关于明确陕汽集团发展战略的报告
方董事长：
规划部2月23日向您提交了《关于明确陕汽集团发展战略的报告》，根据您2月25日要求我们拿出修改意见的批示后，我部经过深入研讨，现将主要思路和想法汇报如下：
一、以前战略不同的表述：
从最初的表述“做强重卡、做大商用车、培育新的经济增长点、培育核心竞争力、实现可持续发展”，到陕汽集团改制成立6周年大会上“做强重卡，做大商用车，培育新的经济增长点，培育核心竞争力，实现可持续发展”表述，再到09年元月职代会上“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”。 尽管三次关于战略的描述不尽相同，但其核心内容都没有变化，三次均强调做强重卡，做大商用车，实现可持续发展。不同之处在于第一次表述和第二次表述文字完全一样，只是将“、”改为“，”；第三次和
一、二次的不同之处在于用“培育新的增长点”代替了
一、二次表述中的“培育新的经济增长点，培育核心竞争力”这句话，这种代替我们认为是可以的。因为在做强重卡，做大商用车的过程中，已经包含了核心竞争力方面，如果没有核心竞争力，我们是做不强重卡，也做不大商用车的。其实每次的描述都能明确的给出战略定位，不过我们更倾向于09年元月职代会上“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”战略描述。
二、公司战略的核心点：
正如规划部门报告中所指出的，在不同场合、不同时间公司领导对战略的宣讲不尽相同，但我部认为不同之处在于语句的精炼和调整，主要战
1 略方向并未改变。其主要战略核心点可简单提炼为：
1、战略方向：（1）重卡（2）商用车（3）增长点
2、战略目标：（1）防范经营风险 （2）实现可持续发展 基于以上的观点与分析，我部提出了以下建议描述方案。
方案一：“做强重卡，做大商用车，培育经济增长点，实现可持续发展。”
1、做强重卡突出以下几点：
（1）加强技术研发能力。充分整合社会资源，集成集团技术力量，以开放的管理模式进行管、产、学、研合作，建立国家级汽车研发中心，建设汽车试验场地。
（2）实现产业链条增值。延伸重卡整个产业链，向上继续发挥好黄金供应链的资源优势，做好关键零部件和核心零部件(发动机)；向下重点加强与专用车企业合作，采取措施不断加强专用车网络建设布局，提升专用车销售占比，分享产业链条各区间的利润增值。
（3）强化基础管理效果。加强内部管理，深入开展“5s”现场管理，提升现场管理水平；做好精益管理，降低生产成本；在完成8万辆产能规划项目上，并通过管理提升达到12万辆实际生产能力。
（4）推进双优工程建设。以“六西格玛” 要求提升产品质量，加快产品品牌建设、搭建陕汽服务平台、完善服务网络，突出品质高服务优，提升产品品牌价值。
2、做大商用车侧重以下几点：
（1）实现商用车领域的全面发展。通过收购、兼并与商用车业务相关的研发、制造平台，以及与商用车开发密切相关的零部件业务（如：控股宝华和欧舒特），进一步优化整个集团内的产业资源，加快商用车整车业务
2 资产的整合，促进关键核心汽车零部件业务的发展，实现商用车领域的全面发展。
（2）深化企业创新核心战略。通过不断提升自主创新和管理创新能力来增强企业核心竞争力，实现集团在整车匹配、车身造型、车身工程、底盘系统、发动机系统、电控系统、工艺设计和验证等核心技术方面均处于国内行业领先地位。
(3) 搭建产品竞争战略格局。在做强重卡、做大集团中、轻卡系列商用车和康明斯柴油发动机的基础上，积极推进微卡、小型柴油发动机等新产品的前瞻性研究与开发，构建公司未来发展的宽系列、多品种产品竞争战略格局。
（4）构建全球化的战略。国内轻型商用车竞争激烈，利润薄；而国际市场广阔，要从以下几个方面着手培育：在销售规模上位居国际轻型商用车行业的前茅；在产品研发上具备自主的、国际化的平台；在制造上具备柔性化特点；在行销上具备国际标准的营销理念和营销手段；具备战略性出口的能力。
（5）建设金融支撑平台。在市场扩张和战略转型中，战略设想必须有强有力的资本支持，因此要通过实现集团优质资产的整体上市等资本运作方式，搭建融资平台。
3、培育经济增长点坚持以下两点：
（1）实现生产性制造向服务型制造转变。着力构建服务型制造的独特运营模式，构建覆盖产业链及后市场的高效服务平台，大力发展汽车租赁、汽车金融、物流园等服务型营销模式。
（2）培育售后服务和备件成为利润增长点。备件业务与新车销售也有
3 着反周期互补的作用，公司在加强产品售后服务的同时，探索备用零配件统一的管理方式，将售后服务和备用件业务发展成利润的增长点。
4、实现可持续发展强调两个目标： （1）形成多个产业支柱
按照做强重卡，做大商用车等具体战略措施的实施，充分整合社会资源，集成集团技术力量，形成制造领域以重、中、轻、微以及大客车等产品系列的科学组合；通过服务型制造，拓展产业发展领域，培育汽车租赁、汽车金融、物流园等经济增长点，成为企业利润的重要来源。最终形成重卡、商用车、服务业三个产业支柱。
（2）防范系统经营风险
通过制造领域重、中、轻、微以及大客车等产品系列的科学组合，化解行业、产品周期波动影响；通过拓展服务型领域，提升产业链增值，完善产业结构，平衡产业风险，从而实现企业持续、快速发展的良好局面。
方案二：继续沿用最近的表述
“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。” 方案三：
“做强重卡，做大其它商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”
三、三方案异同：
方案一“做强重卡，做大商用车，培育经济增长点，实现可持续发展。”；方案二“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”；四句话中，只有第三句话不同，方案一对增长点着重强调了经济价值，方案二对增长点没有强调经济价值，可能包含有前沿科学，短期内未必能产生经济效益，但从长远来看有可能带动公司更快发展。方案三只是文字略
4 作改动，内容继续沿用方案一相关内容，只将“做大商用车”改为“做大其它商用车”，因为重卡也是商用车，避免逻辑之间矛盾。
总之无论怎样的战略描述，其实质方向并没有改变，都是沿着既定的战略方向前进，企业的战略定位是清晰的，也一直是相对稳定的。企业战略在执行过程中需要对内外部环境变化和战略执行的效果进行评估，同时要求企业根据环境变化和执行效果评估后对战略内涵作相应的调整和纠偏，因此战略内涵作适当调整也是正常的，这也正是战略修订的意义所在。目前，企业战略定位已经非常明确，固化战略仅仅是为了宣传需要，但并不意味固化后部分内涵不能改动。敬请领导指示。
战略发展部
2009年3月6日
