对外经济贸易大学远程教育学院
2011-2012学年第一学期
《跨国公司》期末考试复习大纲
（请和本学期公布的大纲核对，答案供参考）
一、关于期末考试的说明
本复习大纲适用于《跨国公司与跨国经营》期末考试，所列题目为期末考试范围。
本次考试题型分为3种：解释概念、简答题、案例分析题。 分值：解释概念30%（6分/词）、简答题30%（15分/题）、案例分析题40%（1-2个案例，设问3-4个）。
复习题目的答案请查阅课件相关内容。对相关内容的理解参考主讲教师的授课光盘。
二、复习题目
（一）解释概念:
1、跨国公司
2、全球战略
3、内部一体化
4、出口进入模式
5、契约进入模式
6、投资进入模式
7、国际合资企业
8、股权安排
9、非股权安排
10、全球中心战略
11、母国中心战略
12、多国中心战略
13、战略性外包
14、战略联盟
15、横向战略联盟
16、纵向战略联盟
17、契约式战略联盟
18、股权式战略联盟 20、并购
21、横向并购
22、纵向并购
23、混合并购
24、现金并购
25、股权并购
26、杠杆收购
27、出口部结构
28、国内独立子公司结构
29、国际分部结构 30、全球职能结构
31、全球产品结构
32、全球地区结构
33、全球混合结构
34、转移价格 35.契约式战略联盟 36.杠杆并购 37.全球产品结构
1、跨国公司又称多国公司，197
4年联合国《多国公司对发展和国际关系的影响》中提出。它的涵义和界定有各种说法，现实中跨国公司主要是指发达国家的 私人垄断企业，它们以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构和子公司，从事国际化生产和经营活动。
2、全球战略是指现代跨国公司从事国际生产和国际经营时，将其全球范围的经营活动视为一个整体，以追求全球市场为目标，力求实现其全球范围内的利润最大化，而不仅仅考虑某一局部利益的得失。
3、内部一体化跨国公司把世界各地得子公司组成一个整体，形成内部一体化得独特经营体系。公司得 最高决策机构是董事会，子公司得投资，资金筹措，人事安排等重大问题都由总公司统一指挥，协调步骤，以符合公司得整体利益，形成整体效应。
4、出口进入模式出口进入模式是跨国公司市场进入模式的一种，分为间接出口和直接出口两种方式。间接出口是企业使用本国的中间商或贸易商从事产品的出口。直接出口是不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口。
5、契约进入模式契约进入模式是跨国公司市场进入模式的一种，是国际化企业与目标市场的企业之间建立长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。这种模式不涉及权益性的投资。主要包括许可证，特许经营，合同制造，管理合同，交钥匙工程，技术协议，服务合同等。
6、投资进入模式投资进入模式是外国直接投资进入模式，是一种以所有权为基础
的进入模式，公司通过在目标国家占有部分或全部的所有权，将技术，人力，管理经验及其它产权转移到目标国家。随着经济全球化及各国经济开放的发展，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。
7、国际合资企业国际合资企业是有二个或二个以上的独立企业，共同组合资产，成立公司，统一协调资金，使公司利益最大化。合资企业在特定条件下是外国直接投资的最优化模式。
8、股权安排股权安排是合资企业的的一种分类标准，全资子公司占95％以上，多数股权拥有子公司占50％－95％，对等股权拥有子公司占50％，少数股权拥有子公司占50％以下。
9、非股权安排跨国公司对合资企业的控制不一定完全通过股权比例，非股权安排，即合同安排通常也是非常有效的手段，甚至在某些情况下，其发挥的控制作用大于股权方式。
10、全球中心战略全球中心战略是以世界范围为基准开展经营活动，强调最大限度地提高跨国公司及其子公司的整体绩效，使用全球性系统决策方法把公司统一起来，通过全球商务网络实现盈利性和合法性的平衡。
11、母国中心战略母国中心战略是在母公司的利益和价值判断指导下制定出的战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际市场中占据优势，获取高额利润。
12、多国中心战略多国中心战略是在统一的经营原则和目标指导下的多种分解目标模式，多见于以地区为主线的公司组织结构模式中。强调的是地域的特殊性，无论在观念上还是在战略上均应因地制宜使跨国公司的国际商务活动更适应当地的情况。
