强
生
——公关危机（PPT 1）
附：目录（PPT 2）
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一、强生简介（PPT 3-4）
1.1 强生(Johnson & Johnson)（PPT 3） 美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。至今在全球范围遍布57个国家，共建有230多家分公司，拥有11万6千余名员工，是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。
1.2 相关产品（图）（PPT 4）
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二、危机分析（PPT 3-18）
2.1 1982年 泰诺危机（成功）（PPT 5-6） 事件（PPT 5）：强生的危机公关一直被商界认为是最佳的危机公关案例之一，1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生迅速采取措施，在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，用巨大的损失换回了消费者的信任。
分析（PPT 6）：其把握好了关键点公关原创理论危机公关5S原则：速度第一原则（speed），承担责任原则（shouldering the matter），真诚的沟通（sincerity），系统运行原则（system），权威证实原则（standard）。
我们重点看后面两个危机事件。
=================== 2.2 2009年 含毒事件（失败）（PPT 7-13） （1）质量安全亮红灯 事件（PPT 7）：2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。
反应（PPT 7）：针对上述报告，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
分析（PPT 8）：根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则（speed）。但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则（shouldering the matter）。通过这一生硬的事件回应，我们也可以清晰的辨别出强生方面并非是真诚的沟通（sincerity）。
（2）祸不单行 事件（PPT 9）：几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。
国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。这场**立刻引起了消费者的强烈关注，引发了不少人的恐慌。
反应（PPT 9）：在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。
该公关公司主要强调了两个观点，一是再次向所有家长保证，强生婴儿洗发香波和全部婴幼儿产品都是安全、温和且纯正的。二是美国个人护理用品协会对强生卫浴产品的说明：近日有关宣称常用婴幼儿产品受到有害致癌性化学物质污染的指控有着明显错误。报告指出发现的两种化学物质，事实上仅存有微量或相当低的含量，并远远低于有关法规的限度或所设安全阀值，不会对健康造成影响。
分析（PPT 10）：经过以上声明，我们可以发现，这一声明与事件之初强生总部的声明并无什么实质性进展。同样生硬的声明，完全不能消除广大孩子家长们心中的疑虑。
根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们也可以判断出强生方面仅靠媒体声明，是完全违背系统运行原则（system）的，没有动用更强大的外部力量来争取事件的主动权，控制事件发展的势头，强生公司全然没有了上世纪80年代在泰诺事件中的责任心与主动权。
（3）最后一搏 分析（PPT 11）：“从哪儿跌到，就从哪里爬起”，强生本次事件源于安全组织检测，要想证明产品的充分安全性，就应该到有关权威机构进行产品检验，即关键点公关原创理论危机公关5S原则中的权威证实原则（standard）。
反应（PPT 12）：争取迫于外界压力，2009年3月17日，强生中国委托的公关公司表示，目前强生相关产品已送检。”中国药监部门工作人员称，因质疑多款婴儿卫浴产品含毒的美国消费者组织出具的检测报告，仅在媒体报道中有片段文字描述，很难看出是哪一款产品含有哪种有毒物质。药监部门计划与美国方面沟通，追溯原始检测报告。
