合力推进市场经营 强化项目过程管控
促进路桥公司可持续健康发展
路桥工程公司
（2012年2月27日）
同志们：
今天我们在这里召开路桥工程公司2012年工作会议，会议的主要任务是：认真贯彻落实集团公司2012年工作会议精神，系统总结回顾2011年各项工作目标要求在实际管理过程中的落实和执行情况，结合路桥工程公司发展现状，明确2012年工作重点和努力方向。
2011年是路桥工程公司自成立以来生产经营最艰难的一年，随着国家宏观政策调控不断深入和地方政府融资平台债务清理的展开，路桥工程公司的业务承接和周转资金困难两大问题逐渐凸显，并且出现了业务量萎缩和效益下滑等困难，但是在集团公司的正确领导和支持下，全体员工继续发扬以公司、项目为家的主人翁精神和同舟共济的大局意识，团结协作，迎难而上，推动了各项工作总体良性健康发展。2012年路桥工程公司面临重大压力和挑战，我们必须统一思想，化压力为动力，紧紧围绕集团公司的总体发展战略目标，发扬敢于创新，勇于拼搏的大成精神，调整发展思路，破解瓶颈难题，力争取得一个崭新的发展局面。
2011年工作总结
一、主要经济指标完成情况和项目自营比例、人力资源配置情况
1、2011年路桥工程公司共完成生产产值6.3亿元，为年度计划指标7
1 亿元的90%，与2010年持平。
2、完成经营产值 800万元。
3、完成利费400万元，为年度计划指标700万元的57%。
4、在建管理项目14个，主要分布在省内、广东、湖南、柬埔寨等区域。其中自营项目8个，产值1.68亿元，占年度产值30%；联营项目6个，产值4亿元，占年度产值70%。
5、现有管理员工和机操手181名，在册职工114名，外聘工程技术人员、管理人员、机操手67名。（其中一级建造师8名，二级建造师4名，高级工程师4名，工程师28名，试验工程师3名，安全工程师3名，安全员B证18名，C证27名。
二、部门职能建设有序推进，管控服务能力明显提高
公司各职能科室既是管控部门又是服务部门，是公司与项目之间的桥梁纽带，在生产经营中具有举足轻重的作用。2011年初，路桥工程公司提出了“强化部门职能建设，深化项目基础管理”的管理思路，调整充实各职能科室人员，进一步明确科室职责，通过近一年时间的实践磨练，各部门的职能建设有序推进，对项目的管控和服务能力也明显提高，具体主要表现在以下几方面：
1、梳理科室岗位职责，建立初步考核体系
由综合科负责将路桥工程公司的年度总体工作目标细化分解到各个科室，建立量化的年度关键业绩考核指标（KPI），作为职能科室的年度工作纲领；同时还梳理各科室岗位日常工作职责，建立了以季度为单位的绩效考核，采用横向（部门之间）和纵向（部门与项目间）的双向考核方式，较为客观的反映了各科室的季度和年度工作业绩，激发了员工的工作热情，
2 建立了初步的综合考核体系，为后续体系的完善和深化奠定了基础。
2、推行项目前期策划，实行岗位交底制度
项目前期策划作为一个项目的总体实施规划，对于项目的成败起到关键的作用，在宁波绕城高速13标和绍诸高速1标已经开始初步尝试，在总结经验教训的基础上，2011年由工程科牵头对项目前期策划模板进行了修改和完善，并且先后在陶堰互通项目、温州瓯海大道和江北连接线项目试行。项目前期策划的实施和运用较好地规划了项目总体布置、关键工程和难点工程实施方案、重大施工资源的组织配给，二次经营计划等，成效初显。
此外，路桥公司各职能科室对项目各科室岗位职责进行整理优化，结合公司各项管理制度要求，对陶堰互通项目和江北连接线两个新开工项目实行了对口岗位交底制度，内容涉及综合办公、合同、安全、质量、进度及财务支付等，使项目部进一步理解并贯彻公司的各项规章制度和管理要求。
