浅析如何做好人员流失管理
[摘要] 员工流失，特别是核心员工流失一直是困扰许多公司的重要问题之一，它会给公司带来较大的负面影响。首先它会使公司初期招聘费用、培训费用及其它一些人力资本投资付之东流[1]；其次，公司很难在很短的时间内找到恰当的代替人选，即使能够找到，也会面临较高成本的问题；另外，如果他们应聘到同行竞争对手处，将会给本公司构成严重威胁。一般说来，公司员工流失率与其人力资源管理水平密切相关，公司如能提高自身人力资源管理水平，则可以有效解决员工流失率高的问题。
[关键词] 人员流失 绩效考核 福利制度 薪酬体系 人力资源
一．目前公司人员管理存在的问题
我国目前公司人员流失率较高，特别是中小型公司一到年底就会出现“跳槽潮”“用工荒”，究其原因主要是福利待遇、薪酬不公、规章制度不合理、缺乏必要的员工培训、公司氛围不融洽等，其具体表现在以下几个方面。
（一）公司的规章制度太死板缺乏人性化
很多公司在发展中不断增加公司规章制度的内容，有的一 情愿的认为规章制度越细，员工就越容易被管理。实则不然，很多公司的规章制度看似深思缜密，实则太制度化缺乏人性化，让员工产生抵触心理，进而降低对公司文化的认同，降低了员工的忠诚度，最终导致人员的流失。
（二）缺乏对员工的培训，不重视员工自身职业发展需要
在现代公司管理环境中，公司的人力资源部门都清楚，丰厚的薪水和福利并不一定能够挽留住优秀员工，特别是核心员工；要留住员工，最好的方法是留住他的心；要留住员工的心，最好是培养他，使员工与公司共同成长、共同进步[2]。而我们的很多公司缺乏对于员工的整体培训制度，整体的培训系统也没有建立起来。公司对于员工的培训目前还只限于对新员工的初级入职培训和在工作过程中由各个部门经理给员工的最基本的业务培训，再有就是对业绩优秀的员工给与的出国考察培训，出国考察培训固然对员工具有很强的诱惑力，但要求太高，毕竟每年只有那么几个人能够得到这样的机会，在公司工作工龄少的员工根本没有这样的机会。公司不能满足员工自身职业发展需要，自然也很难留住那些需要提高自我的员工的心。
（三）公司的薪酬、福利分配不合理
公司的销售人员的薪酬是由基本工资、岗位工资和绩效工资（提成）三部分构成的，而职能部门员工的薪酬是由基本工资和岗位工资构成。不同岗位的员工的工资没有做到公正性主要表现为[3]：1，公司销售部门有绩效工资（提成），职能部门没有绩效工资（提成）；2，职能部门员工没有绩效考核，工资的涨幅只是靠部门经理说的算，工资的涨幅有很大的不确定性；3，同一岗位的工资水平不同，造成了员工同岗不同酬；4，同一集团内不同分公司相同岗位工资不同，虽然公司实行的是密薪制，但很难控制员工彼此不询问工资的状况，因此以上这些状况都容易给员工造成很多心理上的不平衡。
从对调动员工的积极性来看，销售人员有明确的业务指标来进行绩效考核，而职能部门则没有，干好干坏工资都一样，公司盈利与否奖金也没有，不能调动员工的积极性。
另外，福利作为薪酬的一部分，应该是公司吸引人才或稳定员工的一个重要举措，而很多公司在这方面显然欠缺很多，除了国家要求的必须为员工上的社会养老保险外，公司只是向员工提供一顿免费的午餐、每年会组织大家进行一次旅游活动、最好的一项福利政策就是公司对于业绩做得非常优秀的员工会给与出国考察培训的奖励。而且现在很多公司因为业务量的增大，员工越来越多，费用越来越高，为控制费用，很多原来有的福利也都被取消了。公司由于员工增多，要控制管理费用也无可厚非，但不能建立在牺牲员工福利的基础上，公司要往更高处发展，必须依赖于员工的凝聚力与向心力，因此在公司的发展中不但不能减少员工福利，而是要不断创造条件提高员工的福利，吸引员工的心，留住与员工的心。
