第四章
现代企业文化管理
学习目标
（一）知识目标
1、了解企业文化的兴起、企业文化的性质；
2、理解企业文化的构成要素；
3、熟知企业文化的功能及建设过程；
4、掌握企业文化的内涵、企业文化的结构。
（二）技能目标
1、能够运用本章所学理论分析现实中企业文化的特点；
2、运用企业文化建设理论找出现实中企业文化建设的不足。 开篇案例
鸬鹚与第三条鱼
最近，做渔业生意的王老板接到了一个大订单，以至他欣喜若狂，连走在大街上都是欢蹦乱跳的，仿佛一个孩子。但是兴奋之余，他仔细一盘算，自家只有15只鸬鹚，根本无法按期交货，即使将隔壁小刘的8只鸬鹚加上，也显得异常吃力。于是，王老板决定召开一次鸬鹚工作会议。
第二天一大早，王老板就唤醒了全体鸬鹚，召开工作布置大会“鉴于目前任务较为紧急，同时也本着‘以鹚为本’的精神，本人决定，从即日起全体鸬鹚的午餐标准由原来的1条改为2条金鱼，同时工作量加大40%”。这一指令使得多数鸬鹚的欢迎，因为捉鱼的数量仅仅加大40%，而报酬增长了100%。
然而几天后，情况发生了变化，很多鸬鹚并没有捕捉到预期数量的鱼，就连几个捕捉高手也没能完成任务。王老板甚是纳闷，便循踪调查。原来很多鸬鹚抱怨，王老板仅在有订单时才会考虑改善午餐质量，平时很少兑现\"以鹚为本\"的诺言，趁此也给他点颜色瞧瞧„„听到这里，王老板心里一打冷战。
晚上，王老板在万福街上最著名的\"飘香大酒楼\"订了一桌饭菜，并打电话给A鸬鹚请其来赴宴。席间，王老板矢口不提捉鱼问题，而一味询问A鸬鹚近日来如何辛苦等诸如此类话题，并许诺从明日起给其三条鱼作为午餐。A鸬鹚听后极度感动。此后几天内，王老板对其他鸬鹚故技重施。结果，至交货之日，王老板不仅如数交货，而且数量还足足多出20%。
管理启示：商业企业存在的根本理由就是实现利润的最大化，任何人性化的决策或制度的贯彻执行都是建立在持续的发展和赢利基础之上。相对来说，企业规模越庞大，企业文化 也就越先进，往往宏伟的事业总是通过企业文化来凝聚和感染优秀人才，因而任何集体企业文化缺失或坍塌都会给企业带来重创，甚至灾难。
第一节
企业文化的内涵
一、企业文化的兴起
企业文化研究热潮的兴起源于日本对美国的挑战。20世纪70年代，第二次世界大战后仅仅二三十年间，日本在一片废墟上奇迹般地实现经济崛起，日本的商品横扫欧美，其企业的管理引起欧美学者的高度关注，由此引发了企业文化的热潮。 20世纪80年代以来，许多美国管理学者进行了美日管理学的比较研究，发现：美国企业管理较为注重诸如技术、设备、规章、方法、组织机构、财务分析等\"硬\"因素；而日本企业则更多地强调诸如人、目标、信念、宗旨和价值观等\"软\"因素。特别是考察了日本企业之后，他们发现，日本企业与美国企业之间一个最大的差别是日本企业的员工有\"爱厂如家\"的思想，而美国企业的员工缺乏这种思想。这证明了美日两国不同管理模式的背后是文化的差异，因此美国学者又把注意力集中在文化比较研究方面。
1981—1982年，美国企业管理理论界接连出版了四本畅销书：美国著名美日比较管理学者威廉·大内的《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、美国著名的麦金赛管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、美国企业管理咨询顾问托马斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻找优势一一美国最成功公司的经验》。这四本书的出版，标志着20世纪80年代风靡全球的\"企业文化\"新潮的兴起。
加利福尼亚大学教授、美籍日裔学者威廉·大内（William Duchi），由于其日本血统的有利条件，率先推出了日美文化比较的著作《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》。威廉大内将美国企业的管理特点定义为\"A型组织\"强调速度一一立刻争取表现，立刻给予奖励；强调个人一一高生产力即有高报酬；强调数字一一具体的数字是一切考核的标准，抽象的内涵不受重视；强调利润一一公司只关心股东的利益，漠视员工、社会各方面的需要。威廉·大内认为典型的日本管理模式（Z型组织）具有某些宗法制度的色彩，是一种大家庭式的管理，整个企业就像一个大家庭或宗族，它的员工终身被雇佣，共识式决策与领导班子集体责任制，较平均的分配制度，用职务轮换以养成\"通才\"为目标的骨干培养路线，对职工的全面（包括其私生活）关怀等做法与政策，都反映了这种特色。在企业及其员工间的关系上，与欧美等西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯\"交换和雇佣性关系\"（A型组织）不同，日本企业中的员工如同大家庭中的成员，与企业保持着一定的人身依附关系。
