项目建议书： 1.项目必要性 2.项目的市场预测
3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设的必需条件
技术类的立项申请书： 1.项目名称
2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用及意义
4.国内外技术发展概况、水平、趋势 5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排 6.开发情况、工作基础和设备条件 7.项目负责人，主要的技术人员 8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标 9.项目经费预算、用途和用款计划 项目评估报告的内容： 1.项目概况 2.评估目标 3.评估依据 4.评估内容
5.评估机构和评估专家 6.评估过程 7.详细评估意见
8.存在或遗漏的重大问题 9.潜在风险 10.评估结论11.进一步建议
计划的编制原则：全局、全过程 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原则
WBS的用途： 1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标
2.产品或服务的需求和特性 质量保证活动： 1.制定质量标准 2.制定治疗控制流程
3.制定质量保证采用方法和技术 4.建立质量保证体系及评估 质量保证作用：
1.是保证质量的一个重要环节 2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任 4.是质量管理的一个重要内容 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 质量管理保证内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程
3.提出质量保证采用方法和技术 5.组织纪律性强
6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：
1.对团队有耐心，态度良好 2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议 4.将团队控制在3-7人
5.规划社会活动，熟悉彼此 6.给予成员同等压力
7.培养鼓励成员帮助其他成员 8.认可个人和团队成绩
绩效考核可能带来问题： 1.赶工或偷工减料降低质量 2.员工超负荷劳动，影响质量士气 3.只追求目前的项目按时交付 4.只追求本项目成功，无能力积累 4.计时法 5.风险分类
6.风险概率和影响的定义 7.概率和影响矩阵
8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪
风险特征：
1.是损失或损害 2.是一种不确定性 3.是针对未来的 4.是客观存在的 5.是相对的
6.是预期和后果之间的差异 风险识别内容：
1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统 变更管理 版本管理 配置状态报告 配置审计
配置识别内容：
1.识别需要受控的软件配置项 2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识
3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者 4.识别组件、数据及产品获取点和准则
5.建立和控制基线
6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系 建立配置管理方案步骤：
绩效报告内容：
1.项目进展和投资情况 2.项目的完成情况
3.项目总投入、资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.主要需要情况 6.财务制度执行情况
7.项目团队个职能团队绩效 8.项目执行过程中存在的问题 9.预测 10.变更请求
11.其他需要说明的问题
项目变更主要原因：
1.项目外部环境发生变化
2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏 3.市场上新技术、新手段、新方案 10.其他
详细可研的内容： 1.概述 2.需求确定
3.现有资源、设施情况分析 4.设计（初步）技术方法 5.项目实施进度计划
6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力、技术培训计划 8.经济和社会效益分析 9.合作协作方式
项目论证作用
1.确定项目是否实施的依据 2.资金筹措、向银行贷款的依据 3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高效率的重要保证 可行性研究步骤：
1.明确项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立新系统的逻辑模型 4.导出和评价各种方案 5.推荐可行性方案 6.编写可行性研究报告 7.递交可行性研究报告
需求开发：
1.获取2.分析 3.定义4.验证 需求管理流程：
1.制定需求管理计划 2.求得对需求理解 3.求得对需求承诺 4.管理需求变更
5.维护对需求双向跟踪
6.识别识别工作与需求不一致性 需求管理变更原则
1.谨慎对待，尽量控制变更 2.高度重视需求变更 3.签署变更控制协议
4.在基线基础上做好变更
5.需有好的变更控制工具的支持 6.吧项目变化融入项目计划 7.及时发布变更信息 需求说明书：
1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟踪
项目章程的内容： 1.项目需求，反应干系人要求期望 2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求
3.项目的目的或立项理由 4.委派的项目经理并授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与
8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证业务方案，包括投资回报率 11.概要预算
项目启动的主要活动： 1.识别项目需求 2.解决方案的确定
3.对项目进行可行性分析 4.项目立项
5.项目章程的确定
4.计划的统一管理 5.人力资源的统一管理
6.技术工作与管理工作协调统一 7.各干系人参与 8.逐步求精
项目整体管理计划内容： 1.项目背景 2.项目干系人
3.项目总体技术解决方案 4.所使用的项目管理过程
5.每个特定管理过程的实施程度 6.完成这些项目的工具技术描述 7.选择项目周期和相关项目阶段 8.如何用选定过程管理具体项目 9.如何执行工作完成项目目标 10.如何监督和控制变更 11.如何实施配置管理
12.如何维护项目绩效基线完整性 13.项目干系人沟通的要求和技术 14.为项目选择的生命周期模型 15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审 项目管理计划编制流程
1.明确项目目标和阶段目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备和信息收集 4.依据标准、模板编初步概要项划 5.编写范围、质量、进度等分计划 6.将分计划纳入，进行平衡优化 7.项目经理负责组织编项目计划 8.评审与批准项目计划