（四）公司的绩效考核缺乏合理性
公司对于销售人员每个月有具体的经济指标作为考核，销售人员的工资和提成都是与他自己业绩挂钩的，而对于职能部门则没有相应的考核制度，员工的提升和工资的调整都带有明显的不确定性，使员工缺乏工作的动力，认为干好干坏反正都一样，对自己的前途发展也会产生困惑，时间久了，他们首先就会考虑跳槽换家公司试试；另外，由于业务部门有丰厚的奖金，而职能部门的人员只能拿到固定的工资，那他们必然对提升工资有更多的要求，而当公司不能满足他们提升工资的要求时，他们常常会觉得公司只重视业务部门人员，这会让他们有一种不公平感，于是也造成一些职能部门员工的离职，特别是财务和人力资源部门这样需要比较稳定的职能部门，人员的频繁流动会给公司造成很多的负面影响。
（五）公司氛围不融洽，员工、上下级间缺乏沟通
在公司内部，员工间的沟通是提高管理水平，建立和谐稳定的劳动关系的重要因素，对公司的发展以及员工能力的提升都有重要意义。在公司中，部门内部员工与部门领导缺乏沟通，向下沟通也没存在阻碍，最基层的员工不可以直接和总经理对话，员工的问题要层层沟通；不同部门之间的信息沟通也存在很多阻碍，有些部门之间存在相互竞争的关系或者是部门经理之间存在相互竞争，就会出现不配合甚至是拆台的现象；另外，公司员工对公司的发展前途不甚了解或者是缺乏兴趣，只关心自己能拿多少工资，多少提成，享受多少福利；公司内部各部门间很少沟通，跨部门的会议很少有，有的也只是走走过场，没有任何实质性的问题可以得到解决。
二、如何解决员工流失率高的问题
目前，很多公司在发展的过程中都出现了自身的人力资源水平跟不上公司发展的步伐，人力资源部门人员的变动调整过于频繁也造成了人力资源水平下降。公司如能提高自身人力资源管理水平，就能降低人员流失率[4]。要想改变目前人员流动率过高这种情况，必须要有步骤的完善人事管理制度，提高人力资源管理水平，并实行更为人性化的管理。具体应从如下几方面去改变：
（一）建立科学的绩效评估体系
绩效评估是组织与员工之间的一种互助关系。在实际工作中，绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与各部门关系紧密，因此实时绩效评估被认为是人力资源管理中最强有力的方法之一。绩效评估的作用体现在五个方面：绩效评估为最佳决策提供重要的参考依据、绩效评估为组织发展提供重要支持、绩效评估为员工提供一面有益的“镜子”、绩效评估为确定员工的报酬提供依据、绩效评估为相关人事调动提供依据。因此，公司建立科学的绩效评估体系，可以为公司的发展、员工积极性的提高带来积极作用，并最终降低人员流失率。
（二）提供同行业中员工满意的福利体系
多项研究表明，薪酬并不是优秀员工选择公司的首要原因，特别是当整个行业的薪资水平趋于一致时，如果公司能够提供令同行业中员工满意的福利体系时，那么这样的公司更能够留住员工，吸引优秀的人才的加入。事实上，我们很多公司在福利政策方面做得远远不够，通过增加员工的福利是留住员工的有效手段。比如：提高员工的社会保险基数、给员工提供补充医疗和养老保险、减少不必要的加班、发放节日礼物、健康体检、增加带薪年假、带薪旅游、提供交通补贴、住房补贴等。
（三）融入人性化管理，消除员工与上级间、各部门间的隔阂
在现代企业中，只有一个融洽的工作环境，才能吸引并且长期留住优秀的员工。实行人性化的管理是很多优秀公司为减少员工流失而采取的一个有效的手段，为了留住员工他们尽最大可能满足员工的需要，例如：美国谷歌公司是一家全球知名的网络高科技公司，“工作开心，享受生活”是该公司的核心价值观之一。该公司为使员工在家庭和工作之间达到平衡，在工作时间、工作地点和着装上要求非常灵活，员工可以自己装饰自己办公区，必要时可以把小孩甚至宠物带到公司。公司尊重员工的个人时间安排，员工会议一般都在正常工作时间召开，而且一般不超过15分钟。公司总是刻意营造一个充满乐趣、在家庭和工作间达到平衡和实现自我的工作环境。