3、试行项目监督员制度，加强项目动态监控
为更好的监督和服务项目管理，2011年在陶堰互通和瓯海大道项目试点实行项目监督员制度。由路桥公司工程科选派专职监督员常驻项目一线，项目监督员薪酬发放及人事编制均独立于项目，直接对分公司工程科负责。监督员以周报的形式及时、准确、真实地向公司动态反应项目各项工作进展情况及存在问题，以最敏锐的视角和最快的速度解决实际问题，较好地起到了管控和服务作用，同时也提升了监督员的个人水平，培养了全面型人才。
4、发挥集中管控优势，服务项目攻坚施工
3 2011年惠州路面项目、湖南垄茶项目、温州瓯海大道项目均经历了艰难攻坚。通过灵活调动项目施工资源，职能部门集中管控的优势得到进一步体现，快捷、高效、经济地服务了项目一线的生产，同时极大减轻了项目部的压力，为项目顺利攻坚提供强有力的支撑保障。例如由综合科负责对各个项目的施工管理、技术人员进行统
一、优化调配，根据项目特点需要，调动、增派管理人员，满足施工需求，为了使合同审批更为便捷、高效，提高合同风险防控水平，综合科共拟定了6类合同模板，涉及材料买卖（租赁）、机械设备买卖（租赁）、工程施工合同、运输合同等，实现了合同管理的规范化、标准化；由工程科负责，调派优秀专业施工班组支援湖南垄茶项目、温州瓯海大道，解决项目燃眉之急进驻在建项目，实时汇报项目的最新状况；由材设科负责，统一调配施工周转材料和设备，特别是在温州瓯海大道施工中，近1万吨的周转材料的进场、安装、拆除由材设科在短时间内统一指挥完成，为项目赢得了时间，赢得了主动。在设备回收方面，机具站对已完成项目的周转材料及设备进行了统一回收，截止2011年12月31日，北大桥机具站所辖固定资产原价值3085万元，折旧后价值约2000万。与市场接轨方面，部分设备的租赁已与市场接轨，并回收了资金，为提高材料设备使用效率提供了新的平台。
三、历经项目风雨洗礼，资源储备更加坚实
2011年路桥工程公司在建的几个亿元以上大项目如宁波绕城高速13标、7A标、绍诸高速1标等陆续完工，经过几个大型自营项目的风雨锤炼，无论是资产设备等硬资源，还是管理方法、技术、班组等软资源的储备更加坚实，员工队伍更加趋于成熟，管理方法和手段更加多样化，公司综合管控能力明显提高，具体主要体现在：
1、重视项目队伍建设，打造稳定和谐团队
“人”是项目管理中最关键的生产要素，是公司发展最为宝贵的财富和无形的效益，其建设和培养周期也相对较长。经过几个项目的磨合历练，目前路桥公司已初步形成5个相对稳定且具备一定实战经验的自营项目管理团队和4个具备管理经验及能力的联营项目管理团队；此外，施工班组队伍建设也同步推进，经过各个项目的实践考验竞择，目前已建立相对稳定、讲诚信、能打硬仗的综合施工班组4个，专业施工班组5个，为路桥工程公司规模业务扩大提供队伍支撑。2011年在陶堰互通、温州瓯海大道的攻坚战和垄茶项目关键工程抢工期过程中，公司自有班组迎难而上，服从安排指挥，为几个项目的顺利实施做出了巨大的贡献。
2、坚持专业人才培养，增强技术管理支撑
2011年路桥工程公司继续把科技创新和专业技术人才的培养作为一项长期的重要工作来主抓，以适应今后路桥项目向“大、精、难、新”发展趋势的适应。年初成立了测量、试验、安全、合同计量、材设、财务等专业管理小组，并定期组织专业小组进行交流学习，多渠道多形式的加快专业人才培养速度，缩短培养周期。从温州瓯海大道项目跨河施工的支架搭设、拆除到惠州路面项目新型路面结构层的平行流水作业等，在项目抢工期过程中，技术管理提供的支撑作用更加明显。此外，路桥公司还利用挖掘有限的项目平台，积极组织开展技术科研，其中《公路工程高边坡绿色加筋格宾挡墙施工工法》，被评为2011年度浙江省公路水运工程工法；《软土地基道路拓宽工程中绿色加筋格宾挡墙施工技术研究》课题通过浙江省交通建设行业协会验收。