美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔（R.T.Pascale）和哈佛大学教授安东尼·阿索斯（A.G.Athas）在总结美国和日本的管理经验后，出版了《日本企业管理艺术》一书。书中提出了\"7S模型\"（战略、结构、制度、作风、技能、人员和最高目标），并应用这一理论框架分析了松下、AT&.T，IBM等典型的日美企业。对比表明，日本企业不仅重视\"硬S\"（战略、结构和制度），而且更重视\"软S\"（作风、技能、人员和最高目标）。美国企业大多数只重视
前者。作者强调整体性，认为必须把七个要素（S）融合起来形成一个强有力的网络，才能推动企业取得成功。两位教授同为美国最大咨询企业麦肯锡公司的资深咨询专家。\"7S模型\"在国际上也被称为\"麦肯锡7S框架\"。\"7S模型\"理论为企业的软性管理提供了理论依据。
美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔出版的《企业文化企业生存的习俗和礼仪》专著，是企业文化理论诞生的标志性著作，是第一部以\"企业文化\"命名的理论著作。在对近80家企业进行深入调查之后，提出了\"杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化\"的论断。他们认为企业文化的要素有五项：企业环境、企业价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化网络等。这种分析方式也成为被广为接受的解构企业文化的方式。在考察了数百家企业后，划分了强悍型、工作娱乐并重型、赌注型、按部就班型四类文化。对于企业文化分析、管理、变革等问题，作者都有精辟的论述。作者提出的未来\"原子式组织\"包含小团队、授权、信息化、文化纽带等四个要素，就现代的发展趋势看，基本上是准确的预测。
美国的托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》（该书影响巨大，1982年出版后，次年与《大趋势》并列畅销书榜首）通过对美国43家公司的研究，概括了美国优秀公司的八大特点：①行动迅速，决策果断。②接近顾客，以优秀的产品和优秀服务维持优势。③锐意革新，全力支持敢闯敢做的改革者。④珍视企业至为宝贵的资源一一一人，通过人潜能的发挥来提高生产率。⑤以价值准则为轴心，把公司内部的各种力量凝聚到企业目标上来。@扬长避短，展开多元化经营，增强应变能力。⑦组织结构简单，减少层次。⑧宽严相济，张地有节，注重管理艺术。美国公司不逊于日本公司的独特之处在于尊重个人独立人格和不断创新以适应环境的变化。
我国企业文化研究始于20世纪80年代中后期，最初仅仅是对国外一些企业文化研究成果的译介。从1986年起，一些专家、学者开始向企业介绍企业文化理论，帮助企业建设企业文化。随后，在召开的一系列全国性企业发展研讨会上，企业文化引起更大关注，并相继成立了多家企业文化研究机构，掀起了第一次企业文化热潮。20世纪90年代初开始，党和政府高度重视对企业文化的研究，\"加强企业文化建设\"等提法在党的全国代表大会报告、政府工作报告和有关文件中频频出现，党中央和国务院组织了若干次有关企业文化的大规模调研。官方的介入，大大推动了企业文化的发展。人们清醒地认识到，企业文化已成为社会文化的一个重要组成部分，成为经济改革的一种推进器。21世纪初，国内企业文化研究呈现方兴未艾之势，并取得了丰硕的研究成果，一大批企业文化研究专著、论文纷纷出版、发表，企业文化研讨会、论坛接踵而至，从而形成了新一轮企业文化研究浪潮。
二、企业文化的内涵
关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。也就是说，几乎每个管理学家对企业文化都有各自的定义。
美国麻省理工学院教授爱德加·沙因认为：企业文化是在企业成员互相作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
特雷斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和艾兰·肯尼迪（AllanKennedy）在1982年将企业文化定义为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
戴尼森在1995年提出，企业（组织）文化是指“为组织成员所持有的基本信念、价值观和假设，以及表达出来的实践和行为。组织文化的一些方面（诸如个体行为和群体标准）是显而易见的；而文化的有些方面却难以观察，因为它们表示了不可见的假设、价值观和核心的信念”。
我国学者魏杰认为，所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
刘光明认为，企业文化既是指具体企业、公司所形成和保持的文化传统，也指抽象形态的企业、公司的一般文化体系和价值准则；既是指企业、公司文化的具体内容，又是指一门特定的学科、思想体系。