我们很多公司也可以借鉴这些优秀公司的做法让管理更加人性化，更加贴近员工的需求。比如销售部门的主要任务是给客户提供服务与客户打交道，每日的工作时间往往会被延长，假期也常常需要加班，鉴于这种情况，公司应该考虑让销售人员实行轮班制，使员工有更为弹性的工作时间，以降低员工的工作强度和工作压力；对于迟到处罚可以适当减轻，特别是销售部门工作时间本来就不固定，没有必要太计较迟到；对于员工的病事假的也应适当放宽，员工总会遇到一些特殊情况；公司还应考虑改善员工的工作环境，让员工在更健康的环境中工作[5]。
（四）注重员工职业培训，满足员工自身发展需要
一项来自美国常青藤联盟的研究报告显示，在所给定的任一批同年龄组员工中有2/3~3/4的离职人员，发生在工作刚开始三年内；其中超过半数的离职人员仅在工作满一年后便辞职。国内研究也表明，大学毕业2~3年是流失高发期。这是因为青年人非常注重知识积累，业务技能专业水平以及综合能力的提高，担心荒废学业，虚度年华。这一现象可以用人力资本理论来解释：员工在接受培训后在劳动力市场上停留的时间越长，他从培训中预期收益越大。公司如能向这类员工提供充足的培训机会，则可以降低员工的流失率。大多数跨国公司都将员工培训作为留住人才的一种重要手段，我们汽车行业的宝马公司非常注重员工培训，并建立了对员工进行培训的宝马认证，只有经过认证的员工才能上岗，且随着员工认证的级别提高，其福利待遇也会相应提高。
由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自己的晋升机会不断减少、职业发展停滞或越来越早地出现“高原稳定现象”。公司可以考虑建立内部轮换机制来满足员工职业发展的需要，比如KFC的轮值经理，让普通的一线员工（收银员）也可以尝试着去管理整个门店，并从中发现自己的不足，从而有意识的提高自己，给员工一种积极向上的遐想。如果公司不改变其公司文化，不扭转员工长期看重晋升的观念的话，必定会导致人员流失。管理者可以通过几种方式改善晋升机会减少的影响，可以鼓励横向调动；可以强调可供选择的职业发展路线。例如，美国安然天然气公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，把握自己的事业前程。实际上该公司业务部门85%的员工至少在公司内担任过两种职务，结果公司每年的员工流失率只有3%。该公司认为，让员工容易在公司内流动，则员工向外看的可能性就较小。因此，公司应该尽快制定出符合公司情况的培训制度，并建立符合员工自身发展需要和公司战略发展需要的员工培训体系。
（五）外部招聘与内部晋升相结合
在上面分析问题时，我没有提到招聘对公司人员流动性的影响，但事实上招聘环节也会对人员的流动造成影响。
首先，降低员工流失率问题上，我认为招聘适合公司的员工是关键。公司招聘可以分为外部招聘和内部晋升，其中外部招聘有三个方面的优势：具备难得的外部竞争优势、有利于平息缓和内部竞争者的紧张关系、能够为公司输送新鲜血液。内部晋升同样有四个方面的优势：有利于调动员工的积极性、有利于吸收外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。同时公司在选择选聘方式时要注意以下几个方面的因素[6]： (1)所选聘人才的层次。般来说，高层次管理人才选拔应该内部优先。