论信息系统项目的风险管理
[摘要]
本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理，根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]
某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的
任务困难非常之大。
客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的风险等环节．有效地控制项目的风险就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时规避或减轻风险，保证项目能够按照项目计划执行．项目风险管理包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控等活动．
本文将讨论风险管理相关的问题．其
一、风险管理计划的内容;其
二、如何识别项目风险与制定风险应对措施;其
三、根据项目实际情况，如何做好项目的风险控制;其
四、如何解决项目实施过程中资源冲突问题;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会
议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论; 加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发; 周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从四个方面进行论述．
一、制定风险管理计划
为了更好地安排与实施项目风险管理，在项目启动阶段我就制定了项目风险管理计划．计划中对风险分类及风险概率和影响进行了定义、实施项目风险管理中使用的方法进行了说明、重点关注风险的阶段及可交付物进行了明确、实施风险管理过程中所需的人员及职责进行了分配以及应急计划等．比如，计划中明确了定点支付系统的门诊收费业务编码阶段需对定点支付算法的进度进行监控、支付算法的准确性进行验证;如果到试运行时间系统开发未能完成，则先试运行定点支付系统，保证不影响定点医院和药店的业务，而中心则先暂时使用原C/S系统，让矛盾集中在社保中心内部．
二、风险的识别、分析及应对风险策略
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度，这也是我最为担心的事情之一．为了全面识别和分析项目中的风险，在项目团队内我组织召开了“项目风险应对”为主题的会议，参会人员包括项目团队成员、其他项目经理、部门医疗保险业务专家．会议上采用德尔菲法、头脑风暴法讨论了风险并采用风险概率和影响评估法对风险进行定性分析，根据分析结果制定风险应对措施．通过对项目风险识别、分析和评估，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，最终形成了风险登记清单．比如：风险等级排序:1;风险描述：开发人员没有理解业务流程进行了开发; 风险应对措施: 对开发人员培训业务知识、项目组长在进行详细设计时描述的尽可能详细，并对可交付成果进行初步检查; 风险等级排序:2;风险描述：职工、生育、居民以及大病保险算法统一集中在后台Oracle数据库中，编写是否能考虑到各种险种？; 风险应对措施: 中心业务和定点业务由项目组长分别负责相关算法的编写、算法完成后，通过程序运行得到结果与政策是否相符合，并形成测试文档，发送给客户相关人员确认; 风险等级排序:3;风险描述：定点支付及中心业务功能是否能按照C/S系统的要求开发出来？; 风险应对措施: 由系统构架师颜工负责指导开发、无法满足C/S系统条件的开会进行讨论，找替代方案; 风险等级排序:4;风险描述：人员中途离职情况; 风险应对措施: 招聘技术水平较高的开发人员,
进入项目后再对其进行单独业务培训;
三、风险监控
在项目实施中我根据风险清单每周进行一次风险跟踪，分析现有风险状态，识别新风险，并及时更新风险清单．比如，在定点相关支付功能未开发完成之前负责定点部分的组长崔工提出离职，崔工是整个定点支付系统的核心，他的离职对项目的影响将是巨大的．在我收到他离职申请邮件后第一时间找他谈心，进一步了解他的真实想法．因崔工一直是我所带的员工，我们彼此之间比较了解，他也向我描述了他的真实想法(第
一、长期从事定点支付工作，任务太重、压力太大，会因为算法的一点点改动而担心甚至失眠;第
二、考虑回老家买房，目前经济压力太大)．在得知这些情况后，我表达了对他的肯定与感谢，
随后我及时跟部门领导沟通，强调崔工在项目中的努力和重要程度，希望能给予经济上的帮助与支持．在经过几次沟通后，崔工还是决定离职，在这种情况下，我与崔工进行了再次沟通，尝试让他推迟一至二个月再离职，崔工也答应推迟离职，更为幸运的是在崔工离职前依然尽职尽责，最终定点支付系统算法完全符合市级统筹政策。
四、资源冲突的解决
市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人分别进行开发．涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的４个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度． 市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证，可以将市级统筹业务推广至其他省份．在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障． 经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的风险管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问
题，主要有以下2点：
1、风险识别与估计不足．如果定点支付组长不同意推迟离职或者离职前不再尽职尽责怎
么办？
2、风险应对措施控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近
2个月．
通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目风险管理带来了一些可供借鉴的经验．以风险管理计划、风险的识别与分析以及应对策略、风险监控的项目风险管理，有效的风险控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在风险控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论信息系统项目的进度管理
[摘要]
本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例
(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]
某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的
任务困难非常之大。
客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节．有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动．
本文将讨论进度管理相关的问题．其
一、如何进行活动的定义与排序;其
二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其
三、制定多样化的项目进度表;其
四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其
五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．
一、活动定义与活动排序
活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的
活动．我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．
二、资源估算与历时估算
业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人． 在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时．比如，‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成．技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日．
三、制定进度表
因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划
表．
四、进度控制
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度.为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成
