股票期权
企业激励方式的选择一直是企业运营中一个具有全局意义的问题，经营者股票期权ＥＳＯ是国外股份公司尤其是上市公司普遍采用的一种激励方式，现已登陆我国并付诸实践。作为一种薪酬制度的股票期权不同于人们通常所说的作为金融衍生工具的股票期权。经营者股票期权的主要内容是，董事会下属的薪酬委员会授予经营者在未来的某一段时间内以一定价格购买公司股票的选择权，持有这种权利的经营者通过在规定的时间以规定的价格购买本公司股票（这种行为称之为“行权”），可以获得股票市价和行权价之间的差价。在这种情况下，经营者的个人利益就同公司的股价表现（股东权益的市场体现）联系起来，可以将公司高级管理人员的个人利益同公司股东的长期利益联系起来，避免了以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经营者的行为短期化倾向，可以使经营者从公司股东的长远利益出发实现公司价值的最大化，从而使公司的经营效率和利润获得大幅度提高
（二）股票期权的激励作用
股票期权计划对企业的经营者具有两个方面的激励作用：“报酬激励”和“所有权激励”。股票期权的报酬激励是在经营者购买企业股票之前发挥作用的。在股票期权计划下，如果公司经营得好，公司的股票价格就会上涨，经营者就可以通过先例股票期权计划所赋予的权利，以既定的较低的价格购买既定数量公司的股票而获得可观收益；而如果经营得不好的话，公司股票价格就会下跌，经营者就会放弃期权以免遭损失。另一方面，股票期权的所有权激励则是在经营者购买企业股票之后发挥作用的。当经营者实施股票期权计划购买公司的股票后，经营者就成为公司的股东，自然会以利润最大化和资产的保值增值为公司的经营目标。于是，股票期权计划使得公司的所有者和经营者的利益结合起来了。 纵使以上概念的论述，我们认为股票期权有三大作用：
1降低代理成本
2、提高公司业绩
3、整合人力资源
具体积极作用如下：
1、实行股票期权有利于现代企业制度的建立和完善。建立现代企业制度是国有企业改革的方向，公司制是现代企业制度的一种有效形式，而公司治理结构是公司制的核心。公司治理结构中的一个重要内容，是根据所有者和其它利害相关者的利益，由董事会选拔经营者，并按其业绩给予激励。我国国有企业在进行公司化改制时，对经营者没有建立起符合现代公司要求的激励机制，在大部分国有独资和国有控股企业中，仍然运用传统的激励方式，根据1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。在经营者的经营能力、业绩与报酬不挂钩的分配制度下，往往会产生经营者浪费国有资产的“在职消费”和攫取国有资产的“59岁现象”。对国有企业经营者实行股票期权激励，让其持有股权成为股东，使经营者利益与股东利益、企业发展目标相统一，比较好地克服经营者贡献与报酬不对等问题和解决国有控股公司中法人治理结构不合理的问题，为现代企业制度的建立和完善创造条件。
2、实行股票期权有利于减少经理人员短期行为的出现。在现代企业制度下，所有权与经营权是分离的，作为企业的所有者追求的是企业财产的价值增值，以及实现企业利润最大化。在国有企业改制中，绝大多数经营者是“零持股”；即使在上市公司中，1998年年报显示，有近40%的董事零持股，总经理中有20%左右零持股，即使持股，平均持股量也很低。经理人员为了自己的利益，就有可能背离所有者或股东的利益，在涉及企业长远发展的并购、长期投资、技术开发等重大战略问题的决策时，往往会采取短期化的决策行为或短期化的经营行为。解决这一问题的有效办法之一就是给经理人员一定的所有权，而股票期权能使经营者通过购买企业的股票成为企业的所有者，使经理人员的利益与企业的利益结合得更加紧密。在经理人员的努力下，企业利润增长，股东和经理人员受益，这一利益驱动机制的作用下，经理人员就会为实现所有者的利润最大化而关注企业的长远发展，避免急功近利的短期行为。
3、实行股票期权有利于降低国企或国有控股企业的代理成本。国有企业改革要实行的所有权与经营权的分离，实质上是一种委托代理关系。所有者作为委托人，必须支付给代理人（经营者）一定的代理成本费用，除了给经理人员的年薪、奖金等费用外，还包括经理人员在经营过程中给企业带来的损失。在国有企业中实行股票期权后，一方面由于企业支付给经营者的仅仅是一个期权，一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，即“公司请客，市场买单”，公司不需要支付大量现金作为奖励，所以，给经营者的加薪和奖金等实际费用可以减少；另一方面股票期权使原来纯粹的经理人员转化为拥有企业股权的所有者，经理人员在经营中会尽力抓住企业发展的机会，最大限度地减少经营中的疏忽和过失而造成的损失，这样可以大大地降低国有企业或国有控股企业的代理成本。
4、实行股票期权有利于培育职业经理人员队伍。经理人员的才能是通过自信、竞争、意志力、敬业精神、创新精神及对潜在的盈利机会的敏感和直觉等素质表现出来的，这种才能是一种人力资本。经理人员作为一种人力资本，在企业发展中的作用是十分巨大的。在所有权和经营权分离、经理人员的业绩和报酬不挂钩的企业制度中，经理人员人力资本的作用是难以得到充分发挥的。据中国企业联合会和中国企业家协会1999年8月公布的“1999年千家国有企业经营者问卷调查”显示，影响企业经营者发挥作用的最主要因素也是“激励不足，积极性没有真正发挥”。而经理股票期权是一种有效的激励机制，对管理能力出众和经营业绩突出的经理人员提供丰厚的利益回报，这可以激励经理人员充分发挥其管理和经营才能，为职业经理人员队伍的培育和建立提供了基础条件。 如何正确使用股权激励