事实上，企业文化是在一定的历史阶段，在民族文化、道德、伦理文化的背景下，由企业家和员工在长期实践活动中倡导、培育产生的，它具有企业的鲜明个性和时代特征。为此，企业文化也可以表述为：企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，是本企业所特有的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和。
企业文化的内涵，可以从以下几个方面进一步理解：
（一）企业文化的核心是企业价值观
企业总是要把自己认为最有价值的对象作为本企业追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本企业成员的共同价值观，就会构成企业内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，企业价值观制约和支配着企业的宗旨、信念、行为规范和追求目标，企业价值观是企业文化的核心。
（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化
人是整个企业中最宝贵的资源和财富，也是企业活动的中心和主旋律，因此企业只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高企业全体成员的社会责任感和使命感，使企业和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目标。
（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主
企业文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起企业内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，自动地协调企业成员的心态和行为，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为企业成员的主体文化，使企业的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。这种由软性管理所产生的协同力比企业的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。
（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
企业的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的顺利实现。而企业文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于企业共同行为的齐心协力和整齐划一。
三、企业文化的性质
（一）企业文化是企业的一种无形经济资源
企业文化与企业中有形的经济资源一一人、财、物相比较来说，可称为无形的经济资源。企业文化的物质层一一企业外在形象、品牌可为企业带来可观收益，明显具有经济资源性质；企业文化制度层、精神层面可以通过提高其他生产要素的生产率而为企业创造收益，本质上也是一种经济资源，但它是无形的，只能依靠其他有形物质来发挥作用。
（二）企业文化是企业的非正式制度，与企业正式（管理）制度相辅相成
作为企业的共同价值观念和行为规范，企业文化行使着企业非正式规则的功能。作为非正式规则，它与企业的正式管理规则相辅相成。企业文化不能代替正式管理制度，但正式管理制度只有与企业文化相结合，才能得到实施，否则再完美的制度也将流于形式。正式管理制度具有可模仿性、可移植性，而企业文化是在企业成长过程中，企业群体实践沉淀的结果，具有不可移植性、不可模仿性。优秀的企业文化是企业核心竞争优势的源泉之一。
（三）企业文化在企业系统内具有某种准公共物品性质
现代经济学根据服务性质的不同，把物品（服务）分为公共物品（Public Goods）、私人物品（Private Goods）和准公共物品（Semi-public Goods）。公共物品有两个特性：供给的非竞争性和消费的非排他性。准公共物品的特性介于公共物品和私人物品之间。企业文化是非排他的，实际上企业成员中\"消费\"企业主流意识形态的人越多，企业管理当局越满意。同样，企业文化的供给是非竞争的，追加企业文化的组织成员消费的边际成本几乎为零。正是由于它是某种公共物品，企业内各群体、各分支机构通过免费\"消费\"企业文化可以提高绩效；同时，企业文化的\"供给只能由企业管理当局全盘考虑。例如，海尔的张瑞敏便自认为是集团的\"首席文化官\"。
（四）企业文化的演变具有路径依赖性
社会意识形态的演变具有路径依赖性。一般而言，社会成员一旦选择了某种意识形态，无论是好是坏，在以后的路径中他会不断地重复并强化这种选择。即一旦接受，就可能不断接受；一旦排斥，也就会不断排斥，要想替换非常困难。同样，企业文化的演变也具有某种路径依赖性，偶然事件的发生有可能给企业文化的演变带来极大影响。最典型的事例是，一些企业创始人的风格和最初的选择，在长时间里极大地影响了企业的性格，如IBM、松下电器等知名企业几十年的发展深深打上了托马斯·沃森、松下幸之助们的烙印，尽管创始人早就离开了企业。