会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，我决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进
行每周
一、三晚加班．
根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开
发工作按计划开展．
五、资源冲突的解决
市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发．涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的４个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解
决此问题将严重影响项目的进度．
市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司业务发展的一个有力保证．在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了
有力保障．
经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍
然存在许多问题，主要有以下2点：
1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落
后于进度计划，并影响到项目整体进度．
2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个
月．
通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经
验．以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论信息系统项目的人力资源管理
论信息系统项目的人力资源管理
【摘要】
本文以我负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及我在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。
【正文】
2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方
法，取得了不错的效果。
项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。 本文将讨论人力资源管理相关的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其
二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其
三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。
一、人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源
估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接
向系统集成组组长汇报。
在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释
放时间等信息。
二、组建项目团队
组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师
2周后加入，基本不影响后续的工作。
对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 前台开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和我公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。
三、项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。
由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的
初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对我了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让我在后面的管理工作中也更有针对性。
为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。
由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。
四、管理项目团队
管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原
则就是对事不对人。
该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了我的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。 本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就
高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。
信息系统项目管理师论文专家指导技巧
掌握一个框架：论文八段式结构
1）摘要
2）项目背景与岗位工作说明
3）在项目实施过程出现的问题，你作为什么角色，如何解决了问题 4）首先，针对某某问题，项目出现的矛盾，如何解决，解决的效果
5）其次，。。。 6）再次，。。。
7）项目验收与项目干系人的满意程度 8）展望，说出对于其他项目的借鉴作用
论信息系统项目的成本管理
[博主按]：下文为2009年9月份北京高级班上一位同学的论文作业，可以看出在论文中，他漏掉了“成本预算”这一环节，这是一个重大的疏漏。即使在现实工作中，你不负责制定预算，但是在预算制定过程中，你应积极参与，不仅是为了考试写论文，也为了争取你的现实权益，否则就会出现“巧妇难为无米之炊”窘迫的局面。
试题一 论信息系统项目的成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证在成本约束下完成项目而开展的估算项目成本、编制项目预算和控制项目成本等方面的
管理活动。
为保证项目能完成预定的成本目标，必须要加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目，不良的成本管理会使项目处于超出预算的危险境地。在项目的实际实施过程中，项目超预算的现象还是屡见不鲜。实际上，只要在项目成本管理中树立正确思想，采用适当方法，遵循一定程序，严格做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。
请围绕“论信息系统项目的成本管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： l.概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。 2.结合你所参与的项目，从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理
所应实施的活动。
3.通过对上述项目的成本管理，请叙述你成本管理的心得体会。
摘要：
2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理
过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
正文
一、 项目概述
随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统
一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信
息系统成为一项当务之急。
作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。
通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传自己的课件，录入学员成绩，查
询教师业绩考核情况等。
项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。 在省委党校各级领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在 2009年3月3日全面通过系统验收，项目实际总成本为123.33万元，比计划提前了12天完成项目建设，同时成本比预
算节约了6450元。
该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。
二、成本估算
成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：