总结（PPT 13）：经过以上分析，我们可以看得出在危机事件应对方面，强生公司出招很快，符合速度第一原则，但是其应对策略并非主动行为。更为致命的是，强生方面单一的媒体声明，并没有化解广大消费者内心的疑虑。
=================== 2.3 2010年 召回事件（影响糟糕）（PPT 14-18） 起源（PPT 14）：2005年4月11日，美国食品药物管理局(FDA)向强生的两款血糖仪——稳豪型和稳灵型发出一级召回通知。一个半月后的5月31日，强生向中国内地消费者披露。强生被迫面向全球市场进行这两款血糖仪的召回。这是强生近些年召回事件的开始。
高潮（PPT 15）：随后的四年间，强生的产品召回事件陆续“上演”，但多未引起大的波澜。或许因为2009年“含毒事件”带来的糟糕影响，在2010年强生在遇到的问题上加大了召回行动，以重塑在消费者心中的形象，但事与愿违，常言道过犹不及。
2010年的短短12个月，强生召回产品达15次之多，可谓从年初贯穿到年终，涉及产品有感冒药泰诺、止痛药美林、隐形眼镜以及儿童抗过敏药可他敏等。至此，强生戴实了“产品召回”的帽子，而2010年也被戏称为“强生召回年”。
后续（PPT 16）：2011年发生两次召回事件。尽管2011年强生仅出现两次产品召回，但已经半坍塌的品牌形象想要重塑，绝非一件易事，何况召回事件仍在继续。
今年（2012年）的1月和2月，强生的欧舒适隐形眼镜和婴幼儿泰诺口服液又发生召回事件，前者包括中国内地市场，后者则没有。 总结（PPT 17-18）：这次其虽把握好了关键点公关原创理论危机公关5S原则，但频繁的产品召回，强生的品质已受到消费者怀疑，使很多消费者对强生的产品感到失望，因此公司当前的首要任务是重建客户信任度。
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三、总结建议（PPT 19-23）
3.1 针对强生危机事件的总结（PPT 19）
强生在80年代美国的泰诺感冒药事件中做的很好，甚至可被据为经典，但近几年由于却屡次遭挫，希望强生学习自己以前的经验，负起责任，勇敢面对公众质疑。
经过近几年一系列的危机事件，可以看得出在危机事件的应对方面，强生公司出招很快，但效果并不理想。我们作为局外人，由于信息不对称，其实并不知道强生公司的内幕，那么，消费者也不清楚，唯有强生公司自己才知道自己的问题根源及如何应对，外人的任何建议其实都是猜测而已，甚至强生的公关公司都不一定完全了解。
企业形象重塑步履艰难，我们也只能以我们有限的知识从我们的角度为其做些许建议。 =================== 3.2 组内建议（PPT 20-21）
1.继续坚持速度第一原则，这体现出企业对待危机事件的积极态度，挣得主动权； 2.公关不仅仅是广告、宣传，即使是再好的宣传，如果没有质量的保证，最终将面临着信任危机，失去消费者。要用质量拴住消费者，而不是美丽的公关作秀；
3.积极配合有关部门做检测，看产品是否有待改进，参考一下当事人的皮肤是否有所不同，人与人之间的不同是肯定存在的，并及时将检测结果告知社会，或者直接邀请公信媒体介入跟进事件，而不是被动的去做，企业在这个关键时刻的表现是极其重要的，所以一定要有所行动，道歉是必需的；
4.出现问题应该及时召开媒体恳谈会，强生是否可以针对当事人的情况做一些补救措施，如研发一种补救的产品、对发生事故的患者提出合理性赔偿或计划。或者开通热线点，回答和解决消费者和经销商的问题，为他们排迷解惑。接待媒体的咨询。
这样更能说明强生是极其关心其客户的，树立强生对中国人民健康负有责任的企业形象；
5.从以往例子中的经验：确定正确的新闻发言人（比如7·23温州动车事件），提供敏感问题的标准“问题与答案”，为消费者树立正确的舆论导向；
6.如今企业形象重塑步履艰难，强生可以推出新产品、实行多品牌策略，将危机转化为机遇，比如提出口号“新强生呵护婴儿，更体贴，更出色”。
=================== 3.3 尾声（PPT 22）
按照管理学大师彼得德鲁克的理论，管理是一门实践的学问，企业在危机公关中也是如此，从来没有最佳的决策，只有最适合的决策。也许我们都在批评强生的危机公关，但是，作为企业的决策者，面对漩涡中的企业，他只能在两难中选择最佳的!
当然我们更善良地希望该企业的产品没有问题! =================== =================== 谢谢！（PPT 23）