9.项目获批，形成项目基准计划 范围管理内容 1.确定项目需求
2.定义规划项目的范围 3.范围管理的实施 4.范围变更控制管理 5.范围核实
项目范围管理计划的内容：
1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明
4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 WBS制定过程
1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.构造和组织WBS
3.把高层的WBS分解为低层次、详细工作单元
4.为WBS工作单元分配代码 5.确认分解程度是必要的充分的 WBS分解原则
1.各层次上保持完整性，避免遗漏 2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属
3.系统层次工作单元性质相同 4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容
5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要
6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查
3.项目需求和可交付物 4.项目的验收标准 5.项目边界
6.项目的约束条件 7.项目的假设条件 8.初始的项目组织 9.初始风险 10.进度里程碑 11.初步分解结构 12.资金限制 13.14.项目配置管理需求 15.项目规范 16.范围变更控制关注内容：
1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可 2.确定范围变更是否已经发生 3.当变更发生时，管理实际的变更 进度变更控制关注内容： 1.确定项目进度当前状态
2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展 3.确定项目进度是否已经变更 4.当变更发生时，管理实际变更 成本变更控制关注的内容：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差
6.准确记录所有与成本基准偏差 7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 8.就审定的变更通知项目干系人 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 编制成本预算的原则： 1.要以项目需求为基础 2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标 3.要切实可行 4.应当留有弹性
成本估算的主要步骤：
1.识别并分析项目成本构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算步骤：
1.将项目总成本分摊到WBS的各个工作包
2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上
3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 质量管理流程：PDCA 1.确立质量标准体系
2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照 4.纠偏纠错
4.建立质量保障体系
质量管理保证方法
1.首先执行项目的质量管理计划 2.采用质量保证的工具和技术 3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新 质量保证人员工作
1.制定计划和质量标准 2.实施质量检查 3.分析、解决问题，验证解决问题 4.给干系人质量报告 5.培训和指导
质量控制的步骤： 1.选择控制对象
2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划
5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差
7.根据偏差情况采取措施 提升项目质量 1.强有力的领导
2.建立组织级的项目管理体系 3.建立组织级的质量管理体系 4.建立组织级的激励制度 5.理解质量成本 6.提高文档质量
7.发展和遵从成熟度模型 提升质量步骤
1.建立项目质量目标
2.建立质量保证和控制流程 3.建立质量参数度量体系 4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理 5.对质量问题分析，找出改进措施 6.不断循环 人员配备管理计划： 1.组建项目团队 2.时间表
3.人力资源释放安排 4.培训需求 5.表彰和奖励 6.遵守的规定 7.安全性
团队建设的目标：
1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作
3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。 成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准
高效会议：
1.实现制定一个例会制度 2.放弃可开卡不开的会议 3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知
5.会议前将材料分发给参会人员 6.借助视频设备 7.明确会议规则
8.会议后要总结，提炼结论 9.会有要有纪要 10.做好后勤保障
人员转移流程
1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发
2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接
3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成
4.项目经理签发项目对成员转移确认文件
5.项目经理签发团队成员绩效考核文件
6.项目经理通知所有相关干系人 7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。 沟通管理计划内容：
1.项目干系人的沟通要求 2.对要发布信息的描述 3.信息接收的个人或组织 4.传达信息所需的技术或方法 5.沟通频率
6.上报过程,确定上报时间,管理链 7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化 8.通用词语表
沟通管理计划编制步骤
1.确定干系人沟通信息需求 2.描述信息收集和文件归档结构 3.信息交流的形式和方式 沟通原则： 1.内外有别
2.非正式沟通有助于关系的融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则 5.扫除沟通的障碍 沟通阻碍因素：
1.沟通双方物理距离 2.沟通环境因素 3.缺乏清晰沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度
项目干系人管理：
1.对需求期望识别了解沟通层次 2.理解干系人需求达成项目目标 3.使用计划中的确定的沟通方法 4.目标是促进干系人理解和支持 风险管理计划内容： 1.方法论 2.角色与职责 3.预算