针对经营者和高级管理人员，股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，为此笔者认为在目前法律框架下大多数企业应主要采用以限制性期股结合分红权为主的股权激励方式。这里“期股”指明实施激励的股权来源和被激励者取得股权的方式；“限制性”则对被激励者权利的兑现条件加以限制，主要体现“约束功能”；外加“分红权”则在“期股”本身具有的激励功能之上再加强其正面激励的效能，同时也是对被激励者所拥有的“人力资本”的肯定。除此之外，“业绩股票”对于经营者和高管人员的激励也是一种比较好的选择，主要问题是要设计好兑现“业绩股票”时股票来源的问题。对于“股票期权”，笔者以为即使公司法修改后股票期权具有了可行性，就凭目前中国证券市场这种规范程度和上市公司的治理水平，除少数高科技创业企业外，在较长的一段时间内对大多数企业而言“股票期权”都不会是一种现实的理性选择。
针对管理骨干和技术骨干等“重要员工”，激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创造性，产生对职工的正面激励效果，另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取以“限制性期股”结合“业绩分红权”为主的股权激励方法。“限制性期股”作用如前述，“业绩分红权”是指授予这些骨干员工一定额度的“分红权”，承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利，但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩，而不是无条件地参与分红。
针对一般员工的激励，通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言，由于他们可能得到的股权（或相当的权利）不可能很多，企业整体业绩（或效益）指标完成情况与他（或她）个人工作努力的关联度以及他（或她）个人收入的关联度都太低，股权激励作用不会太明显——实际上在很多搞职工持股的企业中职工是将“持股”与“集资”等同对待的。对于效益良好且稳定的企业，采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享企业的利润，也有助于健康的企业文化的建设。在具体的方法上可以员工直接购股或设置期股为主。
针对销售人员尤其是销售部门负责人和销售业务骨干，股权激励具有特别重要的意义。现在很多企业常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化，结果导致多数销售人员不关心企业的整体利益，不关心企业的长远利益，销售人员流动快成了令许多企业老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励，使股权成为销售人员当期收入中比较重要的一块，使股权收益在其长期总收入中占有比较大的比例，目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付，另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾企业的整体利益和长期利益——因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予销售人员较大的期股额度，规定其绩效收入的一半（比如）必须用于支付购买期
股借款（否则作废），且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法，将销售人员短期收入中的一部份变成长期权益，这样必须能够在很大程度上减少其短期行为。
股票期权作为吸引优秀人才和剌激经理人员专注企业发展的手段，具有许多绝妙之处。
第一，期权是一种风险收入，而这种风险是由期权所有者与企业共同承担的，所谓股票期权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，\"所以有了公司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益\"。以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来年经营情况。
第二，期权激励贵在长期。90年代初期我国一度推行过内部职工股，由于中国股票一级市场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市6个月职工股上市之机，公司的职工往往是将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施，它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为。此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半，20年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发放的股票期权相当于员工年薪的10%至20%。
第三，以期权为激励降低了企业的成本。按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里80%的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工的工作热情自然很高，一位在微软研发中心工作的管理人员说，\"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。
第四，期权对吸引投资也很重要。IDG技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们作为投资方不参与企业的直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一主要目标来看，二者具有一致性。