1、对任务进行分解：
在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对
成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工
作包进行详细的成本估算。
2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。
4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元。 总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。
三、挣值管理
挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。
为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。
四、成本跟踪和控制
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。 在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作
业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的18%（SV=-18%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位，从
而保证了后续进度的顺利实现。
另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。
五、不足与展望
由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
信息系统项目管理师论文评分标准
论文评分标准
成绩等级
60分至75分优良、45分到59分及格、60分到75分优良
比例分配：以百分制打分后，除0.75 切合题意（30%）：非常切合、较好切合、基本切合
应用深度与水平（20%）：很高水平，较高水平，一般水平，较差水平实践性（20%）：有大量实践、良好实践，一般实践，初步实践
表达能力（15%）：逻辑清晰、表达严谨 综合能力与分析能力（15%）：很强、较强、一般
扣分的情况（每种情况5-10分）
1、摘要应控制在200至400字的范围内，凡是没有写论文摘要，摘要过于简略，或者摘
要中没有实质性内容的论文
2、字迹比较潦草，其中有不少字难以辩认的论文
3、正文基本上只是按照条目方式逐条罗列叙述的论文
4、确实属于过分自我吹嘘和自我标榜、夸大其词的论文
5、内容有明显错误和漏洞的，按同一类错误每一类扣一次分，每次5-10分
6、内容仅属于大学生或研究生实习性质的项目，并且其实际应用背景的水平相对较低的
论文
不及格的情况
1、虚构情节，文章中有较严重的不真实或者不可信的内容出现的论文
2、未能详细讨论项目开发的实践经验，主要从书本知识和根据资料摘录进行讨论的论文
3、所讨论的内容与方法过于陈旧，或者项目的水准相对非常低效的论文
4、内容不切题意，或者内容相对很空洞，基本上是泛泛而谈的，没有较为深入体会的论
文。
5、正文与摘要的篇幅过于小的论文
6、文理很不通顺，错别字很多，条理与思路不清晰字迹过于潦草等情况相对严重的论文。
加分
1、有独特的见解或有很深入的体会，相对非常突出的论文
2、内容翔实，体会中肯，思路清晰，非常切合实际的很优秀的论文。
3、项目难度很高，或者项目完成的质量优异，或者项目涉及重大课题，并且能正确按照
试题要求论述的论文。
4、观点很高
信息系统项目管理师论文写作常见问题及解决办法
论文写作常见问题及解决办法
1、字数不够：摘要300字左右，正文2500字左右，包括标点符号
2、字数偏多：
3、摘要归纳欠妥：摘要中不加帽子语句，把正文压缩后写出就行
4、文章深度不够：不要泛泛而谈，选择实际应用的两、三个技术展开讨论
5、没有特色，泛泛而谈：用自己的语言把书上的知识表达出来
6、口语化太重
7、文字表达能力太差：注意文字通顺，错别字
8、缺乏主题项目
9、论文项目年代久远：选择近三年内完成的项目，通过考试后每三年登记一次
10、太死板，给人以压抑感：避免大123到小123
11、结构不够清晰，段落太长：每个自然段落不要超过6到8行。
信息系统项目管理师论文应试法则
论文应试法则
概述你参与管理过的信息系统项目以及在项目中所遇到的XX管理问题
描述项目情况及所遇到的问题
请简要论述你对于XX及XX管理认识，XX管理的基本过程
理论知识，用自己的语言描述出来
详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的XX管理过程、方法、工具及
其实际效果。 结合项目论述
应试法则
1.多总结，要全面，以不变应万变：项目概要情况和自己承担的角色不变
2.平时多积累，临场自不急：
3.论文组织条理清晰，开门见山：不要试图覆盖论题的所有方面，也不要高谈阔论，关
键是要写出自己所做的工作 4.图文并茂，能收奇效 5.标新立异，要有主见
信息系统项目管理师论文：关于软件项目的配置管理
论文的写作历来都是一个重点难点所在，很多人都跌倒在这里，这一篇关于软件项目的配置管理也存在不足之处，望信管网上的各位考友指点一二，帮我修改修改！
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domin
o 的高度集成. 随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，配置管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者时间，主要通过在项目前期，做好需求
调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发
中，我把它视为整个项目的重点
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作 随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施配置管
理。
1．项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。 项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们
也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。 配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB审批计划等．．．．总之，我认为项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。
2．项目全过程规范化配置管理。
开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施
变更。
3．注意员工培训并加强协调与沟通。
项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过reionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，
及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，
竞争的气氛和环境。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注
释力度，还应作好build和relase工作. 哪位高人有什么意见可以帮我修改一下，谢谢了！
信息系统项目管理师论文写作技巧分析
信息系统项目管理师的论文在考试中分数的比例比较大，它既是一个重点更是一个难点，总结历年信息系统项目管理师考试论文的特点来看，项管论文写作一般会有如下的要求：
1、简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色；
2、在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策；
3、对项目实话的总结和展望。
每年的考生为什么会觉得论文考试难呢？由于对参加考试的人员没有什么要求，所以参加项目管理师的考生大致可以分为两种类型：在校学生和在职人员。
对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为他们没有从事过项目管理；缺乏项目实战经验；而考试范围又很太，许多的知识没有接触过；在技术方面掌握不扎实，基础不牢；也没有写过学术论文。
大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验，，、写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。