3、落实财务监管职能，完善材设服务职能
5 2011年路桥工程公司通过培训、增派财务科管理人员，完善和创新财务管理手段，使得财务监管和指导功能有了较为明显的提升，特别是在国家实行货币紧缩政策这样一个极其困难的大环境下，确保了路桥工程公司的正常运转。在资金管理方面，2011年共计办理半年期承兑汇票2800万，有效缓解项目资金短缺给生产经营带来的压力，大幅降低资金使用成本，为几个主要项目的顺利完工提供资金保证；通过召开年底资金总体分析会议，落实各项目年底资金回收计划，春节前共计回笼资金4094万元供分公司统一调配支付，各项目未发生恶意讨薪等事件，确保了公司和各项目平稳过节，维护了公司社会形象和声誉；通过定期开展经济运行分析，使主要管理人员更加清晰了解公司总体运行情况，为分公司、项目经济管理把脉并提供决策依据。
在材料设备管理方面，由材设科统一对各完工项目的设备、周转材料等进行接收、保管、保养维修和调配使用，同时还积极挖掘建立设备对外租赁渠道网络，提高设备利用率，提升经济效益。
4、注重项目总结分析，提炼项目管理模式
各个项目完工后，路桥公司及时组织项目主要管理人员对宁波绕城13标和7A标进行完工分析总结，以项目施工管理过程中积累的第一手数据为基础，全面、客观、真实、系统地分析了项目的经验与教训，回顾项目各个阶段各个环节管理的成败得失，编制书面总结报告后组织主要技术管理人员进行学习交流，为新开项目的管理提供借鉴和参考。
另外，路桥公司工程科结合近几年路桥公司自营项目的实施特点，组织编写了路桥项目管理模式初稿，系统整理项目各项工作和实施要点、标准、流程、注意事项及问题处理方法等，为提高路桥项目管理效能、培养
6 项目综合管理人才进行了有益尝试。
四、党团建设卓有成效，青年活动丰富多彩
2011年路桥公司党支部和团支部组织了多次形式新颖、内容丰富的青年活动，包括“弘扬五四精神 争当先锋青年”五四青年节主题活动，“爱党爱家”主题党日活动、组织党员同志进行“庆祝建党90周年，重走红色之路”活动、团队素质拓展等；通过承办集团公司的建党九十周年系列活动、参加建党九十周年图片展、组织青年员工篮球赛、红歌赛等，不仅丰富了员工业余生活，还促进了员工之间的沟通和交流，增强了团队的凝聚力，以积极向上的价值观引导员工，引领广大员工树立廉洁、奉献的核心价值观。公司还开展了读书活动，精选了具有深厚教育意义和文化内涵的好书发放阅读，并组织交流读书心得和撰写读后感，丰富员工的业余生活，提升员工的文化素养。2011年路桥工程公司党支部发展预备党员3名，确定入党积极分子10名，入党考察对象8名。
另外，还开展了员工职业生涯规划，通过问卷调查和面谈相结合的方式，了解员工在自身职业生涯规划中的需求，结合公司发展规划，整理路桥工程公司的人才梯队，针对调查问卷反映出的比较集中的问题，公司组织项目合同员工召开了专题交流会，解决与项目合同员工切身利益相关的问题；组织召开改进项目食堂管理会议，改善项目食堂伙食等。
五、2011年工作存在问题与不足
回顾2011年，在集团公司关心支持下，路桥工程公司领导班子成员精诚团结，身先士卒，广大员工顽强拼搏，克难攻坚，经受住了外部环境复杂多变、资金短缺等重重困难的严酷考验，确保了大部分项目的顺利完工和公司的平稳良性发展。在看到自身努力和成绩的同时，我们也深刻认识
7 到工作中存在的不足，主要体现在以下几方面：
1、市场经营拓展能力薄弱
