抓大不能放小
——精细化管理工作总结
精细化是科学化管理的第二层次。在作业区生产工作安排下，大七站日常班站管理按照小队具体工作要求，通过将管理责任具体化、明确化，在凸显操作规范化基础上，树立了“抓大不能放小”这一精细化管理理念。为班站科学化管理持续向个性化发展提供了了宝贵经验。
大七站现有员工22人，管理着3台23吨湿蒸汽发生器,主要担负小洼油田东部的汽驱井及蒸汽吞吐井的注汽任务。目前是我区拥有锅炉最多、注汽时率最高的站。针对大七站生产实际的特点，这些年来，站长张立安带领大家一起研究自身的管理方法，形成了大七站这一“两手抓”的特色管理。
主要包括以下两个方面内容：
一、构建管理层次，坚持制度管理，明确各自责任，实现人员管理的“抓大不能放小”
“麻雀虽小，五脏俱全”，一个班站，除了站长，在20名员工的构成上还包括泵工、大班、小班，还分技能专家、技师、高级工等级别，必须构建好管理层次，各司其职，用制度保全职责的公开、保证奖惩的公正、保障分配的公平。
创建日常管理工作的分担区制度。大七站由于场地大、生产和生活巡检、卫生打扫等分担区纠纷上升为个人矛盾的问题，由站长张立安提议，在队班子支持和沟通下，从新划分了分担区并制定了新的员工分担区责任制。办法执行以来，在今年上半年七次金马公司级别以上的迎检工作中站内卫生给各级领导带来了好的直观印象。
强化日常管理工作的交接班制度。在劳动纪律上绝不姑息手软、一视同仁。在出现脱岗、睡岗等违反劳动纪律问题上，大七站站内骨干严肃表明态度，通告全站员工严明纪律。同时通过调查落实了问题员工的实际情况，当面摆明管理双方的事实原因，对出现的站内管理办法进一步具体细化，在单纯违反劳动纪律考核上，通过合理化建议队里增加了关联设备管理考核：如脱岗期间主体设备运行台数，是否停炉、是否有停转注等进行细化分级，加大考核力度。
牢固日常管理工作的调岗位制度。由于近年生产任务的繁重和汽驱井不间断性以及人员外用的现状（上级安排的文体活动、技术学习等），大七站在人员管理上坚持做到对每位员工合理休息权益制度的保障。站内各班员工都能配合队上进行的频繁的调配，在进入汛期生产、冬季生产各小班的调整都及时顺利完成，大七站人员管理上对每位员工合理休息权益制度的保障工作。
二、强化基础建设，重视过程管理，细化具体工作，实现设备管理的“抓大不能放小”
“天气预报板”是对大七站值班室门旁小黑板的昵称，每天都由站长张立安更新当日工作重点和工作安排，依赖于设备的生产运行在强化基础建设方面，大七站站长要求第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，及时整改，按时上报。
近年大七站处在汽驱井注汽、同时保证周边吞吐井注汽而全站所有三台锅炉全年几乎全部运行的形势下，过程管理凸显其重要意义，在细化具体工作过程中，将重点有针对性的放在日常生产运行的计量工作中。在认识到生产运行过程中的基础工作必然涉及到水、气、油品等介质的使用计量，这是基础工作开展的设备基础。全站在用计量仪表有显示耗量的大型仪表，如天然气流量计、差压变送器、油流量计等；还有用来显示锅炉燃烧工况、依此调节燃料热效率的普通仪表，如温度变送器、压力变送器、含氧分析仪、压力表等。在日常巡检中，既要求检查仪表显示是否正常，还要求对标示的校验时间进行核对；在数据录入方面，除了定期更新计量台账，还要求资料员提前一个月进行到期仪表批次数量统计工作；在送检校验流程上，配合队上送检干部做交接记录，并落实校验期仪表的在用情况，一并告知站长；针对不同厂家的表盘量程指示，站上大班对照标准进行了统一标识，还对校验后标签进行了统一加固粘贴。在相关的设备检查、安全检查、锅炉检测、锅炉燃烧状况检查等迎检工作中，大七站的设备状态、隐患治理、燃烧效率等相关指标都达到和超过上级标准，保证了锅炉的燃烧工况，达到环保与节能双赢，通过抓小的过程管理实现了抓大的结果。
在2013年精细化管理成果收集中，大七站在全年工作中挑选了三项进行了总结上报：
1、测量油罐液位的磁浮子液位计长时间暴露在空气中，红色翻柱颜色褪去，翻柱积灰严重，导致透过变黄的有机玻璃后，几乎看不清显示液位的红白翻柱的界限。通过改造，用红色自喷漆把红色翻柱上色，清理积灰，效果非常明显，节约了成本。
2、大七站值班室在站门口，完全可以照亮站前的区域，所以拆除了大七站门前的场地照明灯，一年下来节约了不少成本。
3、大七站的柱塞泵由于长时间运转，经常会需要更换阀片，更换阀片需要拆掉端盖，而拆卸工具撞锤拉杆经常会损坏，为了节省成本，大七站员工在废弃的零部件里找到相匹配的的螺丝，另一端加工撞锤与端盖能匹配的螺纹，只需花掉2元的加工费。
大七站通过日常生产中人员和设备管理的“抓大不能放小”，让每位员工将精细化管理变成一种意识、一种观念、一种认真的态度，形成了大七站一种精益求精的班站文化。
