B地勘单位激励机制研究
摘要：目前我国地勘单位大都局限于事业单位管理模式，激励形式过于简单、激励方法不系统，考核体系不健全，管理理念不符合人的发展需要。本文以B地勘单位（以下简称B单位）为例，首先，阐述了过去该单位激励机制存在的问题，其次，在总结近几年工作实践经验基础上，提出要综合运用多种激励手段，同时要坚持人本管理理念，健全和构建符合地勘行业特色的激励体系，并归纳总结了该套激励体系的效果，对其他地勘单位开展人才队伍建设、激励人才具有一定的参考价值。
关键词：地勘单位激励机制考核评价以人为本
地质工作在我国经济发展中发挥着基础性和先行性重要作用。目前我国大多数地勘单位仍旧按照“事业单位企业管理化”模式运行，存在建立时间长、管理机制落后、人才断档及流失严重等问题，且工作具有专业技术性、条件艰苦等特征，人才队伍结构虽然以技术人员、知识分子为主，与其他行业相比，收入水平不高，激励机制也不健全。确定“政企分开、事企分离”的发展思路是新一轮事业单位分类改革的基本原则，尤其是当前国家提出了“京津冀一体化”重大战略，对北京地质工作提出了新标准新要求。在“大地质观、大资源观、大生态观”时代背景下，北京地勘单位必须紧抓机遇，加快各项事业的发展，迎接新时期的挑战。因此，建立一套科学、合理、有效的人才激励机制是地勘单位又好又快发展的重要保障。
一、激励理论概述
国外管理学家、心理学家和社会学家分别从不同角度研究了如何激励人的问题。按产生时间先后可分为以马斯洛需求层次理论、双因素理论等为代表的早期激励理论，以ERG理论、成就需要理论、强化理论、公平理论等代表的当代激励理论;按研究激励侧面与行为关系的不同，又可划分为以需求层次理论、双因素理论、REG理论等为代表的内容型激励理论，以强化理论和归因理论为代表的强化型激励理论，以波特和劳勒的综合激励模式为代表的综合激励理论。
国内专家学者对事业单位人才激励机制问题的研究，源于国家经济转型，伴随着事业单位改革而生，其研究成果主要集中在理论创新和实践应用两方面。在理论创新上，有同步激励理论和全面激励理论。在理论应用上，论文和著作也很多，但大都着眼于一般行业管理激励研究或缺乏可操作。因此，如何结合地勘事业单位自身实际，以案例研究法为主要手段，研究地勘行业内一个单位的激励机制经验，有着非常重要的实际参考价值。
二、B单位激励机制存在问题
1.绩效工资制度缺乏竞争性
自2006年全国地勘事业单位收入分配制度改革启动后，B单位虽先后在2008年、2010年、2011年根据国家政策和单位实际三次出台“工资分配办法”，但分析这几年的工资制度，主要存在两方面突出问题：一是自主分配权力小。工资结构严格沿用地勘事业单位体系，主要包括基本工资、绩效工资及津贴补贴三部分。其中能起到激励作用的，是绩效工资中的奖励绩效和岗位津贴部分，但在执行过程中有较为明显的平均主义，按资排辈倾向。二是分配体系相对粗放。首先，占B单位人才队伍80%的广大技术人员积极性不能充分调动，没有体现业务水平;其次，管理和工勤人员同一级别的岗位上所执行标准没有分出层次，未体现能力大小。
2.考核制度流于形式
B单位前些年的在考核工作，内容过于抽象和单一，标准过于笼统，打分制定没有详细规定各分值具体标准，考核内容很难量化;考核的目标体系不够完善，系统性不强，职责要求不细;再加上考核证据链系统没有完全建立等等。这些都造成考核评价过程存在较大地受人为好恶、随机表现等因素影响，这对于调动职工积极性、激励职工奋发向上毫无益处。
3.激励方式较为单一
B单位的工资体系前几年基本是按照国家统计局规定的工资总额范围，奖金的发放考核不到位，只是简单的比照岗位系数进行分配，因此这种做法起不到激励的效用。同时，单位在制定激励措施和执行激励政策时，站在组织内现有人员的角度考虑的比较多，而从以人为本理念引进人才、留住人才、培养人才，从单位发展战略的角度考虑的比较少;整个激励策略比较侧重一般层次的职工需求，而不能从更广的范围引进单位急缺的人才，从而致使在发展上长年来总是存在断档、后继人才缺乏的现象。