作为公司发展的“龙头”，经营工作关系到公司的可持续发展和经济效益。2011年路桥公司出现业务量萎缩、项目青黄不接，虽然在一定程度上受国家宏观经济政策和市场大环境等客观因素影响，但路桥公司经营资源薄弱，市场拓展能力不足等问题也暴露无遗，突出体现在经营科开拓型经营人才缺少，社会经营关系网络单一；广东分公司参与区域市场深入度和高端客户资源稀缺等瓶颈未能突破，“两外”市场开拓后劲不足，“三化”建设步伐缓慢。
2、综合性班组、专业人才缺乏
由于路桥项目是一个系统工程，特别是在目前征地拆迁、地方关系协调、劳务队伍管理等难度逐年提升的社会背景下和项目质量安全管理要求高、履约能力要求强的行业背景下，对项目管理者提出了更高的综合要求。如何加快培养一批既懂生产技术管理，又懂社会人文管理的项目管理者是适应今后市场需求、行业需求和项目需求的内在要求。
3、联营项目管控方法有待探索
联营项目作为公司生产经营的重要组成部分的同时，也是公司风险防范的重点。总结近几年的管理经验教训，联营项目一直与经济风险较大、合同诉讼集中、质量安全隐患较多、进度履约能力薄弱相关联，2011年广河惠州路面项目、湖南垄茶高速项目等联营项目同样遇到了上述问题，牵扯和浪费了公司大量宝贵资源，甚至还影响到公司社会形象声誉。如何探索一套行之有效的管控方法和手段，加强联营项目的资金、进度等管控迫在眉睫。
2012年主要工作目标和要求
2012年是大成集团沿着“十二五”规划路线，稳中求进的一年，也是集团公司转型升级、提高经济效益、实现平稳增长的一年。在当前宏观经济政策走向不明朗，市场不确定因素增多，市场经营开拓难度巨大，施工管理要求逐年提高的形式下，我们必须统一思想，拓展思路，高举 “自信”、“拼搏”的旗帜，科学部署，奋力开拓。路桥工程公司今年的主要工作任务是：进一步贯彻落实科学发展观，按照集团公司工作部署要求，合力推进市场经营，强化项目过程管控，促进路桥公司可持续健康发展。
一、2012年主要工作目标
1、实现营业收入5.6亿元。
2、实现利费总额700万元。其中：管理费350万元，利润350万元。
3、生产产值7亿元，应收款占比20%以内。
4、新签合同额6亿元（其中华北市场3亿元），经营向外度50%，自营项目占比70%以上。
5、材料设备内部集中采购金额0.5亿元以上。
6、无因工死亡事故。
7、无重大质量问题。
二、调整经营资源配置，合力寻求市场新突破
2012年路桥工程公司将由主要领导亲自挂帅经营工作，将其列为年度头等核心工作，积极整合资源，寻求华北市场新突破，推进“两外”市场经营。
1、调整经营战略布局，充实经营资源配置
9 浙江省内公路建设市场业务正在逐步萎缩，且项目品质差，中标概率低，因此今年除了重点关注具有地区施工经验和部分市场资源的宁波、绍兴、湖州三个地区内的地方项目外，将更多的经营资源和力量向省外市场倾斜。广东市场由于受公司诚信等级偏低，经营通道不够畅通，经营风险大等因素影响，计划今年开始逐步削减经营力量，同时将经营资源和力量重新进行整合补充，重点开拓华北市场（包括河北、天津、内蒙东部等区域）：除了在石家庄设立经营机构、固定办公场所和配置经营人员外，将更多精力放置在整理和寻求经营市场资源（包括合作人、合作单位等），逐步建立多渠道多方位的市场经营有效通道，同时还要加大区域市场的参与度，加大投标次数和专业覆盖面（路桥、路面、市政），提高公司的市场知名度。
2、创新经营管理手段，加大激励考核力度
今年计划从项目管理人员中选派一批思路灵活、沟通交际能力强、具有挑战精神的人员充实到经营队伍中来，并成立两支经营队伍：一支为市场开拓型，主要负责市场开拓，社会经营资源的积累和维护；另一支为技术内务型，主要负责标书编制，基础技术资料的管理等。分别制定细化各自岗位职责和激励考核机制，鼓励经营人员积极冲在市场一线，力求在新市场能尽早落地生根。
