和各级政府的广泛关注。
历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000 多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿 兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐 头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团 公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食 品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合 资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元， 先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十 年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，
娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推 出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向 国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐 异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三 足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不 可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神 话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的 领域。
多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的 企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业 发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一 流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取 零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专 卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业 经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进 军奠定了基础。
被并购
2007年，合资方达能以娃哈哈企业违反《商标使用合同》为由， 欲强行并购娃哈哈企业。
1.3 企业产品
经营十多年，娃哈哈已在多个市场拥有了近十多种、几大系列产品。具体介 绍如下：
产品系列
产品
示意图
饮料类
瓶装水
饮用水
娃哈哈纯净水
碳酸饮料
碳酸饮料
非常可乐
运动饮料
激活
思慕C
营养快线
茶饮类
茶饮料
娃哈哈茉莉香茶
呦呦奶咖
娃哈哈呦呦奶咖，
呦呦奶茶
呦呦奶茶
乳饮类
乳品
娃哈哈AD钙奶饮品
果汁类
果汁
娃哈哈系列果汁
医药
保健
保健品
医药保健品
食品类
罐头食品
大厨艺营养湿面
罐头食品
娃哈哈无糖八宝粥
休闲食品
瓜子
娃哈哈瓜子
服装类
服装
童装
娃哈哈健康童装
日用产 品类
日化产品
日化产品
护肤膏、洗发香波 等
第二篇 企业文化概述
2.企业文化的概念
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化内容包括： 经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。 核心是企业的精神和价值观。
2.1 企业文化的要素
企业文化理论系统可以概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
1、企业环境 决定企业的行为。
2、价值观 是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为 时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
3、英雄人物 作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样， 对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
4、文化仪式 是把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和 体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵， 使企业文化“寓教于乐”之中。
5、文化网络 是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它 所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
2.2 企业文化的层次
企业文化各种因素相互联系，相互渗透，互相牵制，共包括四个层次。
1、物质层：是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌、产品的外观 包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面；
2、行为层：是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化。它包括企
业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业 经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。 企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
