跨国公司筹投资案例分析——可口可乐公司
一、公司简介
1、公司概况
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
2、公司财务概况
作为一家世界型的大型跨国公司，可口可乐公司历年的财务状况都非常稳健。2005年，可口可乐在《财富》世界\"500强\"企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。截止2011年第二季度，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%.可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。
可口可乐公司在2011年全年销量增长5%，其中中国市场在第四季度及全年销量分别增长10%及13%，这意味着在过去10年中，已有9年实现了两位数的增长速度。在北美，日本和德国等主要发达国家市场实现稳定增长，并在关键的新兴市场如印度和中国实现两位数增长。具体到可口可乐公司在全球市场的5大区，其中欧亚及非洲大区，全年销量增长6%，净收入增长11%；欧洲地区销量增长2%，净收入增长4%；拉美地区销量增长6%，净收入增长16%；北美地区销量增长4%，净收入增长4%；太平洋地区销量增长5%。
3、跨国营销与本土营销并重——以可口可乐在中国为例
在中国，可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，其系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资超过50亿美元。到2012年，在中国内地已建有41家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过48000人，99％的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过2亿元人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。
二、公司国际投资管理概况
1、在中国的投资情况
近10年，随着我国社会经济的发展以及经济全球化的影响，越来越多的跨国公司开始在中国投资。根据有关资料显示，中国于2001年就吸收了外资446亿美元，是世界上吸引外资最多的发展中国家，是世界上第六大投资吸引国。 可口可乐公司是最早进入中国的跨国公司，其早在20年前就开始了中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知了。可口可乐公司在刚开始进入中国市场时，选择了中粮公司作为独家代理，以寄售方式销售给外宾，为可口可乐打开市场奠定了基础。随后，与中粮公司合作建立可口可乐灌装厂，同时，又同中国国际信托投资有限公司合作建立了几家雪碧和芬达灌装厂。
到1992年，可口可乐公司已在北京、天津、上海、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖3.8亿人口。截止至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元，与中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，在全国各地建立了数十个装瓶公司和工厂。最近3年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮可口可乐，共计投资总额已超过30亿美元。可口可乐在2012年至2014年的3年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。
可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康表示，中国是可口可乐的第三大海
外市场，这块业务正以两位数的速度增长。中国现在的消费品市场仍然是处于一个多元化的时代，可口可乐面对具有了一定竞争力的中国饮料企业，如何继续扩大其影响力，是其投资的主要障碍和考虑。虽然可口可乐的品牌效应已经形成，但其仍然注重宣传与公益活动，进一步树立良好的社会形象。其在中国的投资提供了41万个就业机会，直接注入资金80亿元人民币，间接创造了220亿元人民币的增加值。可口可乐公司还向中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。这些都为可口可乐公司的发展起了很大的作用，可以说是一种隐性的投资。
2、在其他国家的投资情况
可口可乐饮料于1886年诞生于美国，1892年Candler成立了可口可乐公司，被称为“可口可乐之父”。可口可乐已经成为了美国的民族精神的象征，到2001年，全美已经共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏柜销售可口可乐产品。
二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。除日本外，可口可乐也顺利进入了欧洲市场，占了市场份额的50%。近来，可口可乐公司公司计划自2012年至2016年在俄罗斯投资30亿美元,以保证公司在俄业务的可持续增长。穆泰康表示,俄罗斯市场潜力巨大,可口可乐饮料在俄销量已连续六季度保持两位数增长。
除了欧洲和日本，可口可乐公司还在世界各大洲的其他国家进行了投资。可口可乐公司从2010年开始在非洲每年的投资额将增加一倍，达到10亿美元。可口可乐（南非）公司总裁威廉.艾格比向路透社透露，每年增加的投资额将用于增加公司自身的各项能力建设，以便满足非洲大陆日益增长的市场需求。非洲的
销售额目前约占可口可乐公司全球收入的7％。艾格比表示，该公司的目标是在未来十年之内将此比例增加一倍。此外，可口可乐也在东南亚加大了的投资，以越南为例，目前，可口可乐越南公司分别在胡志明市、河内及岘港三个城市兴建了工厂，工作人员达1600人。可口可乐越南公司2010年增长率达愈26%，越南消费者已饮用9亿个可口可乐饮料产品。10年以来可口可乐公司已经对越投资
2.8亿美金, 本公司拟从现在至2013年继续对越追加2亿美元投资金额。
三、问题和建议
问题：
一、可口可乐公司对自身产品安全问题的处理不能自己监管自己，自己裁判自己。可口可乐公司内部员工通过微博爆料，消毒用的含氯处理水混入公司9个批次12余万箱价值约500万元人民币的可口可乐产品中，部分产品已被当作合格产品销往市场。该新闻在经过长时间的发酵后才促使可口可乐公司展开自查，但让人奇怪的是我们在这里却没有看到食品监管机构的影子。为何如此重大的事件却无法刺激监管机构应有的嗅觉？
无论可口可乐公司如何为自己的产品辩解或展开补救措施都不过是一种面对公众的自我反省和自我裁判。此种行为的公正性和权威性显然很难得到保证。
二、可口可乐公司对问题产品的保守处理不够规范。可口可乐公司对问题产品采取的是更换政策。此种行为侵犯了消费者的自由选择权。在消费者发现问题产品的质量隐患时有权根据消费者权益保护法或食品安全法要求销售者给予赔偿而非简单的产品更换。而对于已经销售出去的问题产品如果被饮用显然无法从根本上解决问题产品的危害问题。
