国美公司的战略环境分析
一、国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：
1、政治法律因素 （1）、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。 （2）、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。 （3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。 （4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
（5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》。
2、经济因素
（1）、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
（2）、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。
（3）、人民币汇率上涨、对外升值3%。
（4）、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原
材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
（5）、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
(6）、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。 3.社会人文因素
(1)、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
(2)、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
(3)、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
(4)、信贷消费观念正在逐步形成。 4.技术因素
(1)、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
(2)、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。 二，竞争者分析
1， 供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。 国美商业模式如下图：
2， 购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。 3， 行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。 4，替代品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。 5， 现有竞争者之间的竞争
国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元，同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比增长65.9%。
苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%。 2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿元，同比增长 56.03%
苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。
国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间（不包括非上市门店）。
国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。
苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。
国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不明确。
国美组织管理和企业效率不及苏宁。
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1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。 O
2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。 O
3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。 O
4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。
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5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。
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6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。
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7、对节能、低碳产品需求量增加。
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8、国家积极促进海峡两岸经济合作，经济贸易限制减少。 T
1、通货膨胀、物价上升，影响消费者的家电消费选择。
T
2、更多专业家电商场、厂商自建品牌商店，对国美威胁增大。 T
3、消费者对产品的质量、服务等要求逐渐高。 T
4、家电销售行业竞争加剧，苏宁高速发展和开拓，在各方面赶超国美。
国美电器内部条件分析
资产资源：（图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。） 组织资源：（组织结构）
运输资源：拥有自己的较高效物流团队。
无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的 知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到 了一定伤害。较高的经济效益等。
组织资源：
（组织结构）
控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。企业运营出现大量问题。
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。
运营利润下降12.36%
净利润大幅增长
单店利润增幅达60.99%
国美电器近五年单店利润变化情况
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1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。 S
2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。
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3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。 S
4、产品低价政策优势强。 S
5、融资能力强。
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6、物流网络系统完善。 S
7、企业执行力较强
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1、与供应商关系较紧张。
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2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。 W
3、企业的资金压力较大。
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4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。 W
5、资源未能完全整合。
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6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。 W
7、手机市场和小家电市场占有率低。
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8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。 国美战略选择
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1、与供应商关系较紧张。 W
2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。 W
3、企业的资金压力较大。
W
4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。 W
5、资源未能完全整合。
W
6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。 W
7、手机市场和小家电市场占有率低。
W
8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。
战略合作
1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。
2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。
网络扩张
1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。
2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。
营运管理
1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。
2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。
3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。
品牌管理
1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。
2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。