对于在职人员来说，项目经验是有，但在项管论文写作方面可能还是存在一些困难。有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限；长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作；从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较
少；工作任务过重，无暇复习及攥写论文。
对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。
第一，选题;对于咱们的考试来说，不是每个人都对每个方面很熟悉的，因此，选择题目一定要选择自己很熟悉的领域的题目。同时，选题目的时候也要注意自己对教材各大知识要点的掌握程度，选择掌握的越熟练的越容易写作。
第二，摘要;历年考试都有一个共同点，摘要可以引用论文题目下面的部分说明，同时，在摘要重要体现出论文所要写的内容、研究的方法、以及论文所要表达的结论。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 通常用200字左右，不要超过300字为最佳。
第三，正文部分;
1、由于论文是要求要结合自己亲历的项目结合起来写，因此正文部分首先需要对项目进行一定的描述，称为项目概述；其次要在项目概述中点明选题立意的原因，这部分大概占
用最少150字，最多不要超过300字。
2、对相关理论、概念进行界定定义，（既要有通用的定义，还要结合项目的特征进行。）
对于所写项目中的问题的定义和界定
3、对问题进行分析，导致问题的原因，现状等
第四，总结综述;也就是论文的结论，解决前面提出的问题的措施、技术方案等
以下几点是考生需要注意的问题；
1、在我们的考试中，论文的写作一般采用的研究方法是实证法、比较法、案例法，这些方法不需要明着说出来，在摘要中体现出来即可。
2、论文的写作必须每个部分要围绕一定的主题展开
3、论文的写作既要结合项目经历，也要围绕教材中的知识要点来展开。
4、千万注意，不要弄错逻辑顺序
5、突出重点，重点突出某一个问题和比较新颖的解决方法，不需要对每个问题都进行深
入展开，以期突出重点。
6、对于缺少项目经验的朋友来说，其实也不算难事，只要在自己的某一具体工作中能够与教材中所讲述得知识进行对比融合，也是可以写出来的。比如建设一个网站。未必一定非要自己参与过大项目才能写。咱们的论文考试其实是为了检查综合运用的能力以及对知
识的掌握层度。
7、选题后最好有一个大概的提纲。
8、论文写作总共只有2小时，因此，从选题到提纲完成不要超过半小时，否则，就很难
写完整。
9、摘要可以放在最后写，如果打算把摘要放在最后写的朋友，一定要注意，摘要的完成最少需要20-30分钟。不管你的正文部分最后写的怎么样，时间如果只剩了20-30分钟的时候就要赶紧对论文收尾。才能来得及把摘要写出来。
除此之外，看别人写的项目经验文章，这是快速弥补经验不足的办法。以下的网站可以找到不少的资料：http://www.daodoc.com（中国项目管理信息网）等。
项管论文：软件项目沟通管理
信息系统项目管理师考试中论文是重点同时也是历届考生的难点所在，对于项目经验丰富来说，写一篇论文易如反掌，因为这种论文并不像其他文章需要优美的语句，华丽的词藻来修饰，这是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是我们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。
下面是一篇关于软件项目沟通管理方面的论文，让大家参考一下。
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domin
o 的高度集成
沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。 票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工
作。
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲
言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。
2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效
果。
3.召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在
会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是我们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。
下面是信管网整理出来的一篇关于软件项目沟通管理方面的论文，让大家参考一下。
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domin
o 的高度集成
沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟
通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。[信息
系统项目管理师网cnitpm.com]
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。 票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数
据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工
作。
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备
条件。在本系统项目中，我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲
言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题
的来信，我都会给予答复。
2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。
3.召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
论某出版集团书刊信息化工程的整体管理
论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。
某出版集团于2006年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。
本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上我成了甲方的大项目经理。
经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。
项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，考试/大协调项目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。在具体实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作：
1、做好项目启动工作
每个子项目在签订合同后，我都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清楚业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。
2、充分强调计划的重要性
项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。很多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：
（1） 计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整。事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。
（2） 计划的完整性、可行性差。一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，考试/大对指导日常工作没有任何意义。我的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，
从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。
3、需求，还是需求
大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？
所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。我接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。
为了有效避免需求频繁变更问题，我一般采用如下方法：
（1） 强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中