13、战略性外包企业内部资源有限的条件下，为取得更大的竞争优势，仅保留最具竞争优势的核心资源，而将其资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高绩效，提高竞争力，增强企业对环境迅速应变能力的一种管理模式。
14、战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的经济实体，为达到共同占有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补，共同风险的松散型组织。
15、横向战略联盟横向战略联盟是指同属一个产业或行业部门，生产销售同类产品
企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。
16、纵向战略联盟分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工，制造，销售置于同一行业，实行一条龙管理。
17、契约式战略联盟是指那些不涉及股权按排的，依赖已有企业展开的联盟。具体形式有许可证交易，联合研发，联合营销，联合分销等等。
18、股权式战略联盟股权式联盟的特点就是它涉及到股权参与。股权式联盟主要采取对等占有和相互持股两种类型。对等占有型联盟，是指合资双方母公司各拥有合资企业底50%的股权。相互持股联盟中联盟成员为巩固良好的 合作关系，长期地相互持有对方少量股份。
20、并购并构包括兼并与收购，兼并是指两家或更多地独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势地公司吸收一家或更多地公司。收购是指企业用现金，债券或股票购买另一家企业地部分或全部资产或股权，以获得该企业地控制权。
21、横向并购当并构双方处于同一或相近地行业，生产或经营同一或相近的产品，并构使资本在同一市场领域或部门集中时，则称为横向并构。
22、 纵向并购它发生在处于生产经营不同阶段的企业之间，是在生产，经营，销售上互为上下关系的企业间的并构，它的目的多种多样的。
23、混合并购是对处于不同产业领域，不同产品市场，从事不相关业务类型的企业间的并构。并构后将产生跨部门跨行业的多种经营企业。“纯粹混合并构”，是指从事完全不相关业务的企业间的并构。
24、现金并购并构企业通过股票市场或双方以现金购买目标企业的全部或部分股票和股权，以实现对目标企业的并构，这是现金并构的主要方式。这种方式下目标企业的股东将失去原目标企业和并构后新企业的所有权。
25、股权并购并构企业不以现金为媒介对目标企业进行并构。而是通过增发并构企业的股票，以新发行的股票换取目标企业的全部或部分股票，达到控制目标企业的目的。
26、杠杆收购指一家或几家公司在银行贷款或在金融市场借贷的支持下进行的企业收购。一般做法是由收购公司设立一家直接收购公司，以该公司的名义向银行贷款或发行债券义筹集资金，以借贷资本来完成收购。
27、出口部结构当出口占公司销售的比重不断增大，并且公司野希望对其出口经营实施更高程度的控制时，公司倾向于在原有结构中设置一个独立的出口业务部。负责公司所有产品的出口。出口部的结构适用于公司跨国经营的早期。
28、国内独立子公司结构国内独立子公司结构下，海外子公司类同于国内子公司，它们处于相同的地位，母公司很少对子公司进行直接控制。它有两种基本类型微缩型子公司和跨国子公司。
29、国际分部结构随着公司业务范围的扩大，国外子公司数目增多，公司内部各构成实体之间的利益冲突日益显现，此时，跨国公司母公司需要对子公司加强协调与控制，出口部和国内部独立子公司结构已经不能适应继而许多公司开始采用在总部设立国际业务部的组织结构形式。
30、全球职能结构公司按职能设立分部，由副总经理直接控制国内外各职能部门的活动。如生产副总经理直接控制国内外生产基地的生产，管理全球性产品标准化，质量控制及研究开发活动，销售总经理负责该公司的全球销售，直接控制各地区所有的销售机构和分销商。
31、 全球产品结构跨国公司按照产品或生产线设立分部，只要同一类产品都归有关产品分部领导。每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范围内的各种职能活动。
32、全球地区结构在全球地区结构中，地区或国家成为跨国公司分部的依据。这种结构比较适合于产品种类少，技术不太复杂，市场销售条件，技术基础，制造方法在区域范围内比较接近的公司，如石油，饮料等行业。