3、制度层：主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认 同程度，也包括企业的组织结构。
4、精神层：这主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道
德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化的深层次的具有隐性的内核，决定了 制度文化和物质文化；是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。
2.3 企业文化的功能
企业文化具有导向功能：企业的经营哲学、价值观念和企业目标对员工的行 为具有指导作用。
企业文化具有约束功能：企业文化通过有效的规章制度和道德规范对员工的 行为形成约束。
企业文化的凝聚功能：以人为本的的企业文化、共同的价值观，增强了企业 员工的凝聚力和向心力。
企业文化的激励功能：共同的价值观念、企业精神和企业形象都会激发企业 员工的荣誉感和自豪感，并努力维护企业的利益。
企业文化的调适功能：企业文化能够协调和调节不同利益相关者间的利益冲 突，使企业的发展更顺畅。
历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中说到：“如果经济发展给 了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存发展也离 不开企业文化的哺育。1993你诺贝尔经济学得主拉斯·诺思说过：“自由市场经 济制度本身并不能保证效率，一个由效率的自由市场制度，除了需要有效的产权 和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的 人去操作这个市场。”每一个企业的成功都伴随一种清新鲜活的文化，每一个企 业的文化体现着企业的个性和色彩。下面，我们将深入了解娃哈哈公司的企业文 化，探究娃哈哈文化是怎样引领娃哈哈走向成功，又将会把娃哈哈引进一个怎样 的未来。
2.4 走近娃哈哈企业文化
娃哈哈的企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延续等独特的功能。娃哈哈文化通过改变员工的旧有价值观 念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行 为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化 氛围，凝聚成能够一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为 达成组织的共同目标而努力。
娃哈哈公司从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，20
企业文化四
个层次关系
年来始终不懈地培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中， 娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完 整的“家”文化系统。
娃哈哈的“家”文化
娃哈哈宗旨
娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
娃哈哈精神
励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
娃哈哈经营哲学
凝聚小家 发展大家 报效国家
娃哈哈座右铭
先将诚信施于人 才能取信于人
娃哈哈工作要求
认真 严格 主动 高效
娃哈哈行为准则
忠诚 创新 负责 亲情
娃哈哈工作作风
拉得出 打得响 过得硬
娃哈哈人才观
唯德唯才 有用即才 人皆为才
娃哈哈团队意识
道相同 心相通 力相聚 情相融
娃哈哈核心价值观
敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精
2.4.1 娃哈哈企业文化特色
（1）“小家”、“大家”、“国家”文化
娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、国家三个“家”，分别对应个人、
企业、国家。三家之间的关系，是对企业各种关系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的逻辑起点。娃哈哈认为企业必须把员工的“小家”凝聚起来，团结起来才 会有整体战斗力。小家凝聚起来的目的是发展“大家”，即企业。当“大家”发 展起来后，企业应该寻求的是“报效国家，对社会负责。”娃哈哈相信：大河有 水小河满，大河无水小河干。这便是娃哈哈的三家文化思想的体现。
（2）物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化
A、以下几点体现其物质文化
①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；
②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化 一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌；
③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生 产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；
B、以下几点体现其行为文化
①娃哈哈连续3年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭 州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐 款救助广西患病小孩，这一活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。
②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐
资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积 极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。 为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等， 这一些活动和行为体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家做贡献的理念。
C、以下几点体现其制度层面
①娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司， 没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直 接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
②娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求， 岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制 度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
D、以下几点体现其精神层面
①娃哈哈文化中，忠诚是一个重要的行为准则，有着重要的地位。企业十分 强调忠诚的重要性，通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，旨在加强忠 诚意识教育。娃哈哈把这样的传统文化因子吸收进自己的文化体系中，不仅极大 地丰富了文化内涵，而且对于队伍整体战斗力的提高起到了很好的保证作用。
②娃哈哈把“自强不息”作为企业精神的一部分，极大地鼓舞了全体干部、员 工的斗志，激发了公司上下的拼搏热情。特别是在企业取得全国龙头地位，各项 经济指标飞速发展，员工生活日益富裕、房子、车子都已变得寻常之时，还能始 终保持开拓者本色，依然发扬奋斗精神是十分具有进步意义的。
（3）一切行动听指挥
娃哈哈文化是中国革命的文化，是中国传统文化和现代管理文化诸多文化因 子相结合的产物。娃哈哈将中国传统文化中非常积极的因素吸收进企业文化中， 丰富了企业的文化内涵。更重要的是，在高度扁平化的企业管理当中，“一切行 动听指挥”能够保证企业高效的运行。
（4）主动高效
娃哈哈在进行文化建设中，高度重视文化对经济的推动作用，也即重实效性， 决不做只重形式，徒有虚名的表面文章。娃哈哈的经营哲学、工作要求、人才观 中，都很好的文化理念的实效性。娃哈哈“家”文化紧扣时代脉搏，适应发展要 求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。文化是其经济快速发展的 重要支撑。
2.4.2娃哈哈的企业文化=宗庆后个人文化
成功者有成功者的哲学。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战 略目光。一个英雄人物对企业文化的形成和强化起着十分重要的作用。宗庆后带 领他的团队，在短短的二十年里创造了娃哈哈的一个又一个奇迹。娃哈哈企业文 化中处处体现宗庆后的个人文化，没有宗庆后，就没有娃哈哈。
下面是宗庆后的个人简历：
时间
事件
1945年10月
生于浙江省杭州市。大学学历
1963—1964
浙江舟山马目农场支农
1964—1978
浙江绍兴茶厂 生产技术调度
1978—1979
浙江工农校办纸箱厂 业务员
1979—1980
杭州光明电器仪表厂 生产销售管理
1981—1982
杭州胜利电器仪表厂 生产销售管理
1982—1986
杭州工农校办厂 业务员
1986—1987
杭州上城区校办企业经销部 经理
1987至今
娃哈哈集团公司董事长、总经理
1991年
获得国家教委、人事部授予的“全国优秀教育工作者”
1992年
获得国家科委“国家火星二等奖”
1993年
获得中华总工会授予的“全国优秀经济管理者”和“五一” 劳动奖章
1994年
获得“中国经营大师称号”
1996年
获得中企协“全国优秀企业家”
1998年
浙江省“双对口”优秀个人
2003年
十大“IT风云人物”
2004年
最具影响力的企业领袖
除此之外，宗庆后还曾被评为全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人 物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国 最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表。
宗庆后的个人经历造就了他强势的领导风格。
宗庆后说：“不设副总，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的个人市场感觉”。宗庆后个人独特的文化特点构成了娃哈哈企业的文化。 娃哈哈的企业文化，事实上是宗庆后个人在总结个人的人生经历的基础上得出关 于成功的人生信条。例如娃哈哈精神便是对总庆后精神的最好的写照。
2.4.3高度扁平化的组织架构
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形势，对内高度计划管 控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”， 企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。其主要运作流程如下：杭州总部 设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公 司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给 娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采 购清单，由供应部统一在全国各地采购并划拨给个分厂。各分厂则根据销售公司 的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作：指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领