还没有看到承建方真正使用过。
（2） 提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。
（3） 充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。
（4） 把握住项目范围和业务需求。
产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务
需求。
大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。
当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，我们通过补充协议进行了范
围变更。
综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，考试/大通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好
的作用。
4、加强沟通管理
信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成
商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，我主要采
用了如下一些做法：
（1） 强调沟通理念。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在启动会及相关项目会议上，我都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。
（2） 制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解
决。
（3） 加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。
在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和
应对计划编制工作，让风险可控。
论项目的配置管理
摘要
某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于2008年12月通过了总体的验收。本文结合我的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最
后提出一些改进措施。
正文
某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模
块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中我主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用
配置管理工具等等；
配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。 配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。
由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对我们来说是一个挑战。在项目配置控制上，我们采取以下措施来解决配置管理
中经常出现的问题：
1、定义配置项标识，做好版本管理
为了统一实施过程是的文档，我制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。 在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.c
om]
2、启动变更控制委员会，规范变更管理流程
配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，我启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件
下进行。
为了明确变更需求和便于管理，我要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，我先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，我会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。
在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各
相关人员，配置管理员做好变更记录。
3、利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变
变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟
通，避免可能出现的不一致和冲突。
比如，物料计量单位，我们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，我通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原
因，得到了他的理解。
项目于2008年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的
变更中，配置管理起到了较好的作用。
配置管理过程中我们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是我们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始我们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心一点，
这个问题就会提前解决。
我认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为我们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以我们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。我们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理
和流程来执行变更管理。
论信息系统项目的质量管理
[摘要]
本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题，同时，让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理，对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。我在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2009年11月项目启动至2010年10月验收，历时近1年，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的质量管理。
[正文]
辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊．系统采用C/S构架，均为我公司开发，已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，结合辽源市实际情况，辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。
客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇，考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有二大块业务，医疗保险业务和农村合作医疗，医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统我一直负责系统的维护与升级，对业务及客户关系都比较了解，会议上任命我为项目经理，并对相关权限进行了授权，会议结束后我便开始制订项目计划，计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标，所以在项目概括性进度安排上我采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况，论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法，望各位读者批评指正。
一、制定质量管理计划