33、全球混合结构跨国公司由于规模大，产品种类多，地区分散，所以很多巨型跨国公司采用把产品和地区结合考虑，混合设立分部的组织结构形式。如索尼，宝洁。
34、转移价格跨国公司的价格管理主要指转移价格的管理。转移价格由转移高价和转移低价两种形式。
35.契约式战略联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。
36 杠杆并购指以较低成奉取得的资金融通部分的投资．以提高投资报酬率的操作方式。
37.全球产品结构跨国公司按照产品或生产线设立分部，只要同一类产品都归有关产品分部领导。每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范围内的各种职能活动。
（二）简答题：
1、简述跨国公司的基本特征。
2、简述对外直接投资进入模式的特点。
3、成立国际合资企业的动机包括哪些？
4、导致合资企业不稳定的根源是什么？
5、简述全球化战略的特征。
6、试述全球战略的利益表现。
7、 试述全球战略的缺陷。
8、简述外包的优势。 9、简述外包的风险。
10、简述战略联盟的优势。
11、简述战略联盟的特点。
12、战略联盟存在的困难主要表现在哪些方面？
13、谈跨国公司特征对东道国目标的影响。
14、简述东道国外资政策中鼓励部分的主要内容。
15、简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。
16、简述外包的风险。
17、简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。
1、简述跨国公司的基本特征。P5 a) b) c) d) 规模庞大，实力雄厚。跨国公司都是在一个或几个部门居于垄断地位的国际化大企业或企业联合体。
实行全球战略。跨国公司都有全球性的战略目标和战略部署。 公司内部实现“一体化”。跨国公司的管理体制多种多样，但为了实现全球战略，原则商都是集中决策，分散经营，实行高度集中的管理体制。
生产专业化和经营多样化并举。跨国公司进行专业化生产，其根本动力在于充分发挥其核心产品的生产和经营优势，以便取得或维持在国际市场商的垄断地位。
复杂的股权关系。跨国公司的股权控制从全额控股向更为灵活多样的方向发展。 e)
2、简述对外直接投资进入模式的特点。P23 外国直接投资进入模式中包含二个关键性的选择；一是所有权战略的选择，二时投资方式的选择，即新建和收购的选择。收购的优势1）收购能以最快的速度完成对目标市场的进入2）有利于投资企业获得市场上不易获取的经营资源3）可以廉价购买资产4）迅速扩大产品种类5）收购方式对经营带来的不确定性和风险小，能较快地取得收益乃至收回投资。新建方式的优势1）企业可以按照自己的希望规划和安排企业2）从组织控制的角度，创建方式风险小3）企业可以以实物投资入股。
3、成立国际合资企业的动机包括哪些？p43 交易成本论。1）合资企业的利益，合作企业的建立意在整合两家或多家独立企业资产2）合作企业的成本，合作企业的收益有时会被其成本抵消3）其它变量，产业密集度作为一个变量野可能对母公司是否采用合资企业方式产生一定的影响。战略行为理论1）战略行为理论是从竞争性资源配置对利益影响的角度来分析建立合资企业的动机2）战略行为包括联盟，合资企业等，组织形式理论，把合作企业看作学习或寻求保持企业可持续发展的一种方式。
4、导致合资企业不稳定的根源是什么？p47 导致合资企业不稳定的根源是竞争性因素的存在。竞争性冲突主要包括；对合作伙伴技术大的剽窃，合资企业与合作方交易时存在不正常的转移定价行为以及合作者们对下游市场的争夺。
5、简述全球化战略的特征。P52 1）跨国的全球战略时其最高层次的战略，全球战略所设置的是企业的总体目标并由母公司决策部门决定和高层管理人员负责实施。2）跨国公司的全球战略是其全局性战略3）跨国公司的全球战略是其整体性战略4）跨国公司的全球战略是其长期性战略5）跨国公司的全球战略是一种风险性战略
6、试述全球战略的利益表现。P57 执行全球战略的利益可以表述为；1）成本节约2）改进产品和项目方案的质量3）强化消费者偏好4）增强竞争杠杆
7、 试述全球战略的缺陷。P58 1）战略条件下的市场参与是出于全球竞争的考虑，企业进入一个具体的市场有时不是出于在本土要赢利的考虑，这样做的结果加剧了企业竞争的激烈程度，甚至有时会对相关方都产生负面影响2）在全球战略条件下，产品的标准化使得一个产品不能满足所有消费者的需求3）在全球战略条件下，增值活动的集中化疏远了消费者，导致更低的回应性和灵活性4）在全球战略条件下，统一营销减少了对当地消费者行为适应死亡调整5）一体化的竞争活动意味着牺牲单个国家或市场的利益或竞争地位。
