家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。如今已成为我国最大的家电零售连锁商。高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。
本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。
一.背景1.1供应链管理背景
随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。企业的经营模式也先后经历了三次变革。20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。迈克尔·波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。
但20世纪80年代以来市场环境发生巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化，不确定性增加，企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场。经济全球化趋势日益明显，这给企业经营带来的不仅是市场机遇，更增加了竞争难度，因此供应链管理的思想应运而生。由此企业经营便进入了供应链管理阶段。
所谓供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。在供应链管理中，企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自身的资源来参与市场竞争、提高经营效率，而要通过与供应链各参与方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共赢的互助合作关系。
因此供应链成员之间应该实行信息资源共享，共同承担利益与风险，建立起充分的信任关系，把从供应商开始到最终消费者的整个供应链作为整体进行管理，始终从全局和整体上把握供应链上的各项活动，实现供应链整体的最优化，提高整个供应链及各个节点企业 的竞争力。
零售连锁行业是连接消费者与生产供应商的流通行业，一方面最接近消费者，可以最先了解到顾客的需求，准确掌握销售产品的数据，把握顾客的需求趋势，满足消费者的需求。另一方面零售连锁企业又和制造商供应商连接在一起，消费制造商供应商的产品，最终来满足消费者需求。所以零售连锁行业是一个十分重要的行业，对商品流通起到“桥梁”的作用。
零售连锁行业的良好发展是国民经济持续健康发展的基础。正是由于零售连锁行业的特殊作用，才使得供应链理论对零售连锁行业的影响更大。通过供应链管理来建立零售连锁行业的竞争优势已成为行业的共识。
略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
2.2供应链管理现状
2.2.1采购管理
(l)中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。
(2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如:海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。
(3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措，在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。
(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。
2.2.2非稳定的供应商关系管理
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有效扩张的模式。
(1)第一种便是国美的“类金融模式”，国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。因而也导致了其与供应商关系的紧张。
(2)第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如:促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。以2002年和2004年为例，2002年国美的非主营业务收入增让率是其主营业务收入增长率的3.51倍，2004年国美的非主营业务收入增长率是其主营业务增长率的1.83倍。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
2.3供应链管理取得的成绩
2.3.1高效的低成本采购
国美的经营理念之一就是“薄利多销”。因此价格是国美在经营中的一个最有效的竞争工具，而采购作为供应链管理的起始环节，更是国美严格把握的一个环节，低成本采购是国美采购管理的核心，国美采购中的各项活动都是为了低成本而服务的。
2.3.2日渐成熟的物流配送模式
国美的物流配送模式的是一个逐步演化的过程，如今已经形成了比较成熟的集中配送的物流配送模式。从国美物流管理的现状我们可以看出，国美的物流配送模式先后经历的90 年代初的“大库一小库”配送模式，%年代中后期的“门店储存配送”配送模式，再到现在的集中统一配送模式。这个过程是国美物流配送日渐成熟的一个过程，同时国美的物流配送模式也是与国美每个时期的规模相匹配的。90年初期，这时国美的业务仅限于北京地区，因此采用“大库一小库”配送模式，随着国美业务的进一步扩大，后来国美采用了“门店储存配送”配送模式。到了90年代后期国美逐步走出北京，将业务开展到全国，这时国美原有的物流配送模式已经不能很好的服务于国美的门店及顾客等环节，因此变革为集中统一配送，从而使国美获得进一步的发展。如今国美的集中配送模式已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大量的成本。与此同时由于流程上的优化国美在配送中的装卸搬运次数减少了许多，商品残次率也大大降低。