导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售 领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了串货现象的发生。串货控制 住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
娃哈哈企业的组织结构图如下：
总经理
（宗庆后）
销售公司 市场拓展部 策划部 企管办 生产部 财务部
各分公司 经理
娃哈哈的组织架构是高度扁平化的，娃哈哈集团直到现在也不设副总经理， 生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这种宽跨度的管理模式， 提高了企业的运作效率，减少了不必要的时间浪费。
2.4.4 决策=理性＋直觉
娃哈哈的重要决定都是由总经理拍案敲定的。宗庆后每年三分之二的时间在
市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。 娃哈哈企业的决策大多是在宗庆后在跑市场一线的基础上的得出的理性分析以 及个人敏锐的商业直觉做出的。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，
所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。在宗庆 后敏锐地商业灵感支配下，娃哈哈率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品 位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
组织结构图
2.4.5 独特的营销网络——联销体
娃哈哈创立的独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万
个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。娃哈哈的联销体销售模式不同于可口可乐和 百事可乐的直营体系，也不同于健力宝批发市场模式。娃哈哈的联销体模式与两 乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势。再者市场 推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。娃哈哈通过广告强力 拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。这 一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭 严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司 X省/区分公司
特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 特约二级批发商 特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
特约一级批发商
第三篇 娃哈哈典型案例分析
3.娃哈哈典型案例综述
娃哈哈企业20年来，创造的一个又一个奇迹是有其必然性的。较强的企业
文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉是娃哈哈创造一个个娃哈哈神话的的根源。娃 哈哈的过去是辉煌的，但是在今日看来娃哈哈仍然是成功的吗？达能并购案的出 现是否意味着娃哈哈的企业文化和企业运营已经出现了问题？看似成功的非常 可乐是否能在未来仍然保持成功，还是会应验“非常可乐，非死不可”的诅咒？ 从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈 与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能 否笑到最后？
下面，我们将通过娃哈哈史上被誉为最成功的“非常可乐”以及使娃哈哈陷 入困境的“达能并购”案进行深入分析，从而探讨，娃哈哈能否笑到最后，在当 今市场中娃哈哈怎样才能笑到最后。
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？
【案例回顾】
1998年5月的某一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中 国人自己的可乐”广告宣言，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。
自1998年夏季直到1999年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进 度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求， 市场占有率平均以达15％紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别 省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。
然而经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐很快停下了脚步。据零点调查 公司2000年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有 率分别是57.6％和21.3％，两者之和几乎是80％，可口可乐的年销售量更高达 3.2亿箱。2001年以后，“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占 有率一直在10％到15％之间徘徊。
正当所有人都感叹，一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强 手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段传奇般的经营神话的时候，形势的急转直下，也让暂时的 振奋鼓舞马上变成了警醒和深思。