三、在隐患问题出现后，可口可乐公司并未将问题迅速上报主管部门，对食品安全隐患的控制无法起到实质作用。
可口可乐问题产品处理暴露了我国在食品安全问题处理上的程序漏洞。正是这些漏洞导致一些食品安全问题出现后无法发现并追究真正行为人的法律责任。 收购汇源公司案例：
2008年9月3日，美国可口可乐公司与旗下全资子公司Atlantic Industries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果?集团有限公司（简称汇源果?公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果?公司所有可转换流通债券和期权，
交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。合计持有汇源果?公司66%股份的汇源果?控股有限公司（简称汇源控股公司）、法国达能集团和美国华平基金三大股东表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止国内最大的一宗外资并购。作为世界上最大的饮料公司，可口可乐为何要耗费巨资并购汇源果?公司？汇源果?公司的三大股东，尤其是实际控制人朱新礼，缘何接受并购？“以身试法（2008年新版《反垄断法》）”的并购双方，各得其所的胜算有多大？该并购案有哪些值得我们反思的呢？
一、可口可乐公司的并购动机
可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果?饮料经销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销200多个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果?公司，创下可口可乐公司1927年进入中国市场以来最大手笔的收购纪录，也是其自1892年成立以来的第二大收购案。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果?公司呢？
1．饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果?市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果?饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果?饮料，尤以营养丰富的100%纯果?最受欢迎。虽然我国的多数消费者仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果?饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果?市场的经营战略。
2．汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经济实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果?公司的吸引力就在于，它是我国最大的果?供应商和出口商，在纯果?和中浓度果?市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇源品牌又是我国果?行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果?公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度果?市场上的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道协同，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，可口可乐公司在与我国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。
反思：
1．品牌意识的培育。品牌是国际公认的无形资产，支配着企业的生命力。一个区域或某个产业的知名品牌只有经过长时期的历史积淀，并能带来民族自豪感，才算得上是民族品牌，而要从民族品牌跨越为世界性品牌，则必须得到世界的认可。在这个过程中，不仅需要消费者的忠诚度和文化归属感，还需要企业家的忠诚度和归属感，两者缺一不可。因此笔者认为，企业家对处于上升周期的民族企业和民族品牌，应当有长远的发展眼光，而不是将其轻易出售。虽然跨国公司的并购行为有助于企业融入国际市场，但很难想象一个国家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要建立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，不仅使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，而且在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面要积极支持民族品牌的发展。
2．民族品牌的保护。我国的《反垄断法》还是一部新法，对民族品牌的保护力度还不够大，将很难阻止可口可乐公司收购汇源果?这一类针对国内行业龙头祭出的“斩首”行动。而民族品牌的兴衰不仅关系到一个国家经济实力的强弱，还影响到国家形象和民族信心。当初美国百
事公司将以300亿欧元并购达能集团的传言甫出，即在法国引发了一场“达能保卫战”。因为达能被视为“法国工业的瑰宝”，收购达能等于是夺走了法国的工业之魂，会对国家经济造成连锁性的负面影响。此后，法国作出政策调整，使政府有权禁止具有战略意义的企业被外国公司控制。为了防止民族品牌的流失，美国也制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施，如对内有《购买美国产品法》，规定美国联邦政府机构除特殊情况外，必须购买本国产品，而且工程和相关服务也必须由国内供应商提供；对外有著名的“301条款”，规定美国可以对任何损害本国商业利益的国家进行贸易制裁，从而为美国本土品牌提供庇护。因此，我国要改变制造大国、品牌小国的形象，除了需要努力培育民族品牌外，还需要国家政策提供必要的保护。
3．企业家的退出机制。我国目前的企业家退出模式不外乎四种情形：一是因企业破产倒闭无奈退出；二是企业家的子女接班；三是因企业被并购而出局；四是企业家自然死亡。朱新礼出售汇源果?公司，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经济活动施加道德评判，而是应以此为契机，着手形成可持续发展的职业经理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的产生冲击。
建议：可口可乐公司应该事先做下调查，了解一下中国人民对汇源公司的支持程度和政府的关于收购方面的政策。
第一是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，让员工们明白客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