第二节
企业文化的构成
一、企业文化的构成要素
根据系统论的观点，企业文化是一个复杂的系统，构成这一系统的各个有机组成部分即为其要素。由于人们对于企业文化概念的理解不尽相同，所以对企业文化的构成要素也存在诸多不同的看法。西方企业文化学者大都把企业文化界定为企业精神文化，以此为基础，他们提出了不同的企业文化要素观。例如，美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化包含五大要素，即企业环境、企业价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化网络。帕斯卡尔等人提出\"7S\"模型，即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标。
在中国，有些学者认为，企业文化即指企业的精神文化，它包括企业的价值观、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯等要素。还有些学者认为，企业文化是企业的精神文化、制度文化和物质文化的总和，并据此提出了相应的企业文化要素观。尽管目前理论界对于企业文化要素的看法存在差异，但是企业文化要素问题的提出，对于企业文化的理论研究和实际建设却具有重要的方法论意义。
二、企业文化的结构
对于现代企业文化的结构，我国学术界有不同的说法。有的学者认为企业文化由企业物质文化、企业行为文化和企业精神文化三部分构成；有的学者把企业文化分为四部分，即物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层（如图4-1所示）。这里，我们采用后一种观点。其中，观念层属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。这些内容是企业在长期的生产经营活动中形成的，存在于企业员工的观念中，对企业的生产经营活动产生直接的影响。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式，能为人们直接感觉到的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等。
图4-1企业文化结构示意图
（一）物质层
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化。它主要包括企业产品结构和外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施，以及厂容厂貌等。
1、生产设施
物质文化载体中生产设施包括机器工具、设备设施等。这些是企业直接生产力的实体，是企业进行生产经营活动的物质基础，它标志着人类文明进化的程度，是社会进步程度的指示器。
企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。如在日本的许多企业中，对员工的关怀往往体现在对安全生产的重视，对安全标语、安全设施、保养维护、安全检查、工厂平面配置、现场布置、区域划分均有整体的科学规划。丰田汽车厂就运用最佳动作的原理，将产品输送带抬高，使作业人员不必弯腰工作，既提高了劳动生产率，又减轻了工人的体力负荷。
2、企业环境
企业环境主要是指工作环境，如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆，以及生活设施和环境绿化等。企业环境也是企业文化建设的重要内容。一方面，优美的环境、良好的工作条件能激发职工热爱企业、积极工作的自觉性；另一方面，企业环境也是企业形象与经营实力的一种外在表现。所以，它对扩大企业的社会影响，拓展经营业务，都会产生积极的作用。
3、企业的产品
企业通过有目的的具体劳动，把意识中的许多表象变为具有实际效用的物品。在这一过程中，并不时地按照一种文化心理来塑造自己的产品，使产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产的经营成果，它是企业物质文化的首要内容。德国的奔驰汽车以\"豪华、马力大\"著称；日本的丰田汽车以\"节能、省油\"赢得消费者青睐；法国的香水以\"香味纯正、留香持久\"而闻名于世。这些都是企业追求\"质量第一\"的最终体现。
4、企业名称和标识
企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色，并与其他企业明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。这些标识能明显而形象地概括企业的特色，有助于企业形象的塑造，有助于激发职工的自觉性和责任感，使全体职工自觉地维护本企业的形象。因此，企业标识已成为企业文化的最表层，是企业文化不可缺少的组成部分。
（二）行为层