3.1.1 产品定位——从农村开始？
非常可乐从诞生之日起，就声称是“中国人自己的可乐”，明显可见其针对 中国市场，打民族牌的用意。其预期的是一条传统的单一发展线路，即：
障碍？ 障碍？
国内农村市场 国内城市市场 国际市场
失误一：把立足点放在农村消费者，忽略了城市消费者乃至国外消费者崇尚 前沿、流行的消费心理和消费需求。
3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？
下面是三种可乐产品的设计比较。
非常可乐
可口可乐
百事可乐
我们明显可以看到三种可乐产品以下特点：
特点
非常可乐
可口可乐
百事可乐
款式
罐装、塑料瓶装
罐装、塑料瓶装、
玻璃瓶装
罐装、塑料瓶装、
纸杯装
颜色
红，白，少量黄色
红，白
红，白，蓝
形状
近似圆柱形（塑料瓶 装）
曲线型（塑料瓶装，玻 璃瓶装）
近似圆柱形（塑料瓶 装）
倒锥形（纸杯装）
容量
335毫升（罐装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
200毫升（玻璃瓶装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
150毫升（纸杯装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
失误二：非常可乐与“两乐”有很多相似之处。既没有突破，也缺少个性和 新意，没有突出“中国”这一文化概念。这也与其宣传的“独特的民族特色”有
悖。企业没有在产品上寄托一种个性化的，流行、时尚的前沿文化。而只是广义 地宣传“有喜事当然非常可乐”。这种徘徊在主流文化边缘的产品很难为消费者 记住，并且单纯的模仿更会给消费者留下不好的印象，为市场所不接受。
3.1.3 产品定价——注定了低价策略？
农村市场是可口可乐相对没有开发的市场上。如果非常可乐率先进入，我们 可将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐，对于农村消费者，可以近似认为是一种奢侈品，因而富有价格弹性。价格下降会使销售收益上升。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价 （25，25）
可口可乐
低价 正常 （20，-5）
非常可乐
正常 低价 （-5，20）
可口可乐
正常 （10，10）
我们容易发现，均衡结果是双方都选择低价。这样双方基本上平分了农村市 场。可以说，非常可乐的低价策略在农村市场确实能为其争夺到半壁江山。
可口可乐在城市及国际市场已经占有较大市场份额，非常可乐要打入该市
场，也必须首先改变价格策略。同样地，我们将此情况简化为完全信息的动态博 弈。注意，可乐，对于一般消费者，特别是年轻的消费群体，可以近似认为是一 种必需品，因而缺乏价格弹性。价格下降会使销售收益下降。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价 （-8，-8）
可口可乐
低价 正常 （2，8）
非常可乐
正常 低价 （-15，-5）
可口可乐
正常 （1，10）
我们容易发现，均衡结果是可口可乐选择正常价格，而非常可乐不得不选择 低价。市场份额可口可乐远大于非常可乐。
据此我们可以看出，低价虽然可以帮助非常可乐相对较好地参与到城市市场 的竞争中，但却步履蹒跚，并不会带来太大的优势和强有力的竞争力。
失误三：要打破其尴尬的市场僵局，不得不采取低价策略。
3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？
失误四：相比于百事可乐借助一大批明星、时尚音乐作为宣传，非常可乐的 文化底蕴就显得异常单薄：既没有一个典型的代言人，也没有可以作为消费者为 之津津乐道的亮点。非常可乐仅仅是一种供人解渴的饮料，而百事可乐是时尚， 是流行。
此外，无论是可口可乐还是百事可乐都在各种宣传手段，例如电视广告、宣 传海报、网络做足了功夫、非常可乐显得黯然失色。
3.1.5 企业组织——活在当下？
一、娃哈哈创新意识还有待提高，整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围。
凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿。然 而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无 关。非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与 可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。如果遇到对手的强力对抗， 非常可乐优势不大。
何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出 新。不仅如此，创新应该深入到企业的各个角落去。娃哈哈缺乏一种明显的创新 导向，这与宗庆后的“稳健”不无关系。纵观娃哈哈近几年的发展，显然没有很 好地达到创新的要求，无论是从企业内部的员工管理制度，还是从市场营销战略， 无论是从产品的开发，还是从企业的发展策略，都在呼唤着一种创新的“活力”。
二、娃哈哈的“联销体”的商业模式不能适应当前发展的需要。
“非常可乐”在发展的过程中出现的一个阻碍是自身一手创立的“联销体” 的商业模式。随着时代的发展，娃哈哈的营销策略显得有点跟不上节奏了。
娃哈哈的“联销体”商业模式如下：
这种商业模式显露出的弊端总结如下：
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司X省/区分公司
特约一级批发商 特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 商
特约二级批发商特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
维持供应链上经销商忠诚度的动力出现衰退。只有娃哈哈不断推出强势产