4.岗位评价不够科学
地勘单位是传统行业，管理理念和激励理念相对滞后，同时，B单位仍然是领导班子研究决定激励方式，提交职工代表大会通过后执行，很少实行集体协商或谈判来确定激励措施，在一定程度存在“官本位”思想，对岗位价值评价不够科学。比如管理岗位按照正处、副处、正科、副科、科员，专技岗位按照正高、副高、中级、初级，工勤按照技师、高级工、中级工、初级工等从高到地执行不同标准，未能充分体现能力和贡献，激发活力。
三、B单位人才激励机制改进
针对地勘工作特点，结合B单位发展定位和人才队伍现状，重点从以下几方面对激励机制进行了改进和探索。
1.坚持科学设岗、竞聘上岗
科学合理的岗位设置是实施绩效管理的前提和基础。一是成立单位“岗位管理委员会”全面负责岗位设置工作，根据发展定位和战略方向重新设置了组织机构，明确部门和岗位职责。坚持“优化机构、因事设岗”原则，并对重点发展的专业或部门留有余地，以便职工流动和职业发展。根据单位发展的需要科学设置业务部门和职能科室，明确职责，再根据各部门所承担的任务、工作性质、业务类型等设置部门岗位数及岗位结构比例，制定岗位说明书。二是引入岗位竞争机制。根据岗位要求，树立“能力本位”观念，摒弃“唯资历”思想，营造“人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用”的环境。2013年至2015年期间，除了少数部门负责未调整外，B单位先后两次通过竞聘上岗方式选拔任用10个部门的科级和副科级干部15名。并且在实施过程中尽量做到程序规范、过程公开。
2.加大搞活分配力度，真正发挥绩效工资优势
按照《地质勘探事业单位贯彻的实施意见》文件精神，在国家核定的工资总额范围内，打破现行的绩效工资结构比例限制，将基础性绩效工资与奖励性工资合并，制定统一的收入分配办法。成立“职工收入分配管理委员会”，全面负责和监管B单位职工收入、待遇等方面工作。在2012年制定的新的收入分配办法中，职工收入主要由岗位工资、绩效工资及津贴补贴三部分构成。首先，实行“宽带岗位”工资体系。将岗位按照专业技术、管理和工勤岗三大类，三大类岗位设定了58个不同的具体岗位，每一个岗位都根据个人表现实行浮动工资，即“五级工资制度”，分别为“实习级”、“改进级”、“合格级”、“优秀级”、“卓越级”。其次，根据单位实际有针对性设计“绩效工资”，发挥其激励引导作用。绩效奖励包括月度奖励、项目效率奖、项目效益奖、半年度绩效奖励、年度绩效奖励、市场开发奖励和驾驶员奖励等。一方面保证了向野外一线技术骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，另一方面正确处理了社会公益和经济效益、长期发展和短期利益的关系。另外，在津补贴部分，制定了《项目津补贴实施细则》和《出差补助实施办法》，分别明确了野外技术人员野外工作期间和其他人员出差期间的补助规定。
3.建立健全考核管理体系
没有一套科学、合理的考核评价体系，任何绩效管理都可谓是空中楼阁。首先，成立单位“考核管理委员会”，对绩效考核进行全面监管。坚持职工参与、公开透明原则，并做到及时跟踪反馈考核结果。其次，制定公平完善的绩效考核体系，推行“KPI考核法”。按照不同岗位选取不同的关键指标因素，职工围绕岗位关键指标和年度重点工作，每月1日编制月度计划并上报主管领导审批，每月底按照月初计划进行考核评价，使考核结果直接与收入挂钩，并及时向职工反馈结果。在对全体职工进行考核的同时，重点对地勘项目进行考核。在项目启动之初就进行跟踪考核，立项后必须先上报设计方案，明确项目任务、工期及人员分工等具体事宜，并纳入考核评价体系。第三，应用“勤哲”管理系统，创新考核评价形式。针对B单位的人才队伍以一线技术人员为主，且具有长期野外的工作特点，定制“勤哲”系统，将工作计划、考核、项目进展、合同审批等各种表单统一放在服务器上，对人员和项目实施动态管理。
4.实行多层次、有针对性的激励机制