2.识别引起这些风险的主要因素 3.识别项目风险可能引起的后果 风险识别特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性
采购管理计划内容： 1.采用的合同类型
2.是否采用独立估算为评估体系 3.有采购部门时团队采取啥行动 4.标准的采购文件 5.管理多个供应商
6.协调采购与项目的其他方面 7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定
8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期
9.进行自制外购决策
10.确定每个可交付成果日期安排 11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险
12.为卖方指导，助其制定维护WBS 13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式
14.确定通过资格预审的卖方 15.管理合同和评估卖方衡量指标 工作说明书格式： 1.前言
2.项目工作范围 3.项目工作方法 4.假定
5.工作期限和工作量估计 6.双方角色和责任 7.交付件
8.完成以及验收标准 9.服务人员 10.聘用条件
11.收费和付款方式 12.变更管理 13.承诺 14.保密
管理收尾
1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动
2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动 3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动
4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：
涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。 配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别和建立基线
1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解和评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制定实施计划
5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施
CCB对变更申请确定内容： 1.变更的内容是否合理 2.变更的范围是否正确、考虑周全 3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更 4.工作量估计是否合理 5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理 功能配置审计验证内容： 1.配置项的开发已圆满完成
2.配置项已达到规定的性能和功能特性
3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求 物理配置审计验证内容：
1.每个构建的配置项符合相应的技术文档
2.配置项与配置状态报告中的信息相对应 变更程序：
1.提出和接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证
4.项目变更控制委员会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.监控实施的变更7.变更效果的评估
8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道 PMO关键特征：
1.在所有PMO管理的项目间共享和协调资源
2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料
4.为所有项目进行集中配置管理 5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6.项目工具的实施和管理中心 7.项目间的沟通管理协调中心 8.对项目经理进行指导的平台 9.在企业级对所有PMO管理项目的时间基线和预算集中监控 10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准 工作绩效内容：
1.计划进度与实际进度 2.哪些可交付物已经完成，未完成 3.进度表中那些活动已开始，结束 4.对质量标准符合到何种程度 5.预算执行情况 6.活动完工估计
7.活动的实际完成百分比
8.已被记录并送人经验知识库的经验教训
4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化
6.产品范围定义的过失或者疏忽 7.项目范围定义的过失或者疏忽 8.增值变更
9.应对风险的紧急或回避计划 10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用
1.指出怎样提交变更手续 2.记录变更情况
3.列出管理层对变更影响 4.记录变更批准情况
5.说明能批准变更的权限级别 变更注意：
1.对变更因素施加影响。 2.对变更确认正式化。
3.对变更操作过程规范化。 变更管理主要任务
1.分析必要性和合理性，是否实施 2.记录变更信息，填写变更控制单 3.作出更改，并报上级审批 4.修改配置项，确立新版本 5.评审后发表新基线
变更初审的目的：
1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的 2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分
3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识
4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转 变更评估涉及方面：
1.首要的评估依据是项目基准 2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到
3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。 系统集成项目文档： 1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告 3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册 5.软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结意义
1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况 2.解出现的问题并改进措施总结 3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结
4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产 项目总结会内容 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效 5.项目沟通
6.识别问题解决问题 7.意见和建议