品、热销产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享，也才能维持经 销商的忠诚度。但是在产品越同质化的今天，借助差异化优势来扩大市场越来越 难，经销商获利越来越难，获利空间越来越低。当经销商的利益受到侵蚀，这种 利益共同体不再稳定。
“联销体”商业模式的运用具有局限性。“联销体”的商业模式是娃哈哈在
发展饮料行业时发展和运用起来的，其适用性只在于饮料行业。娃哈哈在童装行 业却仍然使用该商业模式，服装行业得不到有力发展的实践证明，这种商业模式 不是通式，并不适用于服装行业。
“联销体”的商业模式，使娃哈哈始终维持在二三线市场。“联销体”的商
业模式适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，在流通高度集中的一二线市 场并不适用，娃哈哈想靠此模式打入国际市场更是不可能。在二三线市场也向高 度集中的趋势发展的今天，“联销体”模式使企业面临着生存危机。
三、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。
非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造 的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。这对于我们 来说有点不可思议，一个这么大的企业，产品的打造和推广居然是老总一手包办 了，这说明什么呢？娃哈哈的用人机制出现了问题！娃哈哈应该正视自身的机制 上的缺陷，在部门的分工和激励机制上实现质的转变。或者我们可以看一下娃哈 哈的简单组织结构图：
如上图所示，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经 理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的 组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。由此可知，娃哈哈公司式一个 宽管理跨度的组织。宽管理跨度在一定程度上固然好，但是合适的管理跨度受到 很多因素的影响：如下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理系统的先进程度、组织文化的凝聚力等等。
宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。” 他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。
组织结构图 总经理
XX省分公司 XX分公司 XX省分公司
我们知道，一个企业不是一个人的战斗，而是企业全个队伍的进军，娃哈哈的发 展应该建立和完善内部的竞争机制和激励机制，调动起大家的积极性，利用起整 个企业的人力资源，使企业运作的更加高效。可以说娃哈哈已经有了做跨国企业 的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问 题。
四、品牌深度上匮乏，自身定位缺乏远见。
今天，我们已经站到了新世纪的门槛里，品牌国际化已不再是个有没有准备 好的问题，而是“要么吃，要么被吃”的问题，而非常可乐仍困于“中国人自己 的可乐”这个牢笼，其实质是品牌经营战略的矮化。 追溯到企业的定位层面， 娃哈哈自身的定位不够明朗，没有适应时代的潮流。
首先，娃哈哈发展一直打着“民族品牌”的旗号，这本身没有错，但是其对
民族品牌的定位就出现了少许偏颇。打造中华民族的民族品牌，不必要盲目排外， 不必要过分强调自身的独立，在国际化的今天，独立于世界是不可能的。就非常 可乐来说，抱定“中国人自己的可乐”这个定位，是把品牌置于一个低层次上营 运，有一种“宁做鸡头，不做凤尾”的意味，从而为自己将来的发展设置了障碍。 娃哈哈是为了满足一时的战术要求而制约了战略的高度。另外，过份强调口头上 的所谓的“民族精神”，给商家在国际间的合作和开发带来不良的副作用，也不 利品牌的发展。
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争
【案例回顾】
『娃哈哈与达能的完美婚姻』
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公
司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股 权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。达能立刻提出，将“娃哈 哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，此后，在1999年 双方签订《商标使用合同》。
根据该合同，娃哈哈集团除了可以在名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在 产品中使用娃哈哈商标。《商标使用合同》上有这样一条：“中方将来可以使用(娃 哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合 营企业的董事会进行考虑„„”。宗庆后说：“这一条款简单说，就是娃哈哈要使 用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”
从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司， 占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
此后，娃哈哈集团又建立了61家与达能没有合资关系的公司。这些公司总 资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。
娃哈哈与达能的合资经营也因此一度被作为经典案例、中外合资成功的典范 被引用。
『娃哈哈与达能高调决裂』
2006年，达能以《商标使用合同》中的一条款：娃哈哈集团“不应许可除
娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，强行以40亿元人民币的 低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股权。宗庆后怒斥达 能低价强买。