企业行为文化是员工在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的浅层企业文化，以动态形式作为存在形式。它包括企业经营、教育宣传、人际关系等活动和文娱体育活动中产生的文化现象。根据不同的行为主体划分，企业行为包括企业家行为和企业员工行为。
1、企业家行为
企业文化是企业创始人、领导人创业活动的结果。企业家行为决定了企业文化的健康与优化的程度，决定了员工对企业的信心程度，也决定了企业在未来竞争中的胜负。
企业家是企业的灵魂，有什么样的企业家，就有什么样的企业和什么样的企业文化。企业家文化是企业文化的核心，企业家的人格力量、信念力量、知识力量是企业家事业追求的驱动力。企业家最重要的任务是创造和管理文化，以自己的言行影响企业健康文化的生成。企业家文化主要体现在专业素养、思想道德、人格风范、创新精神、理想追求等方面。企业家对企业文化的理解深度与行为选择，反映了他的领导水平与领导能力。
综观成功的企业，几乎所有优秀的企业领导者总是不惜耗费时日去创造、倡导、塑造、维护自己或创业者们构架的具有强势力量的企业文化，并通过自己的行为不断地对员工和企业施加积极的影响。
例如，有\"世界船王\"称号的包玉刚一向以稳健、谨慎的风格来经营企业，没有十分的把握，他不会冒险决策。他在创业之初就选定了风险相对较小的船运业。他认为只要处理好海情，风险就不算什么，这是国际性的服务活动，具有广阔的前景。就这样，包玉刚走出了通向船王之路的第一步。回避风险成为他事业成功的重要秘诀。他的这种稳健、谨慎的风格直接影响到他旗下的几十家集团、公司，使整个企业所烘托出来的文化处处表现出安全可靠、处处为客户着想的氛围。这些企业文化反过来又帮助了包玉刚以卓著的信誉、良好的经营风格不断扩大自己的企业王国。由此可见，企业家的特殊风格直接影响和左右着企业文化。
2、员工行为
企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业文明的程度。因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。
世界最大的连锁店\"沃尔玛\"以其\"和气生财\"的企业理念闻名于世，而让这种精神传遍世界各地的则是\"沃尔玛\"的无数员工。员工除了微笑服务，使顾客有宾至如归的家庭温馨感外，还能从顾客的仪表和神态中初步判断出他们的购物意图，从而进行耐心的解释和诱导。从顾客进门到出门，\"沃尔玛\"员工的微笑都会一直伴随着他，让他倍感亲切、愉快。在这种情况下，人们都十分愿意\"慷慨解囊\"。这里的员工不仅仅把顾客当作消费者，而且十分愿意把顾客当作朋友，并与其建立感情。由这些员工身上所散发出来的企业文化，不仅托起\"沃尔玛\"固有的文化，而且也影响了一批又一批的顾客，使他们也融入到这种文化之中。
（三）制度层
制度层也叫企业的制度文化，它在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范性。
在企业文化中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，是由一定物的形式构成的，它是人的意识与观念形成的反映，其中介性表现在它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是制度文化这种中介的固定、传递功能，使它对企业文化的建设具有重要的作用。
企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度等。制度的内容必须具有合法性、统一性和准确性。也就是说，各种制度内容要符合国家和地区的各项法律规定，相互之间协调统一，表达准确、清晰、通俗易懂，避免模棱两可或生涩难懂。
（四）观念层
企业文化的观念层是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它包括企业精神、企业伦理、价值观念、企业目标等。由于精神文化具有企业的本质特点，因此它是在企业多年的运营过程中逐步形成的。
1、企业精神
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态为存在形式的深层企业文化。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。一般来说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成了企业文化的基石。企业精神能够反映企业的特点，并与生产经营不可分割。企业精神不仅能动地反映与企业生产经营密切相关的本质特性，而且鲜明地显示企业的经营宗旨和发展方向，它能较深刻地反映企业的个性特征在管理上的影响，起到促进企业发展的作用。
国外的许多成功企业都有自己独特的企业精神。比如，本田精神追求技术与人的结合，而不仅仅是生产摩托车；人要有创造性，决不模仿别人；人要有世界性，不拘泥于狭窄地域；人要有接受性，增强相互之间的理解。
2、企业价值观