按照人本管理理念，人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。地勘事业单位的公益性决定了我们不能过度追求经济效益，不能过度使用经济激励手段。按照需求层次理论，每个职工在不同阶段不同时期的需求都有所不同。这就要求我们以人为本，尊重人的特点，建立参与管理、学习培训、职业发展、荣誉声音、情感关怀等多层次、全方位的激励机制，最大限度调动职工积极性和创造性。同时，满足不同年龄、学历、层次职工的不同需求。比如：对长期在野外的年轻技术人员，注重对野外工作条件、野外装备的改善，关心他们的学习成长和生活;对处于稳定期的中间层，注重满足他们自我价值实现的需要，为他们职称评定和职务晋升创造空间和平台;对于即将退休职工，注重认可其工作能力，聘请他们做老师，引导发挥“传帮带”作用。此外，注重结合项目培养人才、提高学术研究水平。比如：在重大项目中设立科研专题、项目子课题;定期开展单位内部学术交流会和项目经验分享会议，采取“请进来、走出去”方式加强培训;选送技术骨干攻读硕（博）学位并报销学费比例;鼓励学术论文发表并给予经费奖励;积极参与“国家千百万人才工程”、“野外青年地质贡献奖――金罗盘奖”、“优秀人才培养资助”等推优申报工作。
5.营造良好工作氛围
如果在一个单位中各项制度体系是“硬”环境，那么有良好的工作氛围就属于“软”环境。B单位已经有40多年历史，属传统的地勘单位，且人员队伍素质、文化层次相对较高，因此他们对人际关系、归属感、自我实现等方面的需求比较强烈。针对单位实际，我们在打造文化氛围方面采取了系列措施。首先，建立坦诚、融洽、宽松的人际关系环境，定期组织开展增进职工之间，职工与管理层之间的沟通和交流活动，定期开展“下基层一线调研和慰问”活动，这对于减轻工作压力，增强职工归属感都有明显作用。领导层定期召开工作和生活问题信息收集会，替他们分忧解难，体现人性化管理思想。其次，提倡领导者“榜样”作用。库泽斯教授的研究表明，领导者在组织中的可信度高低，对于组织的绩效有着至关重要的影响。注重加强领导班子建设，定期开展理论中心组学习、组织参加管理培训课程以及到先进单位学习经验活动，在增强大局意识、团结意识、履职能力等综合素质和能力上下功夫。在领导干部中提倡“言出必行”、“身体力行”、“信守承诺”的行为方式。第三，注重以文体活动为载体提升职工凝聚力，激发组织活力。建立了单位文体活动开展机制。比如：近两年在元旦、春节前，组织开展小型趣味运动会、拔河比赛以及厨艺大赛等活动，活跃节日气氛，增强团队意识;在日常工作中，择时开展登山活动、广播体操比赛、各项球类比赛等，加强锻炼身体意识。
四、人才激励机制在B单位取得的实效
B单位通过近三年内优化收入分配办法、开展岗位测评、创新考核体系、多层次激励及营造文化氛围等全方位激励手段，不但使全体职工在收入等物质方面得到了满足，也使职工在成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长等精神领域得到了提升和发展。B单位问卷统计调查表明，单位人才流动率降低，从2010年的26%降低到2013年的11%;职工工作效率得到很大提高;职工归属感和认同感得到进一步增强。
综上所述，人力资源管理的重点是通过健全的管理机制、灵活实效的方法，进行有效的激励和评价。新一轮的地勘事业单位改革正在开展，面临的难点之一就是缺乏对职工进行行之有效的激励。激励机制其自身包括激励和评价两个方面，两者缺一不可，相辅相成。如能在单位制度中体现出激励考核对称原则、科学评价原则、效率激励原则和兼顾公平原则，均衡的激励与评价机制不难实现。总之，在地勘单位激励机制中还存在着一定问题，对于这些问题，必须采取有效优化策略，必须搞活收入分配制度，建立员工绩效考核评价体系，运用综合激励手段等，才能保证地勘单位的可持续发展。
（菅锦红，1979―，中级经济师，本科，研究方向：人力资源方向。）
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