高层次人才的内部选拔，不仅可以因对选拔对象的长期考察和充分了解，从而保证选拔的正确性，而且有利于公司战略的持续性，特别是有利于公司文化的传承。内部晋升的高级管理人才能更深刻的理解很领会公司的核心价值观。由于长期受公司文化的熏陶，已经认同了本公司文化，并自觉的成为公司文化的执行者和传播者，所以也更能坚持公司的价值观。核心公司价值观和公司文化的延续对公司的发展至关重要。此外，高层管理者能力的充分发挥在很大程度上要依赖于团队工作效率的影响，内部晋升的员工对公司人文环境和人际关系网络的了解更加充分，可以更好的发挥与团队协作的能力，更好更快的展开工作。
(2)公司经营环境的特点。部环境剧烈变化时，公司应该从外部选聘合适的人才。在这中环境下，行业的技术基础、竞争特征、竞争规则可能发生根本性变化。公司原有的特长和经验可能成为适应新环境的障碍，因此从企业外部招聘人才成为公司生存与发展的重要条件。
（3）公司所处的发展阶段。处于成长期的公司，由于发展迅速仅仅依靠内部选拔无法跟上公司发展的脚步。同时由于公司内部人才有限，内部选聘的余地相对较小。相反，在公司的成熟期，通过公司的长期培养，公司已经积累了相当一部分人才，内部选聘的余地相对较大，这是采用内部晋升的条件才成熟。
（4）公司文化战略调整。公司战略不变，就要原先公司文化的支持，这时内部晋升可以保证公司文化的传承。相反，当公司根据外部环境的变化调整公司战略时，通常也会对原有的公司文化进行改造，内部员工对原有的公司文化很熟悉，会在心理上和行为上抵触新的公司文化。因此需要从外部选聘人才，对原有的公司文化进行变革，从而促进公司的发展[7]。
其次，招聘员工时一方面可采用心理测评来测试求职者流动性偏好和职业兴趣，对于那些流动性强，经常性跳槽的求职者，可将其拒之门外，然后再根据空缺职位的特征，筛选符合这个职位特性的求职者，做到人职匹配；另一方面可以让员工更好的了解公司文化，让新员工更快的融入到公司的氛围中，从而降低其将来流失的可能性。
最后，公司还应该明白，在员工执意离职时设立种种障碍是不明智的，比如现在很多公司害怕员工在年底的“跳槽潮”，故意拖延年终奖金的发放，甚至有些公司既然按季度发工资，员工一旦离职就意味者损失一个季度的工资！这些都是不可取的，试想一个存在抵触心理的员工能为公司创造多少价值呢？正确的做法是人力资源部门与员工进行离职面谈，这种面谈将有益于公司和员工双方，离职面谈通常使流失员工产生一种结束感，对其将要离开的公司产生比较友善的感情。公司也借此机会更多地了解员工流失的真正原因，从而不断改进人力资源管理，以降低将来的流失率。
[小结] 公司要降低人员流失率，首先要审视自身的不足，看自身的规章制度是否合理，员工的福利薪酬在同行业中处于何种水平，绩效考核是否满足了大部分员工的心理期望，是否提供完善的员工职业培训体系。然后，在源头上——招聘时选择适合公司发展的员工，摈弃那些流动性大的求职者。做好人员流失率管理，不仅关系到公司人力资源的分配，更关系到公司的声誉及长久发展。
参考文献
(1)黄梯云如何留住企业核心员工[J] 东方企业家 2004 (2)李树生 如何留住企业的核心员工 [J] 21世纪人才报 2010 (3)付亚和 许玉林 绩效管理[M]上海 复旦大学出版社 2004 (4)刘昕吴雯芳人力资源管理 [M] 北京 中国人民大学出版社 2009 (5)黄克用 人力资源管理概论 [M] 北京 中国人民大学出版社 2011 （6）王旭 乐雯晴 从招聘到离职 [M] 北京 中国外务出版社 2013 （7）周三多 陈传明 管理学 [M] 北京 高等教育出版社 2008
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