西方学术界公认价值观是企业文化的核心。而日本学术界对\"价值观\"一词的使用并不普遍，他们用企业哲学思想代替企业价值观。指导我们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，就构成了企业的价值观。企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则，是企业进行价值评价、决定价值取向的内在依据。国内外经营成功的企业都很注重企业价值观的塑造，并号召企业员工尊重和自觉推崇自己企业的价值观。
美国国际商用机器公司（IBM）提出\"IBM就是服务\"，把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念。中国海尔集团提出\"真诚到永远\"，把真诚地为顾客提供高质量的产品和服务作为自己的价值追求。
3、企业理念
企业理念一般是在长期的生产、经营实践中逐渐建立起来的，表现为企业所遵循的根本原则及企业全体员工对共同理想和信仰的追求，它实际上是企业文化中的一个组成部分。
企业理念是一个总概念。它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等，并表达企业存在于这个世界上的使命是什么，宣告如何去实现这一使命。它主要以企业精神的形式反映出来，是企业文化中经营哲学、价值观、经营宗旨等内容的凝结和提炼。由于企业经营理念综合反映了企业精神，确立了企业的行为目标和发展方向，所以称它为企业的灵魂。它对外能够昭示企业所确立的社会身份、精神面貌和经营风格，对内能够成为全体员工的统一意志，唤起员工的巨大工作热情，促使企业充满活力。
蒙牛的\"只有淡季市场，没有淡季思想\"、\"大战略看市场，小战略看对手\"、\"品牌是对消费者心智资源的争夺\"等企业理念成就了\"蒙牛奇迹\"。
4、企业伦理
企业伦理即是一种善恶评价，可以通过舆论和教育的方式，影响员工的心理和意识，形成员工的善恶观念和生活信念；同时，它又是一种行为标准，可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式来协调企业及员工的行为。因此，在建设企业文化时，必须高度重视企业伦理建设。
日本中岛轮业集团董事长中岛武夫先生经历了半个世纪经营企业的磨练，深深地体会到\"作为经营者的我，亲身感受了实践伦理的意义，决心终身不懈地磨练和升华自己的人格。\" 企业文化的结构不是静止的，它们之间存在着相互的联系和作用。
首先，观念层决定了行为层、制度层和物质层。观念层是企业文化中相对稳定的层次，它的形成是受社会、政治、经济、文化以及本企业的实际情况、企业管理理论等的影响。观念层一经形成，就处于比较稳定的状态。观念层是企业文化的决定因素，有什么样的观念层就有什么样的物质层。
其次，制度层是观念层、物质层和行为层的中介。观念层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层。企业领导者和职工在企业哲学、价值观念、道德规范等的基础上，制定或形成一系列的规章制度、行为准则来实现他们的目的，体现他们特有的观念层的内容，可见观念层对制度层的影响是最直接的。在推行或实施这些规章制度和行为准则的过程中，会形成独特的物质层，并以特有的价值取向和观念反映在其行为中，可见观念层对物质层的影响一般是间接的。制度层的中介作用，使得许多卓越的企业家都非常重视制度层的建设，使它成为本企业的重要特色。
最后，物质层和制度层是观念层的体现，观念层虽然决定着物质层、制度层和行为层，但观念具有隐性的特征，它隐藏在显性内容的后面，它必须通过一定的表现形式来体现，它们的精神活动也必须付诸实践。因此，企业文化的物质层和行为层就是观念层的体现和实践。物质层和制度层以其外在的形式体现了企业文化的水平、规模和内容。因此，当我们看到一个企业的工作环境、文化设施、规章制度，就可以想象出该企业的文化精髓。
第三节
企业文化的功能及建设
一、企业文化的功能
一般认为，企业文化在企业经营管理中具有如下功能：
（一）导向功能
企业文化的导向功能是指企业以自己的价值观和崇高目标指引职工向企业生产和经营的既定目标努力奋进，它体现了企业生产经营活动的规律和经验。企业文化的导向功能首先体现在它的超前引导方面。这种超前引导是通过企业的价值观和崇高目标的培训教育起作用的。企业文化所宣传的、以企业价值观和崇高目标为主要内容的企业精神，对职工起着人格培养的作用。通过这种企业精神的培训，使企业精神在职工心中形成共识，引导职工齐心协力，为实现企业的大目标作出贡献。正如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的：\"我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做得更好。\"