从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其他股东的利益保持了一致，但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。因此有人认为股票期权有可能成为职业经理人的“金手铐”。
期权激励是通过让激励的对象分享剩余索取权的方式使代理人的利益与委托人的利益一致，使激励代理人的行动不违背委托人的利益。其根本假设是激励的对象为经济人，这样一种抽象和假设与社会生活中的人肯定是有差距的。在我们对企业所有者的了解中发现，他们最关心的是“在个人动机、高层管理者的经济激励及他们对持股人所负的信托责任三者之间，如何达到一个更好的平衡关系”。通常用于高层管理者的传统激励方式并不为他们带来任何风险，这样高层管理者与持股人的利益可能分离。为此，他们认为对高层管理人员的长期激励计划中应引入风险机制。
在包含更多风险因素的基础上，为使高层管理者的收入更明确地同企业绩效相联系，许多企业转而实施绩效计划。绩效计划支付的奖励或价值是：根据在多年期计划开始时确定的目标，支付的奖励或价
值依所测定的可能的经济绩效而变化。如，高层管理者可能会获得所谓绩效单元，这种绩效单元类似于年终分红，但获奖的资格考察期为一年以上。这样即可避免高层管理者的高收入与公司绩效滑波背道而驰现象的产生，是具有更强激励效能的手段。
另据麦肯锡调查发现，在被调查的公司中，大约一半采用股票期权计划；另一半实施绩效计划。但无论采用何种方式，一项成功的长期激励计划应具备三个条件：1）绩效测量标准与持股人的财富增长（即回报要公平并不断增长）不是同股息增长带来的收入相关；2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明；3）根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可改变）。
5.绩效考评与薪酬激励
企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。
过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。
6.期权激励在我国企业高级经理人员中实行的必要性
公司管理结构的缺陷正日益成为制约微观经济效益提升的关键因素，怎样解决好这一问题，众说纷纭。西方国家流行的经理股票期权的薪酬激励制度，为我们正确处理好委托人—代理人关系问题提供了借鉴和指导。
我国国有企业的改革，无论是放权让利、利改税还是承包制或是公司改制，都没能从根本上解决所有者的责任问题。建立高级管理人员认股权证制度，进一步改善我国企业的法人治理结构成为我国国有企业改革的重点。
高级经理人员，特别是CEO的好坏决定了公司的成败。经理人员的才能是通过自信、竞争、意志力、敬业精神、创新精神及对潜在的盈利机会的敏感和直觉等素质表现出来的，这种才能是一种人力资本。经理人员作为一种在市场上属于相对稀缺的人力资源，在企业发展中的作用是十分巨大的。因此，为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。从经理人员的角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。从已有的实践，股权激励是协调股东和经理人员根本利益的最有效的办法。
具体设计是期股权奖励的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐渐增加直至一定限额，同时，也可对经理所持股票转让出售实行一定的期限限制，以约束和促进经理经营行为长期化，建立以经理部分持股为特征的现代企业制度。则这一激励过程本身也构成对经理人员的筛选过程，不合
格经理人员将先后被淘汰出局，避免了直接让经理持股由于经理不合格、经营状况恶化对国家股东、职工以及贷款行的风险侵害和损失，也解决了经理持股的\"不公平问题\"。
如果说以前的职工股还有一些大锅饭色彩的话，那么股票期权就是一种完全不同于职工股的激励机制，它能把关系企业前途命运的高级人才与其自身利益很好结合起来。这是一种制度的结合，而不是一种情感或者说是义气的结合。股票期权是一种长期、灵活、极富激励效应的制度，它的根本目的是把员工报酬与公司的经营业绩紧密挂钩。期权计划的实施可以产生一种利益趋同效应，能有效地把企业骨干的利益与广大股东的长远利益结合起来，形成利益共同体，有利于企业的稳定发展。
7.适合我国现行企业制度的高级管理人员激励措施
正因为股票期权在非上市公司中存在上述两大局限性，因此目前我们在国企改制过程中应该慎用这一工具。其后果一方面可能将股本设置变得繁琐，不利于企业今后的股本扩张；另一方面对经理人来说，也可能只是一个华而不实的花架子，辛辛苦苦，所获无几。
事实上，对多数改制企业来说，计划设置股票期权的初衷，是将企业的利益与经理人的利益紧紧捆绑在一起，强化对经理人的激励与约束机制。而这一目的，完全可以通过其他途径如奖励股、资产增值奖励等手段实现。
奖励股不同于经理人股票期权（ESO），根本区别在于一个无偿一个有偿。奖励股是经理人业绩达到约定水平后由董事会或持股会无偿给予的一定数量的股份（如果做得彻底一些，给予所有权；反之，给予分红权）；而行使ESO所给予的权利，经理人必须掏出一大笔钱来，尽管价格一般会有一定优惠。管理以简单为上，在这个意义上，奖励股胜过设置ESO。
正是基于上述原因，在国内企业的实践中，绝大多数采用了奖励股的形式，甚至个别上市公司套上了ＥＳＯ的名义，实质上采用的还是奖励股手段。