3、建立合作共赢机制，树立诚信经营品牌
作为4C（顾客、竞争者、公司、通道）经营理念中的核心要素，通道是将公司与顾客、公司与竞争者连接成经营网络的关键，2012年路桥工程公司经营工作能够实现新的大突破很大程度上取决于能否寻找到正确、有效的经营通道。在探寻经营通道的同时，又必须打破常规观念束缚，建立合作共赢的机制，以更真诚的服务，更快捷的流程，树立公司诚信、
10 高效的经营品牌，让更多的客户青睐我们，信赖我们，在众多竞争者当中选择我们。
三、优化人力组织结构，落实“三支队伍”建设
无论在何种发展阶段和生产经营形式下，公司都将继续坚持以人为本的指导思想：除了进一步宣贯公司的“公正、民主、制衡”的价值观、“诚信务实、创新卓越”的经营理念和“求实、求新、求高”的企业精神外，还要倡导忠于职守、乐于奉献、勇于拼搏、敢于创新的路桥精神，继续带领好、建设好员工队伍，重点有以下三个方面：
1、抓好“三支队伍”建设。公司的职能科室和项目领导班子是公司生产管理的骨干队伍，是维持公司和项目正常运作的中坚力量。继续提升职能科室的管理水平，加强对科室负责人的选拔和指导；巩固并完善项目领导班子的人员搭配，形成各自的管理特色以适应不同地区和市场的需求，是公司今年管理团队建设的重点工作。项目管理的专业化分工让公司的技术人员在各自擅长的领域参与项目的管理，是项目建设的技术力量。专业队伍建设需要我们继续推行专业小组管理，重点进行关键岗位（试验、财务）的人才引进和培养。综合性班组是项目建设的基础力量，加强技工队伍建设，有利于提高项目的建设品质，降低项目的管理风险。通过对项目技工队伍进行全面梳理和统一编制（包括薪酬待遇、培训等），对一些特殊工种、紧缺工种技工进行特殊经济补助，能够提高他们对企业的归属感。
2、进一步优化人力组织结构。要进一步完善公司人才梯队库，做好员工职业生涯的规划调整；制定项目岗位人员定编标准，精简项目管理人员，建立务实高效项目管理团队；完善《路桥工程公司员工手册》，规范员工日常行为，明确岗位职责。
3、加强岗位交流。岗位交流有助于同岗位人员提升管理水平，分享管理经验和得失，集思广益合力破解实践过程中的难题。通过交流总结项目监督员制度的实施成效，可以进一步明确监督员岗位职责和考核机制，并在新开工项目继续推行。对于项目管理中的薄弱环节，除了指导和培养，通过岗位交流能更好地弥补经验上和能力上的缺失，从而提高整体的管理水平。
四、深化路桥管理模式，实现效益全面增长
在总结已完工项目经验与教训的基础上，在新开工项目和在建项目继续深化实行路桥项目的三阶段管理模式，实现覆盖项目全方位和全过程的监控管理，探索材料设备、资金的集中管控手段方式，重视科技潜在效能，提高项目的标准化和精细化管理水平，把控成本流失环节，减少过程成本支付，提高项目盈利能力。
1、推行三阶段管理模式，强化项目过程管控
项目前期策划和交底是项目管理的第一阶段，由项目前期策划小组对项目的各种资源进行优化配置、编制施工总体实施计划，制定重点、难点技术方案，做好项目利润预测等，并形成项目实施建议书；由公司各职能科室对项目进行对口岗位书面交底和指导；安排项目监督员全过程跟踪项目的实施，实时反馈项目进展。
过程跟踪及监督是项目管理的第二阶段。通过分析实际进度和计划的偏差，制定相应的进度管理措施并监督落实，以实现过程的进度管控；通过试行采购招标、工料机的月度结算管理、资金月度清算、项目年度清算等手段实现项目的成本管控；通过强化工序质检和工序间的交接检，进一步提高一线技术管理人员的责任心，实现项目的质量、安全管控。