（二）凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指企业文化像一种强有力的粘合剂，把全体员工紧密地联系在一起，同心协力，为实现企业的目标和理想而奋力拼搏、开拓进取的一种观念、行为和文化氛围。凝聚力是一种情感，它首先可以通过企业对职工的关爱表现出来；其次，凝聚力又可以通过职工对企业的依恋体现出来。这种凝聚力还必然会转化为企业发展的推动力，表现为职工与企业结成命运共同体的合力。
（三）激励功能
所谓激励，是通过外部刺激，使员工产生一种情绪高昂、奋发向上的效应。现代企业文化的管理模式有别于传统的企业管理模式是由重视激励个体转变为重视激励群体，为提高企业职工的生产积极性、主动性与创造性提供了新型的手段与方法，为企业职工的激励问题开辟了新的途径。企业文化的激励功能主要体现在：①信任激励。只有使员工感到上级对他们的信任，才能最大限度地发挥他们的聪明才智。②关心激励。企业各级主管应了解其部属的家庭和思想情况，帮助解决他们在工作和生活上的困难，使员工对企业产生依赖感，充分感受到企业的温暖，从而为企业尽力尽责。③宣泄激励。企业内部上下级之间不可避免地会产生矛盾和不满，管理者要善于采取合适的方式让员工消气泄愤，满足其宣泄的愿望，使他们能心平气和地为企业工作。
（四）约束功能
企业文化的约束功能主要是指企业的制度文化、道德文化以及礼仪文化对企业及其员工产生的约束、规范作用，它增强了员工提高自身素质的自觉性。企业文化的制度约束主张通过员工对规章制度的接受、认同和内化，将传统制度管理的强制性约束转化为员工的自觉性约束。企业道德文化的约束作用，既包括舆论的约束力，又包括理智的约束力和情感的约束力。它们所产生的自律力量，其影响显然比外在的强制约束力更为强大和深远。企业礼仪文化不仅可以强化那些具体的规章制度的约束作用，而且可以将那些抽象的企业道德标准和要求化为具有可操作的感性的东西，它对员工的行为也具有一定的约束和规范作用。企业文化产生的制度约束力、道德约束力和礼仪约束力，能够使员工认识到提升个人素质的必要性和紧迫性，从而在企业文化环境的熏陶下努力以最高标准要求自己，不断学习和提高，使自身的行为更加趋向合理化、科学化。
（五）辐射功能
企业文化的辐射功能使员工素质在潜移默化中提高。文化的影响具有广延性，一个团体的文化超出本团体范围的影响即为它的文化辐射功能。企业文化的辐射功能主要通过四种途径实现：一是\"软件\"辐射，使员工接受企业价值观、企业精神和企业道德规范等观念形态的文化；二是通过生产工具、厂容厂貌等\"硬件\"辐射，展示并影响员工文化观念的形成；三是人员辐射，即通过员工间的社会交往活动，相互之间和向外界\"辐射\"企业文化；四是宣传辐射，是指有目的地扩散和传播。通过以上四种辐射途径，可以使员工在良好的企业文化氛围中潜移默化地相互学习，共同提高。
二、企业文化的建设 在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一种是主观主义倾向，认为企业文化、企业理念就是人为的设计。另一种是自然主义倾向，认为企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计。前者导致企业文化建设中的\"突击\"现象，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册；后者导致企业文化建设中的\"无作为\"现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导。这两种方法有一个共同的结果：在员工心理上企业文化、理念都是空白。正确的方法应该是两者的有机结合。严格地说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能在生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设中的关键问题。
在企业文化建设的操作上，可以分为三个阶段，即企业文化的诊断阶段；企业文化的提炼与设计阶段；企业文化的强化与培训阶段。其间应注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的；企业文化建设的效果应该是可以衡量的；企业文化建设的参加者应该是全员的。
（一）企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号应该使员工产生积极的、具体的联想，也正是这种联想，具有强大的激励作用。
以海尔为例，一说\"质量零缺陷\"，员工就会想到\"砸冰箱事件\"；一说\"快速反应，马上行动\"，员工就会想到\"大地瓜牌洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市\"；一说\"真诚到永远\"，就会想到\"营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了三个小时给客户送货\"的事；一说\"客户永远是对的\"，员工就会想到海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书修改成依照中国消费者的习惯的说明书的事件„„正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到了每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。