为了在项目实施过程中更好的保证质量，在项目启动后我组织编制了质量管理计划．计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序．比如，质量过程控制中包括如下内容：1.编码规范.参照公司>，安排系统构架师每周进行抽查;2.测试控制流程 ⑴建立Bugfree Bug管理系统,定义Bug处理流程(开发人员－组长－测试人员－开发人员);⑵开发人员将已开发完成的并可进行测试的功能在Bugfree Bug系统中进行登记并提交至组长;⑶组长登录Bug管理系统中及时进行业务测试，如有问题，在每天下班前的例会中及时提出来，开发人员再利用加班时间进行调整;⑷经组长测试完成的模块经Bug管理系统提交至测试负责人，测试小组再仔细测试模块，如有问题则反馈回开发人员进行修改;⑸测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人．
二、实施质量保证活动
为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中实施了如下保证活动：
⑴相关人员须参加业务或技术培训，具体以邮件通知为准; ⑵在经得部门领导的同意后，由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评，并将绩效信息记录备案，最终反应到年终奖的考评中; ⑶开发人员严格按照>进行开发，每周三晚加班时由项目构架师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致
当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成; ⑷“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度.为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形
成解决方案，形成会议记录; ⑸开发人员完成阶段性可交付物后，相关人员严格按照>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容，如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作; ⑹各组组长测试评审过程中，如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通，认真讲解业务知识，并由组长进一步完善设计文档
后再由开发人员进行开发; ⑺测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客
户等项目相关干系人; ⑻建立外网服务器，测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上，让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见; ⑼建立SVN服务器，对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开
发完的程序提交至服务器;
⑽每周向客户发送项目周报，介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容
以及遇到的问题)、下周计划．
三、质量控制
根据团队成员每天的工作绩效信息，观察、分析项目实施过程的实际情况，对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较，发现并分析偏差，及时采取纠正或预防措施．比如，在出院结算业务开发完成后，我要求反复对算法进行测试，特别是以下几种临界情况的测试：第一次住院发生费用不超起付线情况;第一次住院发生费用超起付线情况;第一次住院发生费用跨段情况;第一次住院发生费用直接超职工险最高支付限额情况;第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况，安排组长、测试小组、相关开发人员一起进行测试，测试过程中发现第一次住院费用超职工险最高支付限额情况时程序计算错误、第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况时程序计算错误，于是数据库支付算法开发人员和JAVA程序开发人员
一起进行错误查找并将错误成功解决．
经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的质量管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍
然存在许多问题，主要有以下2点：
1、质量保证措施不够全面，在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好
地形成文档，导致有些问题反复出现．
2、质量控制过程没有持续按照相关控制流程进行，导致后面有些不必要的返工． 综上所述，合理的项目质量管理，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在质量保证活动和质量控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部
分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论软件开发的风险管理
摘要
本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．
正文
2003年1月，我参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使
用原先的系统。
因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，我召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进
行控制．
1、控制进度风险
ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．我首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系
统．有问题我们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后
的工作打好的基础．
2、控制人员流失的风险
在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，我首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，我所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．
3、控制系统的功能
有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，我强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，我还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．
通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．
在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，我通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在我们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．
信息系统项目管理师过来人经验谈：论文写作经验
09年中本人在项目中有点小挫折，成天干活图啥啊，考个试吧，本想考系分，报名时才知道下半年没有，只好报了项管。由于项目非常忙，加之家里有小孩，所以书都没有看完，23章整体绩效评估之后章节都没看，作文、分析考前也没写过，纯粹想蒙一下，不然白花117报名费呢，还有两本书费：一本教材、一本试题分析。考完之后就感觉应该能过，比想象中的好，结果
57、
48、47，还行。
对于上午考题就不说了，就下午试题我总结一下个人经验：
1：对于下午试题一,一定要看试题分析，琢磨一下考虑视角、叙述口吻、语言组织。
2：对于论文，一是看看信管网那段著名的视频，了解一下写作结构，二是一定要记住教材中的改论题的知识点，然后以自己的语言组织写出来，不然一看就是没有项目经验。三是要写部分论题相关领域的内容，不多写，写一点点就行，比如需求管理的实绩工作中要写一点配置管理的重要性，为什么呢?还是一条：不然一看就是没有项目经验。因为干过大型项目的人都知道配置管理在需求管理中的重要性。但在教材中可是两章内容。
再谈谈个人感受：
1：积累很重要，没有项目经验的，或是在一个很规范项目做具体工作的可能确实理解不深刻。我就是在一个快速发展的项目中，书本上的问题我们可是都碰到过啊!非常惨
痛。
2：分析能力和文档能力很重要。实际上项管下午没什么东西，只要记住教材54页那张表，外加配置、外包、需求、知识管理即可，下午试题不会超出此范围的。至少我看以
往试题是如此。
3：往年试题很重要，要用心体会，连怎么考都不知道，能有总结重点吗?
4：写字很重要：大家都不用笔写字了，我就是一笔狗爬字，连我自己事后看的都费劲，考前也看网上说一定要事先写一写，但是时间不允许，其实也是自己懒，也想睡觉啊!