12 项目收尾及总结是项目管理的第三阶段。通过对完工项目进行总结，分析进度、成本、技术、质量及安全管理中的得失，对照承发包委员会决议书，提高承发包决议的合理性和准确性；对照项目前期策划书，找出实施中各项管理目标的偏差原因，为后续项目提供参考和依据。
2、突出财务监管职能，完善材设集中管控
2012年要继续加强财务管理人员队伍建设，开展交流学习和专业培训，提升财务人员的责任意识和业务水平；建立月度结算制度，及时清理公司与各项目之间每月的业务往来；推动项目预算管理和经济运行分析，全过程动态掌握项目各项指标控制情况，出现超控情况时及时展开有针对性分析并采取纠偏措施，杜绝项目部小金库的滋生；落实责任人加强各完工项目的资金回笼，提高资金统一运作功能，统筹资金支付，应对严峻财政和货币政策形式；继续尝试使用各种银行金融产品，减少财务成本，挖掘资金使用效益。要进一步加强材设科的集中管控职能，充实机具站的人员配备，建立激励考核机制；完善规范机具站的各项管理流程，包括材设的接收、盘点、维护保养、调度租赁等；试行材料的内部集中采购，尝试集中采购招标，力争材料内部集中采购额度5000万以上；及时开展定期对外结算和效益分析；积极挖掘建立社会租赁网络渠道，接轨社会材设租赁市场，提高资产利用率，实现效益最大化。
3、紧抓海外施工契机，力求质安管理大飞跃
2012年要进一步加强员工质量安全意识，开展施工作业标准化、程序化管理。我们要以柬埔寨6A项目和斯里兰卡KAT桥项目施工为契机，力求质量安全管理实现大飞跃。由于KAT桥项目管理严格按照国际上通用的FADIC(菲迪克)条款执行，项目监理来自澳大利亚，严格执行施工规范、施
13 工组织设计和工序间的质检安全验收，因此我们必须通过落实项目质量安全控制计划，强化现场质量安全细节管理，培养施工技术人员和施工班组良好的作业习惯及精益求精的职业素质。
此外还要继续积开展QC小组活动，组织技术攻关，并做好成果总结和过程记录；有计划地开展技术创新工作，积极推动论文和工法的编制工作。
五、发挥党团组织保证力，打造和谐进取团队
1、不断深化党团建设，彰显团队活力
一是持续推进“三重一大”制度的贯彻和执行，多层面，多渠道听取各方诉求，民主集中，审慎做好决策，坚持做好“情为员工系，权为员工用，利为员工谋”；二是夯实基层党组织建设，量化考核内容，将党建成效纳入基层负责人考核指标，实现建设好队伍，发挥好作用，完成好指标；三是发掘、培养一批党群关系好、组织能力强、表述能力佳的年轻政工人才队伍，引领团队进行精神文明建设，凸显党员的先锋模范作用，激发提升员工活力。
2、扎实推进学习型组织，服务生产管理
不断宣贯、创建学习型组织，树立员工不进则退的危机意识和“比学赶超”的学习氛围，根据集团公司的战略方针和“六支人才队伍的建设”，成立并完善专业技术人才队伍的建设，协助员工进行职业规划，关注、指引、提升员工尽早成才，为分公司工作指标和集团公司战略目标的实现添砖加瓦。
3、秉承企业价值理念，提升品牌效应
倡导“公正、民主、制衡”的价值观，追求“务实、诚信，创新、卓
14 越”的经营理念，弘扬“求实、求新、求高”的企业精神，组织全体员工进行认真学习和深刻领悟，并在日常生产经营管理中加以对照和实施，充分利用这一核心竞争力在建设市场牢牢占据一席之地。
同志们，新年孕育新的希望和机遇，也预示新的困难和挑战，让我们在集团公司“十二五”规划指引下，以“雄关漫漫真如铁，而今迈步从头越”的从容豪情，迈开更加坚定地脚步、带上更加饱满的自信和热情踏上2012年奋斗的征程，齐携手，肩并肩，相信我们一定能够拨开迷雾见晴天，找到一片属于我们自己的绚烂天空，实现我们的宏伟梦想！
