关于进一步深化后勤社会化改革方案
（讨论稿）
为深化学院后勤改革，加快后勤社会化进程，转换机制，优化结构，增强活力，提高效益，更好地满足学院改革发展的需要，根据第四次全国高校后勤社会化改革工作会议精神，结合我院实际，制定本方案。
一、后勤社会化改革的总体目标
学院后勤社会化改革的总体目标是:在保证后勤为学院教学、科研和师生生活提供优质服务的同时，改革后勤管理体制，使后勤从过去单一的行政管理体制，通过管理、服务和经营功能的规范分离组建准企业化的经济实体，使后勤服务管理实现企业化，后勤服务生产实现专业化，后勤服务产品实现商品化。经过努力，最终建立起符合我院特点和教育教学事业发展需要的后勤社会化保障体系。
近期目标是用一年左右时间，改革现有管理体制，在现后勤服务中心的基础上组建后勤集团，实行人事、劳资、财务相对独立的准企业化管理。
中期目标是用两年或更长的时间，创造条件对宿管、膳食等后勤保障工作进行社会化改革。
然后逐步实现多实体向大实体转变，并在条件成熟时将后勤集团建成实行完全独立的法人资格经济实体。
二、后勤社会化改革的基本原则
（一） 坚持实事求是的原则。从我院后勤社会化改革的现状出发，通过深化改革寻求新的突破和发展。
（二）坚持为教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律。
（三）坚持“四个有利于”的原则。改革要有利于提高学院后勤服务的质量和管理水平，有利于减轻学院的负担和提高学院办学效益，有利于保证学院的发展和稳定，有利于实体的发展壮大和教职工待遇的逐步提高。
三、后勤社会化改革的主要内容
（一）管理体制和运行机制
撤销现有的后勤服务中心，在其基础上成立江西外语外贸职业学院后勤集团，仍为学院附属机构，变行政经费划拔为行政经费划拨和管理服务目标收费制相结合的管理体制。后勤集团共设置6个下属机构，办公室（兼财务室）和5个专业化中心，分别为绿化环卫中心、房产及维修服务中心、水电管理中心、汽车运输服务中心、医务所；根据经营性质不同，划分为以下两类：
1、经营性：
房产管理及维修服务中心，主要职责为：
①青年教师公寓的分配、管理与出售；
②校内各类设施的中、小型项目维修和改造；
③学院招待所的经营管理；
④教工集资楼物业管理的前期和试点工作；
⑤校内各门店、超市等的经营管理。
其中第
一、二项职责为服务项目，仍实行行政拨款方式，实报实销；第
三、
四、五项职责为经营收费项目，采取管理目标收费制。
2、非经营性
（1）绿化环卫中心，主要职责为：
①负责学院园林、绿化等人文景观的建设；
②校园道路、宿舍区等公共环境的清扫与保洁；
③公共卫生设施（垃圾箱、公厕等）的清扫和保洁；
④大型会议及活动的摆花服务；
⑤负责全院生活垃圾转运工作；
⑥环保和“四害”防治等工作。
（2）水电管理中心，主要职责为：
①负责学院的水、电正常供应；
②负责学院配电房、配电设施、输电线路、水泵房、加压站、输水管线的建设与管理；
③用户水、电设施的维修及管理；
④负责收取水费、电费，并做好节水、节电工作。
（3）汽车运输服务中心，主要职责为：
①负责学院的各项运输任务；
②负责车辆的维护保养。
（4）医务所，主要职责为：
负责全院师生员工的医疗卫生服务。
以上四个中心所属业务全部为非营业性质，实行行政经费定额划拨制。
（二）人事用工制度
后勤集团实行全员聘用制。后勤集团总经理由学院聘任，副总经理由总经理提名，报院党委审批后聘任，分别享受学院正（副）科级干部待遇；各中心经理由集团组织竞聘产生，总经理聘任，聘期内实行服务目标与经济目标责任制，以契约形式进行管理，不定级别；其他人员实行劳动合同制，在明确岗位名称、职责、任务目标、上岗条件及相应待遇的基础上，实行公开竞争上岗。后勤集团与上岗职工建立严格、规范的劳动合同关系和优胜劣汰的用工机制。
后勤集团有独立的用人自主权。集团成立后，学院原则上不再以指令性方式向集团安排人员，但后勤集团如有空岗，要优先吸纳学院
内部富余人员。集团要严格控制新进员工数量和质量，确因工作需要吸纳人员时，要对其进行认真考察，并报学院组织人事处备案。
（三）工资福利政策
原后勤服务中心享受财政供给的事业编制人员和聘用制员工，按“老人老办法”管理，仍保留档案工资、职级、职称、技术等级；继续按国家和省政府的工资政策，将本人的增资、补贴计入档案工资；有资格参加学院各职能部门及各系部有关岗位的竞聘；可申报、评定高于原级别的专业技术职称、职员职级和技术工等级；其住房公积金、养老保险金、失业保险金、集资房及货币补贴等社会保障费用享受学院事业编制在职人员同等待遇。
集团成立后，原有和新进临时用工，均由集团制定相关福利待遇政策，不享受与学院在编职工和聘用制职工的同等待遇。
集团员工工资实行具有企业特点的结构工资制。员工按照竞聘岗位、中心效益以及对集团的贡献大小实行“基础工资+岗位工资+效益工资+奖励工资”的工资分配办法。
（四）财务管理
后勤集团设财务室，由学院财务处委派会计，实行相对独立的二级财务，接受学院财务处的指导和行业系统的管理。后勤集团各中心在财务室建账，分别单独核算。
（五）资产管理
按照“合理剥离、有效重组、严格监管、适当扶持”的原则，在全面清查、编制财产目录、评估核实价值的基础上，划入改革范围的部门使用的不动产、固定资产、专项资产等划归后勤集团使用。
移交到后勤集团的资产，所有权属学院。后勤集团应建立资产管理制度，对占用学院资产承担安全、保值增值和不流失的责任，不得转租、转借、抵押，更不能变卖，对原资产进改造、扩建、修缮、处
置的必须报学院审批，并办理规范的报批手续。
（六）收入分配原则
后勤集团非经营性业务实行实报实销制度，为学院提供良好的后勤服务保障。经营性业务和管理服务收益，在实行严格的成本核算之后，净利润分配采取如下原则：20%作为上交学院的利润，30%作为集团发展基金，50%作为集团奖励基金。
（七）管理和监督机制
分管后勤工作的院领导及学院组织人事处、纪检监察室、财务处要对后勤集团的经营管理、人事用工、财务等方面负起监督职责；后勤集团建立完备的自检体系，形成专检与自检，师生监督与舆论监督相结合的监督机制。
四、后勤社会化日程安排
后勤社会化改革问题多、难度大，牵涉面广，必须逐步推进。
1、2009年9月，成立学院后勤改革领导小组和后勤改革工作小组，研究制定改革方案。由工作小组进行固定资产、人员岗位、经费运转成本、收支关系等工作的测算。
2、2009年9月——12月，由后勤服务中心按照本方案要求，提出后勤集团的详细组建方案、管理章程、人员聘用、内部分配、财务管理、收费项目及标准等办法，并会同学院财务处、纪检监察室制定出后勤资产评估登记办法和对后勤实体实行经营服务监控的具体办法，报学院批准后执行。2009年底，筹备成立后勤集团的各个机构，做好分离前的各项准备工作。
3、2010年初，后勤集团成立，试运转。
