专家访谈：六顶帽子帮你换脑 受访人简历
钟常富（中文名）：本名Jeffrey Jones，是致力于地区性人类资源和人类能力提高技术（HPI）及培训的咨询公司JoesAsia的董事总经理，同时也是爱德华狄泊诺培训协会的一位正式教员。他在训练和发展公司有着13年的经验，其中10年是在亚太地区。他的经验包括亚洲多国、瑞典和美国授课和为客户工作。
才经理由
记得1992年在巴塞罗那奥运会的开幕式上，一位射箭运动员引弓飞箭点燃奥运圣火的创意曾令全世界人民拍案叫绝，我当时也是其中被深深感染的一个。谁承想，就在日前钟常富先生来京主讲由该课程北京华北地区的独家代理51e-training举办的国际创造性思维和思维技巧直接教学方面的重要权威狄泊诺博士发明的“六顶思考帽子的方法”培训课时，这个创意竟被看做是不值一提。
在钟常富看来，完全有比这更大胆的设想：让一位获得过世界跳水锦标赛冠军的运动员身着特殊材料的服装站在跳台上，台下的火炬池则是一个油池。当另一位运动员用手中的火把将跳水运动员身上点着之后，他跃身跳入油池，从而点燃奥运圣火。也许这时全世界上亿名观众都在为这位跳水运动员的生死捏着一把汗，谁知过了一会儿他竟面带微笑地重新走上了跳台。这不是在进行魔术表演，原来由于水的比重比油重，所谓的油池不过是在水的表面上浮了一层油，当油面被运动员身上的火焰点着之后，潜入水中的运动员已通过水下的安全通道脱险了。
钟常富说，中国已成功地申办了2008年的奥运会，因此中国还有机会作出一个更令人意想不到的开幕式，而要做到这点就需要具有创新性的思维。“六顶思考帽子”教给人们的就是对自己的思维进行管理并开发出创造性思维的方法。正如狄泊诺博士的一句名言：要想有好主意就要到我们常常认为不合理的地方去想。
才经案例
由餐厅假设引出的多种可能性
在课上有这样一个小练习：钟常富问在座的学员们，如果提到餐厅一词你能想到的都有什么东西？于是大家回答有食品、饮料、桌椅、服务员、厨师、卫生间、灯、音乐等等。钟常富将这些词一一记在了黑板上。
然后他让大家去思考这样一个问题：如果一个餐厅没有了上述这些东西会怎样？这样做又有什么好处？听到这个问题，现场的气氛一下子活跃了起来。在没有服务员的情况下，大家回答那可能是一家自助餐厅，这种做法的好处就是省去了人员的开支；如果没有了桌椅，大家认为这可以是一家专门做外卖生意的餐厅，这种外卖餐厅的优势在于可以通过降低场地成本而获利……当问到最后一种可能性，即一家餐厅什么时候可能不提供食品时，有人说那是还没到营业的时间；也有人说那可能是这家餐厅已经倒闭了。
但钟常富告诉大家，其实还有这样一种可能性：在日本，妇女们非常喜欢做饭，她们常常买来教授做饭方法的书或是从电视节目中进行学习。但在日本遇到的一个问题是，一般家庭的居住面积都比较小，如果主妇们想请客人到家里来欣赏她的手艺会非常的不方便。是不是就产生了这样一种可能性：某一家餐厅只提供优越的环境、可供你使用的服务人员以及设备完备的厨房，但只是没有厨师。而请朋友们来这里就餐的主妇们都会自己亲自下厨做饭招待大家。当问及这样做能带来哪些好处时，大家认为最重要的是为餐厅节省了厨师这块费用很高的成本。还有一位学员指出，这样做的好处是可以将主妇们不愿去做的事都交给餐厅，比如让她们去清洗一顿盛宴之后的狼藉杯盘。
这个想法很快得到了钟常富的认可，他指出，好的环境氛围、舒适的服务、展现自己手艺的机会和省去其他因做饭而带来的烦恼恰恰是这种没有厨师的餐厅的魅力所在。可见，每个似乎是不合理的逻辑之中往往会蕴育着新的创意。
才经锦囊（狄泊诺博士）
为何需要“六顶思考帽子的方法”？
狄泊诺博士认为，发明这种新的思考问题方法的目的在于要改变我们过去的思考行为，因为传统的思考文化是被“争论”和“批判”的习惯所支配的，这种思考习惯是很适合古希腊和文艺复兴时期那种非常稳定的社会环境。
但这些传统思考系统的主要弱点是缺乏建设性能量、设计能量和创意能量。点出一些小毛病或许能引发出一些改善，但却没有建立起新的东西。而现今的时代，对建设性和创意性有大量的需求，在解决问题、开发新机会和制造新潜能方面也有很大需求，因此以往的思考习惯就显得捉襟见肘了。
而“六顶思考帽子的方法”的价值就在于用平行思考的力量替代了以往对抗和相反的思考，它解放讨论者的心思，使这些心思以更富有建设性和更强有力的方法操作。
什么是“六顶思考帽子的方法”？
所谓“六顶思考帽子”，代表着六种不同方式的思考，“帽子”只是对思考的一种形象的比喻。为何是六顶而不是五顶或七顶呢？狄泊诺博士指出，少过六顶帽子，便不能有效地概括所需要的各个不同的思考，因此六顶是最少的帽子数量。而多过六顶又会造成混乱，六顶应该是人们可以轻易记得的最高数字。这六顶帽子分别是：