娃哈哈与达能谈判进程如下：
2007-04-03 娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套。
2007-04-05 娃哈哈“捍卫民族品牌”健力宝发信驰援。
2007-04-12 达能对娃哈哈发出“通牒”限宗庆后30天履约。
2007-04-13 回应达能最后通牒，娃哈哈抖出达能阴阳合同。
2007-05-09 娃哈哈达能暂时“休战”或重回谈判桌。
2007-05-09 娃哈哈达能闭门谈判，诉讼战可能性已不大
娃哈哈集团创始人宗庆后发出感叹：“由于当时对商标、品牌的意义认识不 清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的商 标使用合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻 烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈
从当初的完美联姻，到高调决裂，达能和娃哈哈彼此演绎的，实际是一样典 型的资本博弈。当初达能和娃哈哈合作，双方就各有各的盘算，双方对合作的情 况也相当的了解。
从达能而言，并购是其战略和经营的手段。目前为止，达能收购了乐百氏
92%的股权，上海正广和50%股权，汇源集团22.18%的股权，乳品行业上海光明 酸奶和保鲜乳二个项目的45.2%股权，并购了蒙牛乳业49%的股权等一系列与合 资公司有竞争性的企业。并购是达能获取高利润最直接的方式。达能与娃哈哈的 合作，目的是为了取得最大利润。进一步而言，达能并购娃哈哈以及其他一些大 企业的行为，显然不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将企业 股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。因此，为 了达到并购娃哈哈的目的，达能早在10多年前就设下圈套。
另一方面，从娃哈哈而言，当初的合作是为了获取技术，宗庆后欲实行的是 “市场换技术”的策略。但是，达能除了坐享分红之外，并没有给娃哈哈带来技 术投入。2006年11月起，娃哈哈的经销商除了继续与合资公司下属的销售公司 签订合同之外，还需与杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司签订合同，并要求各经 销商处办理该销售公司金卡账户外，尚需在该营销公司开立金卡账户，经销商的 所有贷款都将分别打入两个不同的账户。这样的财物操作，显然是为了把合资公 司和非合资公司的经营分开来，把非合资公司的销售账目独立结算。
3.2.2 深度剖析
这场10年的合资历程以及今天达能和娃哈哈的并购与反并购斗争，其实演
绎的事是资本市场的博弈。在这场博弈当中，娃哈哈陷入了被动的不利境地。纵
观整个娃哈哈的整个发展历程，娃哈哈陷入这样的境地是有着一定的必然性的。
究其根源，主要原因有如下几点。
一、娃哈哈企业思想封闭，不能适应市场国际化，资本运作无国界的现代 企业运营模式。
第一，娃哈哈企业狭隘的“家”文化成为了发展的最大限制。娃哈哈的经营 哲学是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。这种以人为本，为祖国奉献自我的 精神，体现了儒家文化中“修身、治国、平天下”的思想。但是，娃哈哈企业， 没能很好的把握这个度，陷入了过于狭隘的思想中。在与外企合资的过程当中， 娃哈哈坚持的三原则之一“坚持娃哈哈的全权经营”，合资方没有一个人进入娃 哈哈企业的管理层。同时，宗庆后认为达能不了解中国市场的状况，达能的迅速 发展得益与娃哈哈的合作。从这点看来，娃哈哈过分以企业自我为中心，以“小 家”思想封闭自我。娃哈哈企业没有意识到“家”的概念，在今天以国际市场为 舞台的背景下，应该是“大家”，是无国界的。
第二，娃哈哈缺乏对国际市场、跨国界竞争的认识。之所以，在达能提出收
购娃哈哈51%的非合资公司时，宗庆后发出“达能是恶狼，从一开始就设圈套” 的呼喊，对达能的恶意并购只能做出无奈的反应。根源于娃哈哈对国际市场缺乏 一个全面的、深入的认识。娃哈哈只具有20多年的历史，相比于国际上的具有 较长历史的企业来说，仍然是稚嫩的。娃哈哈企业缺乏对国际市场的了解，对国 际市场的“险恶”认识不清，娃哈哈在经营上，又把目光局限于国内市场，不积 极主动地参与国际化竞争，不积极主动了解国际市场，致使在国际市场的竞争上 处于被动的地位，甚至被“暗算”却全然不知。
二、娃哈哈企业文化根本上是宗庆后的个人文化的体现。
宗庆后的个人文化一直是娃哈哈企业文化的核心组成部分。娃哈哈 “励精 图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息” 的企业精神，正是企业创始人宗庆后 在总结个人经历的基础上提出来的。宗庆后成为《2004年胡润百富榜》中十位 最具影响力的企业领袖之一。宗庆后具有强势文化的思想，大权独揽，不设副总 经理，亲自跑市场，他的铁腕控制力无疑是创造了娃哈哈的神话，然而这种神化， 已经却使娃哈哈面临着被挤出市场的危险。根据我们的分析，宗庆后以下几点个 人文化，对娃哈哈陷入与达能之争的困境，具有不可推卸的责任。
第一，宗庆后狭隘的排他性文化思想。由于个人经历的限制和影响，宗庆后 的个人思想带有狭隘的民族色彩。宗庆后虽想把娃哈哈企业推向国际化，走向世 界，但是宗庆后却始终没有接纳和认同世界市场的游戏规则。与达能合作，宗庆 后坚持不接纳合资方人员进入管理层。与达能合作，但并不听取合资方意见，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少资金，要合资就必须按照娃哈哈的意思办，否则把钱 拿回去的”的威胁。宗庆后认为外资并不能给娃哈哈带来任何新的发展效益，合 资只是为了“加快发展适度而已”。宗庆后过于狭隘的民族观念，排斥甚至鄙视 外资的思想，导致了他轻视市场的险恶，为娃哈哈陷入困境的埋下了伏笔。
第二，宗庆后过份自信的态度。宗庆后在接受《中国经营报》的采访中，说 道：“（与达能）合资时，我们没从银行贷过款，并且银行里一直就存有近10亿 的现金。引进外资只是为了提高发展速度。”在宗庆后看来，娃哈哈能够只依靠 自己的力量在市场上游刃有余，越做越大，越做越强。宗庆后也从来不认为达能 会对企业的发展形成威胁。娃哈哈自成立以来的发展势如破竹，更是强化了宗庆 后的信心。但是在市场上，没有任何一家企业是永恒的赢家，娃哈哈也不例外。 对娃哈哈发展的过份自信，使得宗庆后在10年的合资过程中放松了对达能的警 惕，以至于达能强制并购时，娃哈哈显得措手不及。
