四、简答题 （共5题,共25分）
1.简述目标管理存在的缺点 （5分）
A、目标难以确定，组织内的许多目标难以定量化、具体化。
B、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
C、目标管理的哲学假设（自我控制）不一定都存在，实际生活中存在“机会主义本性”，尤其在监督不力的情况下。
2.简述决策的制定过程。 （5分）
标准答案：决策的制定过程如下: ⑴识别机会或诊断问题 ⑵确定目标 ⑶拟定方案 ⑷分析方案 ⑸选择方案 ⑹实施方案 ⑺监督和评估
4.简述ERG理论和需求层次理论之间的不同 （5分）
标准答案：ERG理论认为人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedne）的需要和成长发展（Growth）的需要。而需求层次理论认为人具有生理、安全、社会交往、尊重和自我实现五种需要。
5.简述决策的类型（依据决策的涉及范围、重复与否和外界条件的不确定性） （5分） 标准答案：A．按决策的范围分类
（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。
（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。
（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
B．按决策的性质分类
（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。
（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。
C．按决策的问题的条件分类
（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。
（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。
2. 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
标准答案：赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 3. 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 （2分）
标准答案：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
4. 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
标准答案：比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
5. ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 （2分）
1 标准答案：a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
10. 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
标准答案：行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
1.简述需要层次理论 （5分）
标准答案：马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是:生理需要?安全需要?社会交往需要?尊重需要?自我实现的需要。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。 2.期望理论的内容是什么？据此理论应如何激发员工的工作积极性？ （5分）
标准答案：弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M = V × E M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。
所以，想要激发员工的工作积极性，首先应该了解员工当前的主导需要是什么，组织的激励支付形式尽量与之吻合，可以有效的提高效价，其次是应该根据员工的能力给他们设置合适的工作目标，可有效提高期望值。当效价和期望值都提高之后，激励力度也就提升了。 3.简述目标管理中的SMART原则 （5分）
标准答案：SMART原则是在目标设定过程中的一些原则性要求，包括： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Achievable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成。 4.简述在管理人员选聘中，内部提升相对于外部选聘的优点 （5分） 标准答案：1.有利于对选聘对象的全面了解 ；2.有利于被聘者迅速开展工作
3.有利于鼓舞士气 ；4.组织对其成员的培训投资获得回报。
5.简述成就需要理论及高成就需要者的特点。 （5分）
标准答案：麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、关系需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以称其理论为成就需要理论。高成就需要者展现如下的特点： （1）自己设定挑战性的目标；
（2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。 （3）要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。
1.齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 （2分）
标准答案：齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行
2 为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
2. 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。 （2分）
标准答案：向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （2分）
标准答案：（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
4. 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 （2分）
标准答案：王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。
6.随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 （2分）
标准答案：虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
3 10.试述直线制、直线职能制、事业部制及矩阵制四种组织结构的特点及优缺点 （2分）
标准答案：（1）直线制。优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷。缺点：工作量大（高层）。
（2）直线职能制。优点：统一指挥，职能分工专业化。缺点：横向联系较差，信息传递路线过长，适应环境变化差，下级缺乏必须的自主性，直线人员和参谋人员关系有时难以协调。
（3）事业部制。优点：对产品和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有助于发挥各事业部制的积极性、主动性和适应性，有利于高层管理者集中精力，有利于锤炼和培养综合管理人员。缺点：存在着分权所带来的不足，指挥不灵，企业整体性差，职能机构重复设置，管理人员增多，要求管理必须具备很高的管理者素质。
（4）矩阵型组织结构。优点：加强各部门间的联系，有利于专业人员的综合优势，较强的组织灵活性。缺点：破坏了统一指挥原则，出现差错时分不清领导责任，项目负责人的责任大于权力。
委员会制。优点：集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与。缺点：委曲求全，折中调和，责任不清，缺乏个人行动，决策速度慢。团队。在组织形态上，团队属扁平型组织。在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。在控制上，强调自主管理，自我控制，在功能上，团队形成一种跨部门交叉融合的体系，成员以多种技能实现互补，实行一种高度融合的协同作战，在相互关系上，团队构建合作，协调的团体。
1.简述矩阵式组织结构的特点和优缺点 （5分）
标准答案：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
2.简单介绍各种部门划分的依据，并举例说明。 （5分） 标准答案：按人数划分部门，如军队中的连、排的划分； 3..简单介绍四种人性假设理论的主要特点。 （5分）
标准答案：（1）经济人假设：认为获得经济利益回报是人进行工作的唯一动机。 （2）社会人假设：认为人在经济利益之外，还具备社会交往的需求。
（3）自我实现人假设：认为人在工作中可以获得的成就感是人工作的主要动机。
（4）复杂人假设：认为不同的人具有不同的需要结构，同一个人在不同的环境下也有不同的需要结构。 4.霍桑试验的结论是什么？ （5分）
标准答案：（1）职工不仅是“经济人”，而且是“社会人”；（2）企业中不仅有正式组织，而且广泛存在“非正式组织”；（3）企业应采用新型的领导方法，如参与制、交流制、面谈制、美化工作环境、目标管理、分权、管理幅度等；（4）存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣是可以取得较佳的成绩的，至少在最初阶段是如此。
5.简述双因素理论内容 （5分）
标准答案：双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪，但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。
1. 华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。 （2分）
标准答案：由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引
4 发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
4. 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 （2分）
标准答案：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
3.简述事业部式组织结构的特点
事业部式组织结构表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 其特点如下：
（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。 （3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 （4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
4.简述授权应遵循的原则
标准答案：（1）明确目标 （2）权责相当 （3）责任的绝对性 5.简述目标管理与传统管理相比具有的特点
（1）重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
（3）重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
6.某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 （2分）
标准答案：从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
7. 在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题： （2分）
5 标准答案：艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
9. 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 （2分）
标准答案：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
1.简述直线职能式组织结构及其优缺点 （5分）
标准答案：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来.一类是直线指挥人员，对下级有指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责；另一类是参谋人员和职能机构，对业务部门有指导控制权力，对指挥人员提供决策支持，但无权直接对下级发布命令指挥。 优点：兼有统一指挥和职能分工。
缺点：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权，积极性发挥较为困难。 2.管理的性质是什么？ （5分）
标准答案：（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性，首先，管理是生产社会化引起的，因此具有 同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监 督劳动”具有同社会制度相联系的社会属性。 （2）管理的科学性，管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科 学的方法论来分析问题和解决问题。 （3）管理的艺术性，它强调的是管理的实践性，它强调管理活动除了要掌握一定的理论和 方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 3.简述期望值理论的主要观点 （5分）
标准答案：期望激励理论认为，个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为。激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。
1.简述管理的五项要素（即管理职能） （5分）
标准答案：(1)计划职能。就是设计行动方案，使企业达到目标。 2.简述领导生命周期理论 （5分）
标准答案：领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗?赫西和肯尼斯?布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。 1.简述利克特管理模式的主要论点 （5分）
标准答案：利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则 3.管理者应如何解决组织冲突？ （5分）
标准答案：（1）回避，让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。 （2）强制解决，即管理者利用职权强行解决冲突。这种方法往往以牺牲某一方的利益为代 价。 （3）妥协，要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。 （4）树立更高目标，当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作 并做出一定的让步，为完成更高的目标而统一起来。 （5）合作，将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论。搞清楚分歧在哪里，并 商量可能的解决方法。 5.简述明茨伯格认为管理者的十种角色。 （5分）
标准答案：人际类角色:人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。包括: 4.简述学习型组织应具备的五大要素 （5分）
标准答案：（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