纸张通常是白色的，而纸张又通常与资料和资讯联系在一起，因此白帽子代表资讯，当戴上它时，思考者本身只专一地考虑和资讯有关的东西，比如：在这方面我们有什么样的资讯？我们需要怎样的资讯？我们希望得到什么资讯？我们如何得到了遗失了的资讯？“想一想我们对这个市场的情况知道多少？”是白帽子的一种思维逻辑。
想象火炉里红色的火焰就使人感到温暖，因此红帽子代表情感。红帽子绝对许可思考者加入感情、直觉、预感和情绪之类的东西，感情可能是基于一个情况中的复杂经验，它不一定可以被分析。在讨论中，感情和直觉可能是宝贵的材料，但通常它们被排除在外，因为它们并不是事实或逻辑。六顶帽子系统在探讨一个课题时，为感情提供了一个实用的空间。“告诉我你们的感觉如何？”成为红帽子的经典提问。
法官是一种很认真的人，而他们通常又穿黑色的衣服，因此黑帽子代表着谨慎。黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图。它是个带有逻辑性的负号，正因如此它是思考中最有用的部分；如果没有黑帽子，思考便会完全不真实并往往造成祸害。值得一提的是人们常常随便滥用这顶黑帽子，以为只要无时无刻戴上黑帽子就行了，这实际上是种错误认识。“让我们想一想还有哪些危机？哪些事可能出错？”“这个决定看来是正确的，让我们戴上黑帽子检验一下，我们需要谨慎。”这些都是应用黑帽子思考方法时的一些做法。
黄帽子代表逻辑性的正面思考，它寻求利益、价值观和可能性。黄帽子可以辅助黑帽子，它寻求如何表示一些事物可以实行，同时得到利益。其所提出的主张必须有充足的理由，虽然黄帽子是乐观的，但它也必须是实际的。黄帽子需要更多的深思熟虑，如果一些事情不能完全符合实际经验，那么便会有问题产生，有了黄帽子，我们必须刻意去寻求价值和利益。“我们已有了黑帽子，现在让我们戴上黄帽子，看看这个提议有什么利益吗？”这便是戴上黄帽子的一种反思。
想象一下草原、发芽和绿叶生长，青帽子代表着创造性。它为周详的创造构思提供了时间和空间，戴上青帽子随时都会产生思想火花以方便创造。青帽子提出新的主意和开辟其他新途径，它不需要建立在逻辑的基础上，它允许我们提意见，即使这些意见并非是很周详的，因为它们的价值可以在以后检定。像文章前面提到的一些案例都是在戴青帽子后产生的结果。
想象蓝色似蓝天或是整体观，蓝色有时也意味着冷静，所以蓝帽子代表着管理思考，它是有关思考的“程序控制”，使用蓝帽子，超脱地观察这些进行或正在进行的思考。蓝帽子要求总括和结论。它订立了思考的议程，同时，也在各个时刻提出下一个步骤。再有就是在思考过程中提供意见。蓝帽子计划和控制思考，并尽力寻求最佳的思考，就像交响乐团里的指挥尽力从每一种乐器中提取精华一样。“我们需要用蓝帽子来列明我们应该做些什么。”不失为一种简单而有成效的思考管理之道。
在一个团队里,为某个问题争论不休时,当对某个问题把握不定时,可以尝试用这个方法去看问题,今天学习看到的.它是爱德华博士发明的一种目前很流行的思考方式,这里简单归纳下其思维方式：该理论认为,当多于6个帽子时,人太多,造成混乱,6订帽子,刚好反映问题不同的角度。
六顶帽子思考法的使用方法 六顶帽子思考法特点一览表
1.白色帽子思考法
白色帽子思考法的主要特点是细致，客观，注重细节和沟通。它是沟通的有效工具，它强调的是事实本身而不是解释。
其行为要点最重要的是事实。这是最基本的一个方面，其他的都是对这个方面的扩展。
要清楚的知道事实和解释之间的差别，是相信的事实还是验证过的事实，是事实本身还是近似事实，都要明辨区别。
如果了解真实的情况不可能，或者成本很高，应该采用“一般来说”或“绝对真理”的做法。须要注意的是，这个“一般来说”或“绝对真理”是有一定条件的，要注意其适用的环境因素有没有发生变化，如果发生了变化，“一般来说”的经验或“绝对真理”可能就不再适用了。 2.红色帽子思考法
红色帽子思考法是情绪化、感情化、非理性的。因为人是情感性的动物，情感自始至终在引导、影响着我们的思考，所以在传统的思考方法当中，把这些情感因素列为对思考的一种干扰，要尽可能排除。但是六顶帽子思考方法把情感因素作为合理存在，给了它一个合理的存在地位。因为它的确在主导着我们的想法。红色帽子思考法的行为要点的一个重要方面就是不要问为什么。此外，红色帽子思考法不光是正面的，也包括负面的，只要是非理性的想法都归在红色帽子里面。 3.黑色帽子思考法