第三，由于宗庆后的个人经历的限制，宗庆后依然显得稚嫩。宗庆后并没有 掌握国际市场的游戏规则，对国际市场认识不清，因此10年前签订《商标使用 合同》的他只是单纯地认为，这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力 的认可和肯定。他根本不会想到，正是那个决定会把娃哈哈推向今天困境。
3.3 TO WIN THE GAME
3.3.1 产品层面
我们以“非常可乐”为例进行说明。
娃哈哈企业对非常可乐目前的状况过于乐观，非常可乐存在的以上4点失误 将可能把非常可乐带上绝路，应验“非死不可”的结局，娃哈哈在非常可乐上笑 不起来。深入分析，我们认为娃哈哈没有坚持站在消费者的立场，无论是产品设 计还是宣传造势，都徘徊在主要市场和主流文化的边缘。要打破这种尴尬的局面， 我们小组高呼，必须秉承：Customers and Culture comes first的原则。为此针“非 常可乐”要生存发展，我们认为应该从以下几个方面进行整改。我们认为基于可 乐产品的这种特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化营销”。
具体应做到：
（1）定位高瞻远瞩（High Position）
采用“三位一体”的立体式定位，可以更快、更广地拓展产品的生存空间。 为产品未来的发展铺平道路，而不是人为地设置不必要的障碍。
农 村（国内）
国际市场
城 市（国内）
（2）产品具生命力(Energetic Production)
产品的文化是企业和消费者双方共同作用的产物。因此，企业必须站在消费 者的角度，怀着“以消费者为本”的心态，将自身的独特企业文化与可乐这种产 品的特有文化有机结合。我们小组，以深厚的中国文化为依托，以娃哈哈企业文 化为基础，结合消费者，设计出非常可乐的文化发展路线图：
中国文化
企业文化
（WaHaHa）
非常可乐
精彩 欢乐 健康
（Wonderful） （Happy）
Healthy）
（ 年轻人的主流文化 社会文化
（3）将企业文化融入主流文化中（Leading Cuture）
产品是企业文化的重要载体，企业文化则是产品的根基。娃哈哈的核心企业 文化——“家”文化——为非常可乐的发展提供了很坚实的企业文化背景。
在“家”文化的指导下，要突出“精彩”“欢乐”的文化取向，非常可乐要
尽量选择与年轻人生活贴切的各种商品作为其文化的载体，例如与快餐行业—— 乡村基、真功夫的长期合作，与MP3\MP4制造商、各手机制造商、电脑厂商密 切合作。努力将非常可乐的可乐文化融入到主流文化中，并在主流文化不断延伸 和发展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必须更积极投身社会公益事业和各 项热点活动。如关爱艾滋病患者，关心农民工、下岗职工等弱势群体。站在奥运 会、世界杯、CBA等各大体育赛事的巨大商机面前，要努力把握，有主人翁的 意识。
3.3.2 企业层面
明道篇——价值取向
对整个企业的发展做一个更全面的发展计划，提高风险应对能力
产品改为红、黑色， 商标用飘逸的毛笔 字体，象征中国深 厚的文化底蕴
“家”文化
娃哈哈要打扮成什么模样呢？恐怕现在连宗庆后也说不清楚。无可否认，娃 哈哈自成立以来发展还比较平稳，这与宗庆后慎重的个性有很大关系，但是，只 要回顾娃哈哈走过的路，我们不难看出发展的“随意性”。宗庆后说娃哈哈要走 多元化发展道路，减低企业的承担的风险，这十几年来，娃哈哈的“多元化”确 实让人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产 品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。奶粉、石油、房地 产等方面，娃哈哈都想过或者尝试过涉足。由此可以看出，娃哈哈的发展需要一 个整体和前瞻性的规划，立足企业的使命，让员工看到自身所在企业的发展宏图， 提高员工对组织的认同感。
优求篇——组织运营管理
逐渐改变现有的组织模式，给企业注入新的活力
宗庆后以后很难会出现第二个宗庆后，因为宗庆后的存在，娃哈哈具备培养 宗庆后的土壤。现在在娃哈哈，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中 间环节，这种管理模式在中国乃至世界的企业中都是罕见的。自娃哈哈创立以来， 这种特殊的模式一直延续到现在，历史也说明它是成功的，至少目前企业在这种 模式下运行没有出现什么大问题。但是，有句话叫做“时势造英雄”，宗庆后只 是时代的“产物”，现在的娃哈哈已经不出于这样的时代了，因为娃哈哈是宗庆 后一手带大的，现在谁也找不到这样的机会了。然而，企业还要继续发展，没了 宗总，娃哈哈应该怎么走下去，这是一个严峻的问题。
我们认为，娃哈哈要长远的发展下去，必须勇敢面对现在特殊的管理模式， 并尝试逐渐改变它。宗庆后需要逐渐的放权，一步一步地培养起得力的帮手，设 立副总经理一直，最终实现改变直管的局面。这不仅能提高高层管理者的积极性， 而且能够为企业的发展输送源源不断的人才。
树人篇——人才发展篇
建立起干部储备制度，维持发展的稳定
娃哈哈在市场上面的动作比较多，十几年来发展得比较快比较好，这是值得
我们肯定的，但是我们可以看到，在另一方面，对“家里”的关注似乎相对少些。 一个企业的发展壮大是一个持续的过程，这就要求优质干部的供应是持续，这才 能维持企业发展的稳定。余世维过说：“公司在内部培养人才应该从干部储备 （MA）开始。”无论是总经理还是部长，随时都要有后备人选，前面的人倒下了 或者调职了，马上有人可以顶上，尽可能的减小这方面变动带来的动荡。
世界500强的CEO中，有170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都 在GE的储备干部研究班学习过。在我国，华为有华为大学，海尔有海尔大学， 形式与GE的研究班一样。娃哈哈可以效仿这种做法，建立起一种制度，随时为 企业管理层输送有能力的干部，稳定企业的发展。