愣是没写。考试的时候我感觉字都连得成条直线了，心里一直在提醒好好写，但是手不听使唤啊。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 而且写到论文最后，明明还有十几分钟，可以写一个好的结尾，但是实在太累了，也顾不上写作规则了，就写了
2、3行匆匆结尾，然后就揉手休息了，心想算了，我想字好点的话，应该能高几分。
5：如果忙的话，就别报培训了。我在犹豫是否报培训时，LP说：如果能考过也行。后来得亏没报，没时间上，报了亏死。：)还要根据个人情况，如果经验不足，分析总结
能力不足，还是报一下吧。
以上是个人经验，不合之处，一笑了之。
信息系统项目管理师论文范例：论项目的风险管理
论项目的风险管理
摘要
风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的
风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．
正文
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效
的管理．
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不
一定是风险．
2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理
工作．
到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影
响，制订充分的风险管理计划。
在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计
划。
2.风险识别
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。
在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估不足
缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉
对EAI 架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
项目周期长，需要长期出差
缺乏合适的技术人员
项目周期长，异地开发
没有正确理解业务问题
项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低
预算不能按时到位
甲方资金受限
3．风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。
在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
4．定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析
之后，更新了风险记录列表．
5．风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对不同的风险，采取了不同的措施．
风险名称
应对措施
对工作的分析和评估不足
利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论
对EAI 架构不熟
聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训
关键人员流动
紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制
缺乏合适的技术人员
在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训
没有正确理解业务问题
加强对机场人员的培训，提高其信息化水平
预算不能按时到位
在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责
6．风险监控
经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析
并制定新的风险应对措施．
在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。
总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，
我得到了公司董事会的嘉奖．
2012年上半年信息系统项目管理师考试冲刺班、案例分析、论文专题辅导班
信息系统项目管理师论文范例：论信息系统的需求管理和范围
管理
论信息系统的需求管理和范围管理
摘要
在2003年9月，我参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设．在项目中担任项目经理职务．该项目作为“数字**”的重点工程，受到了省政府和“数字**”领导小组领导的高度重视．系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生．集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称我省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍．最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处．
正文
一、项目概述
为进一步加强我省毕业生就业服务体系建设，加强我省人才资源的宏观管理与合理配置，为我省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下，“**省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字**”的重点工程于2003年9月启动了。
项目总投资150万元，要求在2004年5月1日前全面竣工并投入使用．
系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为我省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为我省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业
电子政务应用服务平台。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．
在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项日
组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2004年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．
二、项目范围难以管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头．如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指
正．
三、项目需求与范围的区别和联系
项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项
目过程确定如何做．
项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是
对需求的管理和项目过程的管理．
四、就业网项目需求特点
1、项目干系人多
就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目．项目涉及面广、用户量大．在项目管理中我们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用
推广打下基础．
2、业务涉及面广
毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体．涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方
方面面。
3、全省毕业生就业工作流程不一致
就业网项目涉及我省各级人事部门，但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度．造成我省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的
不一致．
就业网项目涉及我省近200所大中专院校．各个学校也均有各自的就业管理工作方法
和习惯．
4、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐
我省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐．沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑．
五、项目范围管理工作方法
就业网项目需求的特点使我们对项目的范围管理狡尽了脑汁．通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的
更加容易．
1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会
考虑到项目的涉及面广，干系人众多．项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，我们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会．在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍．希望各项目干系人能够积极配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。[信
息系统项目管理师网cnitpm.com]
2、有效的项目范围管理
这个项目可以说是我通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之
中．
在项目管理中我们采用了MS Project2002作为项目管理工具．通过Project，我们建
立了项目的WBS．对WBS的每个任务明确了其可交付物．对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的．
同时我们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）．并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单
位共同实施。
3、多饮的项目评审大会
在项目进度计划中我们确定了5个重要里程碑．在这些里程碑结束后，我们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作．目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求．
第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评
审工作．
第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相
关业务负责人参与项目评审工作．
第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的
相关业务代表参与了项目的评审工作．
第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单
位、毕业生代表参加项目的评审工作．
第五个重要里程碑系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目
评审会议。
每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议．让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，我们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。
4、全体项目干系人的共同努力
其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果．省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键．在项目进行过程中许多单位都给我们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人
事部门的相关负责同志都纷纷给我们提建议、出点子．我们还设立了热线电话专门接听、
收集他们的建议．
六、不足与展望
目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2届（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。
但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：
1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。
2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异．造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统．
3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．
论信息系统项目的风险管理
摘要
风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年*月，我参与了*信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内*系统来说，还是新兴技术，熟悉*业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年*月，该项目建设完成，并在*开通时投入生产运行，目前运行稳定．
正文
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会
给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管
理．
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是
风险．
2003年*月，我所在的单位承接了*信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用*框架，集成*内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年*月，该项目建设完成，并在*开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了*框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．
到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内*系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，
制订充分的风险管理计划。
在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。
2.风险识别
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1 所示。
图一.JPG (24.25 KB)
在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估不足
缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉
对EAI 架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
项目周期长，需要长期出差
缺乏合适的技术人员
项目周期长，异地开发
没有正确理解业务问题
项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低
预算不能按时到位
甲方资金受限
3．风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。
在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
4．定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，
更新了风险记录列表．
5．风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对不同的风险，采取了不同的措施．风险名称
应对措施
对工作的分析和评估不足
利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论
