PCMM业务综述
关键字：PCMM收益，PCMM咨询方法
我们的顾问和相关机构合作，提供相关的符合People CMM相应流程的持续服务，引导并监督企业执行，以确保与组织目标保持一致。我们的咨询套件包括分享最佳的实践、辅导企业、抽查执行情况和培训企业。
1.咨询从业背景
2008年7月10日我公司完成中国第一个PCMM ML3咨询和评估，东软集团股份有限公司董事长兼CEO刘积仁博士从主任评估师 Srinivas Thummalapalli手里接过PCMM V2.0 ML3证书，标志着中国第一家也是唯一一家PCMM ML3公司诞生。
东软集团此次顺利通过了SEI PCMM ML3评估，这是东软继2007年12月28日通过
CMMI(V1.2) ML5评估之后取得的又一个重要突破，不仅为东软自身的规模化和国际化发展提供强有力的人力资源保证，也为更多的中国软件企业开展人力资源管理提供宝贵的经验，同时为中国软件企业更大程度参与国际市场的竞争创造了广阔的空间。
2.业务特点及优势
提供认证加咨询的服务。具有PCMM理论的知识，还有成功实施认证的经验。有如下的特点及优势：
从理论到实践丰富的经验；
公司具有10多年人力资源管理和顾问咨询的经验；
能够提供中大型公司整体的人力资源管理解决方案；
结合多年的人力资源管理经验和E-HR开发经验，为中大型公司提供整体人力资源管理信息化解决方案。
3.为企业带来的效果和收益
3.1 为什么采用People CMM
组织主要通过两种主要方式应用People CMM：
1、作为规划和执行改进活动的一种指南。
2、作为评估人力资源实践的一种标准。
到底什么因素激发一个组织来发生这些变革？组织实施高绩效人力资源实践有如下几个原因： 提升组织能力；
维持高成熟度能力；
增强组织人力资源管理活动的责任；
因没有成功执行某些特定问题的改进项目（诸如能力或技能管理或强化团队合作等项目），却能够发现那些妨碍这些项目计划成功的问题所在；
设法执行团队建设或能力管理；
沟通并形成常规沟通的需要，共享员工价值观；
战略的急迫需要，如成为“首选的雇主”；
市场的竞争压力。
3.2 收益
People CMM提供了一种可以提升组织人力资源能力的框架，它描述了人力资源实践，这些实践可能在组织里适当进行实施，以获得组织改进的一系列目标。当这些人力资源实践和活动在组织里执行了并形成了制度，就不是脱离实际的、理论化的实践了，而是跟组织的绩效紧密结合在一起。
下面简要列举了某些益处，包括有形的和无形的益处：
形成解决人力资源问题的一种通用语言，特别是在人力资源管理和直线管理之间
促进了人力资源过程的“系统性”观点
提供了一个过程文档化的框架
让初始直线经理成为积极的“过程所有者”
利用过程度量既获得客观的自我评价又作为计分卡使用
更加关注有效的绩效反馈，通常通过更频繁的正式绩效评价（如每季度，每六个月和项目完成时） 更有意愿利用文档来进行绩效改进规划
明确分阶段的绩效目标
强化了有关组织薪酬思想或策略的明晰/透明和沟通
执行有效的能力管理
在员工高流失率和业务高增长很普遍的环境里，解决了职业规划的挑战；并且个人愿意掌握自身的职业发展之路
在解决了低成熟度长期困扰的问题之后（如绩效管理），能够解决更高成熟度的问题，诸如授权的工作小组
很多企业已经在三个明显的领域实现了产出或商业成果上的收益：降低员工流失率、提升员工满意度、增强公司声誉影响。直接的成果包括主动流失率或流失率的降低以及员工满意度的提升。在实施People CMM的组织中，员工流动率比行业平均水平低5%~10%。某组织的员工流动率降低到3%，低于行业平均水平18%，而该组织起始的员工流失率高达50%。组织员工满意度的提升是另一个成果。组织员工满意度都有2到3分的提升甚至更高（度量标度为1到10分）。
4.奥博洋咨询方法
整个过程改进工作分以下几个阶段：
4.1 启动和培训阶段
目的：在公司建立人力资源实践过程，制定改进目标，获得高层管理层的相关支持和承诺。 启动准则：
1.人力过程改进组（PEG: People Excellence Group）成员已经确定。
2.商业需求及改进动因已经明确。
3.人力资源过程改进关键涉众得到确定。
主要活动：
1.PCMM Overview培训。
SEI授权讲师进行3天的Intro to PCMM培训
4.2 诊断和行动计划阶段
目的：通过本阶段活动的执行，收集公司的商业目标及愿景目标，以此确定过程改进目标。制定战略级的行动计划，为接下来即将执行的人力资源过程改进活动提供清晰的目标及指导。 主要活动：
1.差距分析
2.制定行动计划
通过诸如面谈、文档评审和调查等一系列工作，我们的顾问和企业一起制定一个企业现有实际的人员管理流程基准和有效性的度量体系。对照People CMM模型，识别出需要增强或改善的机会。制定行动计划，主要包含如下内容：
角色；
责任；
里程碑；
基于关键成功的过程度量体系等
4.3 执行阶段
目的：根据行动计划定义相关过程，并在适当的项目进行部署，跟踪执行效果验证过程有效性，并对过程进行优化，直到最后发布。
主要活动：
1.建立人力资源过程和实践及评审
2.过程试点和制度化推广
3.文档及工作成果审核
4.实践活动定期抽查
4.4 评估阶段
目的：在企业认为满意情况下，对企业进行预评估，并提出进一步改进的建议。为正式评估做准备。通过正式评估识别企业过程改进的强项、弱项，评判企业是否达到预期的成熟度级别。并向SEI报告评估结果。
主要活动：
1.预评估
2.ATM成员培训
3.正式评估准备及执行
4.向SEI报告评估结果