8、简述外包的优势。P83 1）通过把投资和精力集中在企业作得最好的活动上，可实现资源赢利率最大化2）充分利用外部供应商的投资，革新和研究开发能力，降低风险，取得研究与开发的优势。3）提高对市场环境的应变能力4）领先一步的核心竞争力为那些寻求扩张到企业利益领域的竞争者或潜在竞争者设置一道无法越的障碍。5）避免高昂的交易成本6）降低了企业交易的不确定性。
9、简述外包的风险。P90 1）没有准确把握企业的核心竞争力，丧失了关键的技能或发展了错误的技能2）交叉技能的丧失3)丧失对供应商的控制4）对外包可能遇到的困难估计不足5）外包活动中还有一个潜在的问题使员工的问题6）外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习机会和核心能力培养机会的丧失问题。
10、简述战略联盟的优势。P95 1）联合的协同性。2)风险分担3）资源共享4）竞争与合作共存
11、简述战略联盟的特点。P104 1）组织的松散性2）行为的战略性3）合作的平等性4）范围的广泛性5）联合的协同性6）竞争与合作共存
12、战略联盟存在的困难主要表现在哪些方面？p106 1）竞争地位的平衡问题2）管理的复杂性问题3）企业文化发生冲突，战略目标难以兼容4）信任危机。在战略联盟中，相互信任有巨大的价值。5）多重联盟的危险
13、谈跨国公司特征对东道国目标的影响。P213
跨国公司的规模巨大，经营多样化，在东道国形成垄断形式，从而使得东道国发展经济没有效率，有欠公平。跨国公司的多国性，使得其可以规避东道国的政策，影响其经济发展的公平和国家主权。跨国公司作为外国企业的子公司，缺乏自主权，受控于母公司，影响东道国的主权。跨国公司技术先进，使得东道国依赖其技术，发展效率和国家主权受影响。跨国公司具有流动性，使得东道国得舅爷水平也随之流动，影响东道国得公平发展和国家主权。
14、简述东道国外资政策中鼓励部分的主要内容。P217 鼓励政策是目前东道国对跨国公司进行管制得主要方面，最早源于1983年经合组织得说法。由三部分内容构成：1）财政鼓励政策2）金融鼓励政策3）其它鼓励政策
15、简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。P221 从70年代后期开始，世界各国普遍认识到对跨国公司经营活动进行引导控制或限制得必要性。从国家到区域，直到国际社会，都在寻找有关得行动准则。综合各国实践，对跨国公司进行限制得政策或行为内容，主要体现在：1）所有权限制2）进入限制3）业绩要求4）公布有关经营资料5）限制部正当竞争行为6）限制性商业行为7）主权问题
16.简述外包的风险。P90 1）没有准确把握企业的核心竞争力，丧失了关键的技能或发展了错误的技能2）交叉技能的丧失3)丧失对供应商的控制4）对外包可能遇到的困难估计不足5）外包活动中还有一个潜在的问题使员工的问题6）外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习机会和核心能力培养机会的丧失问题。
17.简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。P221 从70年代后期开始，世界各国普遍认识到对跨国公司经营活动进行引导控制或限制得必要性。从国家到区域，直到国际社会，都在寻找有关得行动准则。综合各国实践，对跨国公司进行限制得政策或行为内容，主要体现在：1）所有权限制2）进入限制3）业绩要求4）公布有关经营资料5）限制部正当竞争行为6）限制性商业行为7）主权问题
（三）案例分析题 案例
1、IBM与战略联盟 案例
2、全球外包的影响力 案例
3、施乐与富士
案例
4、一家波兰公司与美国合资企业中的组织与国家文化
案例
5、要良心还是要竞争优势
（三）案例分析题 案例
1、IBM与战略联盟
思考题：
1、IBM战略联盟的管理方法是什么？
答：IBM以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责在联盟内部调节与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。
2、IBM是如何对战略联盟中的文化风险实施控制的？
