做最好的中层余世维
1 中层的定义与定位
1.1 中层管理者的作用
1.1.1 中层不只是执行高层交办的事，更重要的是他们也要看、想、听。
问、做，高层没有指明的事。
1.1.2 中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看、起、听、
问、做，基层没有表白的事
1.2 中层管理者的济济与平庸
1.2.1 要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可以中层干部的能力
不足是高层本身就知道的。
1.2.2 要能做基层的表率，中层就必须具备应有的指导能力。可以中层干
部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。
1.3 中层管理者的竞争与淘汰
1.3.1 我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实在大学里，系主任
下来，不一定是副院长，副校长上来，也不一定是校长。
1.3.2 我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实
我们一直没有培养“储备干部”。也没有？？？？？
1.4 中层管理者的扶植
1.4.1 很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员
不做培养，他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。
1.4.2 很多人都觉得，一个人正是因为具备做管理干部的条件长做到那个
位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。
2 中层的观差与期许
2.1 对高层指令或要求的传达
2.1.1 高层对中层
2.1.1.1 让上司知道你对问题了解的正确性和程度
2.1.1.2 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。 2.1.1.3 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。
工具：指令接受报告。
1.你对你上司：对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什
么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度。
2.你认为领导干部这一句话，可行性，成功概率是百分之几。
3.为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力，物力，财力，
你需要什么后勤保障系统，你需要多少时间。
2.1.2 中层对基层
2.1.2.1 用上束的1 要求下属。
2.1.2.2 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的2.第1页，共4页
脑力激荡的两个原则：
1.任何相关的人都要询问
2.任何方法和意见都不可以当场批评。
2.1.2.3 把上述的3做成执行步骤，挂号给下属完成，并按时查报。工具：指令传达文件（做为接受报告的附件）
2.2 对企业供应链的支持与责任
2.2.1 高层/中层之间
2.2.1.1 澄清（）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力
2.2.1.2 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主理的权限与范围
2.2.1.3 你对上司汇报状况的有效方式或途径
工具：中层岗位规范
2.2.2 平行中层之间
2.2.2.1 确认你与其他部门的分工，有重曡或空白的地方。
2.2.2.2 从上一个程度（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，
有无脱钩的可能。
2.2.2.3 随时提醒其他平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”
的工作。
工具：工作指令（Job Order）
2.2.3 中层 / 基层之间
2.2.3.1 针对上述的2.2.1.1 ，对各个下属做任务与权力的分配。
2.2.3.2 如同上述的2.2.1.3，告诉下属如何可以较快的找到你。
2.3 对自己与下属能力 / 条件的提升
2.3.1 从高层看中层
2.3.1.
1业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，不是“必备
能力不足”的现象。
2.3.1.2 分析中层能力不足的类型（见图示）
首先要有必备能力达到100% 之后，再去做后面的。
2.3.1.3 对不足的能力采取辅导
工具：中层缺失记录
2.3.2 从中层看基层
2.3.2.1 按上述的1，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。
2.3.2.2 依上述的2，决定基层人员的留任，再教育，调职，待岗。 2.3.2.3 如同上述的3，对能力不足的基层人员施以辅导。
工具：基层缺失记录。
2.4 公司危机反映出中层危机
2.4.1 危机一：公司核心人员逐渐离职
分析：中层的领导能力与指挥力有问题、不闻问。不沟通、不激励、积心自用，揽权诿过。
工具：
这一个危机的分数是多少：（超过80%为严重危机）
说明前述“分析问题，说明现在状况，提出改善方法”
指定这个作业的三个人选：指导人，执行人，查核人。
制定计划时间表。
2.4.2 危机二：公司的基本客户突然减少
分析：中层不注重客服，对投诉处理不当，没有勤于联系，不收集和不研读市场信息，不改善销售技巧。
2.4.3 危机三：公司的运营成本不断升高
分析：中层不善于成本结构比较，从不节约不必要的开支，不寻求替代方案或资源置换，没有目标成本观念。
2.4.4 危机四：公司产品的竟争力持续下滑
分析：中层未快速反映市场实情，未向上提报品质缺陷，未坚持既往的承诺条件，对核心价值在消失无所谓。
2.4.5 危机五：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理
分析：中层未能提醒高层扩张的极限，未能警告高层我们缺少合格干部与可竟争技术。
未能自己培养储备人才，自己不能灵活转战，自己没有接班人，也没有左右手
2.4.6 危机六：供应链断裂
分析：中层与内部其它部门不主动链接，与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接，对链接中断不立刻反馈或发出警报，自己不补位或补救，这定期检讨改善。
3 中层缺人的时机、类型与困扰
3.1 创业开拓阶段缺少“销售，业务规划”人才
关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用
常用手法：提成，分红，期权
工具：？？？？表
就各项“关键因素”订一个加权评分表
对现任中层干部条件不足的地方，实行辅导？？
无法任用的一部有“淘汰增补计划”（每年20%~30%）
3.2 起飞成长期缺少“内部控制，标准化作业一，服务增值”人才特点：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户
常用手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客手户网络
3.3 稳定期发展阶段缺少“创新，突破，整合资源”人才
？？：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散。
学用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将
3.4 衰退期变革阶段缺少“流程再造，企业重组”人才
目标：缩简一切过度？？开支，裁撒不必要的部门、网点，停产或外包非主要产品。
常用手段：启动变革小组，从最紧急的地方下手，爬升到最高点。
