案例
在湖北有一家生产汽车饰件系统的合资企业，合资双方出资比例为50％：50％，自1996年合资以来出于某种考虑，公司总经理一直由外方担任，公司经营业绩可圈可点。该企业前身为国有企业，合资后在其领域无论从生产能力还是从设计开发能力来看都处于国内领先地位。公司建有市级技术中心，该技术中心因为聚集了一批优秀人才并拥有先进的仪器设备而在国内首屈一指。他们曾经成功地开发了几款车的全套饰件系统为企业带来了丰厚的回报，同时在业内树立了品牌。公司员工经过项目的锻炼和大量国外、国内的培训已经技术娴熟并且非常成熟。同时也形成了独有的工作作风，例如技术中心的设计师们形成了较灵活机动的工作风格：喜欢边听音乐边工作、会经常翻阅大量的专业报刊杂志、可以通过网络来关注业内最新的动态。因工作需要他们可以随时到生产现场观摩或是请教一线员工。就这一点来说禁止串岗的规定对他们基本没有约束力。另外因为设计工作涉及机密性的缘故所以甚至连纪律检查人员都不能干涉他们岗位上的在其他部门看来是违纪的行为。尽管工作灵活甚至在外人看来有些散漫但过去所有的任务都出色完成了，管理层对此工作方式持默许的态度。技术中心的部门经理x赞许此工作方式，同时他采取透明、较民主的管理方。2001年2月该中心接受了来自广东某汽车厂全套饰件系统的设计任务，设计工作担子重且时间紧迫。为了更好的完成此任务并进一步提高综合设计能力，经公司经营委员会协商决定，由总经理M出面花巨资从合资方的英国技术中心聘请来了印度人Da—vid担任该中心的技术经理，而中心的原部门经理X担任技术中心行政经理(按道理技术经理只负责技术方面；其他职责，包括薪水的确定、奖金的发放等都应由行政经理负责)。因该中心以前经常有与外方合作的横向项目，所以大家对David的到来见怪不怪，都像往常一样工作。然而David的到任打破了技术中心的平静，在中心员工和David之间造成了冲突并影响了工程进度，给公司造成了损失。公司内掀起的波澜，让员工们亲身体会到跨文化沟通的难题，也使David满怀困惑地离开了中国。
分析
有效的跨文化沟通，需要双方知己知彼，不仅要了解对方文化背景的特点，还要了解各自所在文化环境中独有的文化特色。合作双方高层人员应该预先学习和了解对方的社会经济、文化以及企业经营管理的具体情况，学习国际的合作知识，以在合作中，把文化冲突缩小到最低限度。建立相互尊重、平等、正规的交流协调机制，在相互冲突中取得一种动态平衡，形成具有高效凝聚力、能够和谐共处的团队。即使出现冲突，也要本着求同存异，相互适应，相互理解，共同协商的原则去解决。1 1选自《管理沟通－案例101》，山东人民出版社出版
