TPS推进本质及方法学习心得
5月21日上午我非常有幸地参加了深加工事业部组织的TPS推进本质及方法的培训课程，非常感谢深加工事业部领导对这次培训活动的组织及主讲老师一上午的辛劳，我过这次学习收益颇深，学到了很多像生产排计划这样很多对实际非常有作用的知识，下面是我的学习心得：
丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。
一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”—自働化--。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“后补充生产”“一人工”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。
全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少，我认为我们公司开始实行TPS推进应该先从以下几点入手：
1.减少浪费：减少浪费需要找出浪费的本质，在生产过程中要看哪一步是在浪费生产资源，从本质上消除浪费才能得到想要的结果，浪费分为以下几种：动作的浪费、等待的浪费、生产过剩的浪费、次品修补的浪费、搬运的浪费、库存的浪费和加工本身的浪费等，如果将车间中的浪费都消除掉，我们的生产效率将会得到极大的提高。
2.一人工：推行一人工，通过科学的管理方法均衡员工的工作量，以人工的单位为0.1计算完成工序所需的人工数，从而合理的安排生产。
3.看板管理：生产过程中实行看板管理，看板的作用主要有以下几点：①生产、搬运的信息指示----生产什么、生产多少、搬运到哪里；②目视管理工具----防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；③改善的工具----生产的前后工序之间通过看板来确认信息，及时发现问题并改正。看板是实现Just In Time生产的有效工具
4.自工序完结（自働化）：自働化围绕的是质量（不仅包含实物质量更包含工作质量）强调有问题就停下来，绝不向下一工序传递不良的物品和工作，在工序过程中确保质量
刚开始推进TPS阶段，若能将以上几点做到位，我相信车间的生产过程将会更加流畅，生产效率将会有大幅度的提升，将会创造出更多的利润。 再次感谢深加工事业部组织的TPS培训，通过这次培训，让我认识到自身专业知识的不足，在以后的工作生活中，我会加倍努力的学习，积极参加培训活动，不断地丰富自己，让自己在今后的工作中更加得心应手。