黑色帽子思考法的特点是否定的、怀疑的、悲观的。它的行为要点是合乎逻辑的。同时，在运用这种方法时，要避免辩论、避免沉溺于攻击他人的快感之中。 4.黄色帽子思考法 黄色帽子思考法的特点是积极的、乐观的。它与黑色帽子恰好相反，一个是朝最坏的可能性去思考，一个是朝最好的可能情况去思考。不过，黄色帽子思考法的行为要点跟黑色帽子的行为要点却很相像——要有逻辑，而不是想象，即使是想象也是有限的。无限的想象无论朝积极的方向还是消极的方向，都把它归在红色帽子底下。
当讨论的是一个新事物、新办法、新思路的时候，先要扶持；但是戴完黄帽子以后还要戴黑帽子，要考虑这个新东西在未来的成长过程中可能要面对的风风雨雨，要考虑怎样去防范这些风风雨雨。
发生负面情况或者风险比较大的时候，要先戴黑色帽子，先把最坏的情况想出来，做好防范，避免最坏可能性的发生，尽量减少可能的损失。在这样的情况下应该先戴黑色帽子，然后再戴黄色帽子。
表12-2黄色帽子与其它帽子对比表
5.青色帽子思考法
黄色帽子没有离开现状，就好像我们蹦得再高，也终归会回到地面上。但是青色帽子就突破了地心引力，到了另外一个领域里。它最大的特点是：新、变。
要用创新的变化的想法，集中所有人的精力去创新；要清楚认识到这种创新可能是没有结果的，但是这不妨碍在这方面付出心智去考虑到各种各样的可能性。
创新性思维的方法很多，有坐标交叉法、随意诱因法、加减法等等。 6.蓝色帽子思考法
蓝色帽子作为控制者和组织者，其最主要的责任就是控制、组织、指挥和协调整个思考过程，使思考过程程序化、清晰化、条理化。其技术要点有两个：问正确的问题和定义问题。蓝色帽子还要在思考的过程中不断做摘要、概括、总结，维持思考的秩序，使思考集中到一个方向，不断的从一个台阶走上另一个台阶，不断前进。 什么是六顶思考帽?
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。
六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：
增加建设性产出
充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。 提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。
编辑六顶思考帽为何有效?
任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：
白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能；
黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能；
黑帽子 黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能；
红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能；
绿帽子 绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能；
蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。
但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。
“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 编辑六顶思考帽的应用
在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
1、陈述问题事实（白帽）
2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
5、总结陈述，得出方案（蓝帽）
编辑六顶思考帽的创立者
爱得华·德·波诺是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。 编辑案例分析
作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如:
德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。
J.P.Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。
麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。
在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。伊莱克斯电器（中国）公司培训