显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念逐句念出来，请大家把听到理念后所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
（二）企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年，甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次的精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，可以设计出提炼企业精神的方法。
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么?你最难忘的一件事是什么?你最受感动的一件事是什么?然后，让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁?这个人最宝贵的精神是什么?你从他身上受到最大的启发是什么?由专人把每个人讲的故事进行记录。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事。
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有?你听了之后，最深的感受是什么?哪个情节最感动、最难忘?这个故事体现了一种什么精神?用什么词来表达你的感受?把他们的回答记录下来。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念。
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词重新改编故事，在尊重历史的前提下进行文学创作，写出企业自己的故事。假如提炼出\"拼搏\"一词，\"拼搏\"就用一个故事来诠释。当然，可能还有\"创新\"、\"团结\"等，每一个词都用一个或几个故事进行诠释。
当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己。按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例，其核心精神（企业精神）为\"敬业报国，追求卓越\"。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为\"零缺陷，精细化，有缺陷的产品就是废品\"；在营销系统表现为\"先卖信誉，后卖产品\"；在产品开发系统表现为\"客户的难题就是开发的课题\"；在服务系统表现为\"零距离、零抱怨、零投诉\"；在市场开发系统表现为\"创造需求，引导消费\"、\"自己做个蛋糕自己吃\"„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
（三）企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家。不管是谁，都必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工都记住、理解并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了。
其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同、接受下来，并用理念做指导，作出具体的行动，这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，要求每个部门每个月都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心。由文化中心在所有部门上报的案例中选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例。年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深。更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制作用，使员工采取符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。
通过这三个阶段的实施，企业就形成了\"管理制度与企业文化紧密结合\"的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用，从而达到成功建设企业文化的目的。
