走进位于上海市西北的百安居普陀店，首先进入消费者眼中的是华丽考究的装潢中心，壁挂式显示屏上轮番放映着各种设计效果图，旁边则是四个风格迥异的小型样板间。距离入口最近的通道处，过去陈列的各种促销产品已经不见了，取而代之的是窗帘、靠垫、花瓶甚至相框等更富生活气息的软装饰产品。
在百安居中国区总裁马立思(Mariusz Gliwinski)的规划中，这仅仅是个开始，作为业绩挽救行动的重要部分，2010年底之前，这家来自英国的建材连锁超市将以此为标准完成其对现有41家门店的全部改造。这也是在百安居进入中国整整十年以来进行的最大一次调整。
不过到目前为止，这位在2007年初接过百安居中国区总裁帅印的波兰人还未尝到成功的喜悦。事实上，他所扮演的是一个“拯救者”的角色——高速扩张数年之后，百安居中国从2007财年开始出现了持续亏损，据了解，其2008财年的亏损超过5亿元人民币，而到了今年第一季度，这种情况依然没有好转，其亏损的数额已超过了1.4亿元。马立思的任务便是扭转这种被动局面，将百安居在中国的业务重新带入增长周期。
从某种程度上看，百安居所面临的困境并非不可理解。自从2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居建材行业也随之饱受打击，根据业内资料显示，2008年，整个家居行业的销售平均下降了30%，而来自百安居的数据为32%。然而恰在此时，百安居在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下、收购欧倍德消化不良、销售策略不符合市场需求以及中外管理文化的严重冲突。
即便如此，百安居的母公司英国翠丰集团(Kingfisher)仍不打算放弃中国市场——就在2005年，百安居在中国的门店还为其贡献了560 万英镑的利润。于是从去年开始，一场被命名为“T计划”的整肃行动开始在中国施行。“这一系列业务重振措施实施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整个业务目标从2011年重回盈利。”翠丰集团的有关人士表示。
新的一章似乎已经翻开。但马立思这位曾经在年会上扮演哈利·波特的百安居中国区总裁，却似乎还没有获得小巫师的魔杖。对于以销售家装、建材产品的百安居而言，其所面临的不仅仅是诸多跨国零售企业都遇到的需求不足问题，更为艰难的是怎样说服数以亿计的中国消费者接受西方家庭自己动手装饰房间的理念，而在过去十年间，在此方面的努力几乎没有任何成效。
巨额亏损之谜
2005年至2006年，借着中国零售业全面放开，马立思的前任——一度成为中国零售行业明星的卫哲一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家(其中包括收购欧倍德的13家店)，截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市，67家门店，为中国规模最大的家居零售企业。
在房地产市场不断上涨的当时，这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比之前一年增长了78.5%。然而即便是在好年景，这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”据一位百安居的老员工回忆，由于在2005年扩张速度过快，导致百安居的人才配备严重短缺，新开门店的盈利能力根本得不到保障。
同时，收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海为例，面积不大的虹口区和闸北区各有两家店，而靠闸北很近的普陀区又有一家，这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中，有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高，无法接受连锁超市的模式，同时也由于百安居的价格偏高，当地市场的消费能力跟不上。
同时，收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海
为例，面积不大的虹口区和闸北区各有两家店，而靠闸北很近的普陀区又有一家，这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中，有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高，无法接受连锁超市的模式，同时也由于百安居的价格偏高，当地市场的消费能力跟不上
“过去翠丰集团犯了一个错误，在没有给予中国足够的管理支持情况下，过去三年我们迅速地开出了42家店面，这种增长速度难以置信，这个战略没有产生相应的回报。”翠丰集团CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下来，百安居的主要目标是提高原有店面的销售业绩。
事实上，在开店事宜上，百安居在中国并非没有过踌躇。在其内部，始终存在着扩张派和审慎派，前者以中方管理层为主，后者则以外方为主。“中国人跟外国人明显两个阵营的，中国喜欢做大，把店铺开，但是外方就想把单店盈利做好。”一位接近百安居的人士对《环球企业家》表示，在马立思的前任卫哲时代，百安居曾经以开店速度快在业界知名，在2006年，百安居曾希望在三年内在中国开出100家门店。
然而，亏损原因并不单是门店扩张过快。百安居内部管理的失控也是造成其亏损的重要原因之一。2008年夏天，百安居采购部曾一次进货价值数百万的空调，希望给房地产开发商这样的大客户进行团购。但随着房地产市场的下滑，预期中的团购大单根本没有兑现，但空调这样季节性强的货品却经不起积压。最终，一台空调不得不以最低900元的价格进行甩卖，而这种行为对门店的利润伤害极大。
更糟糕的是，此类事件发生后，采购人员不但没有承担责任，反而直接辞职。而据百安居内部人士透露，由于对市场定位不准确，很多产品都是高价进货，低价甩卖。
除此而外，百安居“装潢中心+零售”的模式也成为导致亏损的原因之一。这一模式是百安居在卫哲时代便创造出的运营方式，所谓装潢中心，即指由百安居的团队负责装修设计和产品购买，而产品的85%必须购自于百安居。在卫哲所在的2005年，装潢中心占百安居总销售的25%，而如今，这一比例已经提升至50%。
一个建材零售商和国内众多家装公司成为了竞争对手，削弱了作为零售卖场的渠道优势，市场越做越窄。”零售业专家刘步尘对此评价说。
的确，在2005和2006两年房地产蓬勃发展之时，绝大多数购买新房的中国消费者有庞大的装修需求。与百安居总部所在的英国不同，中国的新房多数并没有相应的配套设施，拿到钥匙的房主们通常面对的只是一个空荡荡的房间和几根从天花板装灯具的地方垂下来电线。因此，寻求工人和专业人士的帮助便成了必不可少的工作。
不可否认，对于百安居来说，为其提供全方位的服务的确是个好生意。“我本人五岁起就和爸爸一起在家刷墙，与大多数波兰人一样自己动手建设自己的家。而中国，则需要为消费者提供一套专业的完整方案，教他怎样选产品。”马立思说。
在上海、北京等一线城市，年轻但没有太多时间的中产阶级最需要的便是装修房屋时的省心和放心，虽然百安居的价格偏贵，但确实能为这群消费者提供相应的服务。有调查显示，这部分消费群体对价格的敏感程度低，情愿多花钱以换来方便。这样一来，百安居的业务量确实得到了迅速上升。
可是自2007年房地产市场转冷后，百安居的处境便日益尴尬。一方面，一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的装潢业务量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于当地消费者对百安居提供的服务模式不认同，仍然导致了很多门店的亏损。
转身
中国目前是全球第三大的家装零售市场，可能在我们的有生之年能够看到这里成为全球
最大的家装市场。”百安居亚洲区总裁麦特(Matthew James Tyson)曾经表示，公司对中国市场的前景信心十足，可问题是，百安居能在这样的快速发展中分几杯羹？
内忧外患之下，百安居开始了彻底的转身，负责中国台湾市场的马立思被调至内地，从去年5月开始，旨在全面提高单店销售量的“T计划”正式推出。
刚刚改造完成的上海普陀店内，主色调由原来的橙色改成了紫色。过去被淹没在地板、瓷砖、油漆等装修材料中的窗帘、床上用品和布艺等软装潢产品被放在了更显著的位置。这被视为是符合中国消费者需求及中国装修市场改变的做法，“中国人对家居品质的要求越来越高了，所以软装肯定是个趋势。”中国工商联家具装饰业商会副秘书长张仁江表示，在西方成熟市场，软装饰始终很受重视
而过去几年中，在北京、上海、广州等一线城市，由于二手房市场发展迅速，一个新的房产所有者群体开始出现——他们希望改善自己的住所，但不是全套装修。对于百安居来说，这个群体便是软装饰产品的重要目标客户。“预计上海楼市将在2012年从毛坯房全部转移到全装修房上。”麦特表示，百安居需要“用前瞻性的眼光看待这个市场。”根据百安居2008年的统计数据，到其店内进行旧房翻新业务咨询的客户已经占到总咨询数量的50%至60%。事实上，来自瑞典的宜家便是以提供各种独特设计的装饰类产品吸引了大量消费者的眼球。
在百安居的“T计划”中，另一个重要改变是产品陈列方式的变化。过去，各种产品都是以品牌陈列，厂商的促销人员会在店内为顾客进行咨询，而在新店面中，所有的产品一律以用途归类分配——这是典型英国门店摆放方式，适应客户对功能选择的要求。同时，原有店面中大量的厂商促销人员也被减少，取代者则是百安居自己的员工。
目前，在百安居的各个门店内，每个部门经理都被要求比过去更熟悉产品知识，区域经理常常会举着形似手枪的扫货仪器，抽查每个部门经理对于商品的熟悉程度，包括库存、销量甚至货品的位置。在上海普陀店，百安居对这家店的员工进行了4至6周的产品知识培训和考试，“在新生代门店中，百安居将人工方面的预算提高了30%。”百安居亚洲区总裁麦特说。为了确保首家店的转型试验成功，现在马立思将每周的高层会议安排在普陀店，与众人一起探讨转型的得失。
通过这种方式，百安居希望能够提供无导向性的服务，并吸引更多女性消费者——她们被认为是家庭装修中起决定作用的人物。