答：IBM在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化，在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。
附
一、（1）战略联盟的管理：IBM的做法
IBM与世界上很多不同的公司合作，建立了多个战略联盟。IBM以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责公司所有的合资合作业务。该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并纳入该体系；另一方面与合作伙伴密切合作，讨论并分别细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力。讨论的内容集中划定知识共享的范围，规定共享的资源只应用于其战略联盟中的部分，保证其不会流向其他部门。在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行。
IBM最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队，负责在联盟内部调节与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。
（2）战略联盟中文化风险的控制：IBM的做法 由于合作双方的企业文化，民族文化不同而导致的风险我们称为文化风险。这种风险可能存在于联盟各个方面。任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合，彼此尊重的基础上，否则建立联盟都会成为问题。
1996年由三家公司合资组建的Global One公司，1999年解体一方面原因是公司管理方法和控制手段不当。Global One由董事会之下的各高层管理部门监控运行，采用中央集权化的管理，导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在Global One 公司各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤”，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定由谁来负责满足那些需求，权责不明，导致效率的低下。另一方面是文化冲突。甚至由于法国人和德国人在谈判座席位置上习惯的不同，双方都发生过争执，其他的分歧可想而知。 而IBM的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。
因而，对文化风险比较好的控制方法是建立一个专门管理企业文化的机构，在建立联盟之前对文化差异就进行有效评估，使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。另外培养一种易于合作的文化也是可行的。
案例
2、全球外包的影响力
思考题：
1、你对外包发展趋势做何判断？依据是什么？ 附
四、全球外包的影响力
虽然全球外包何时产生还存在争论，但是20世纪50年代基础制造业就已经开始从发达国家（如美国）向海外经济相对不发达的地区转移，以利用该地区劳动力成本低廉的优势。制造业中的各种行业，如汽车、玩具、纺织、电子以及半导体的生产都开始转向离岸贸易以保证价格具有竞争力。二十世纪八十年代和九十年代初“契约制造”的增长主要在纺织和电子产业，主要是因为许多大的公司发现在快速发展的消费者市场上他们不能自己决定产品的价格和质量标准，产品过时会很快降低产品组成部分的价值（Heywood,2001）。契约生产厂商例如Flextronics, Solectron, 及 Celestica都利用转包合同在全球范围内生产各种类型的电脑芯片、电容器、电阻器、液晶显示器、电子设备以及无线电材料。这些公司极大的改变了传统的电子设备的制造和生产的运作方式。在纺织行业，香港的Li & Fung公司为美国和欧洲主要服装品牌进行贴牌生产。契约生产厂商在海外工资低廉的工厂内生产出了名牌产品，这些工厂有的仅有简单的流水线，有的则从事复杂的高附加值的业务。产品的生产建立于需求之上，大多数公司都把低利润的生产和投资项目从资产负债表中移去，以提高他们的EVA水平来吸引更多的股东。
全球外包极大地改变了公司运作方式。原来的一些辅助性工作，如：工作场所的安全维护、餐饮服务、信件分类以及接待服务都被划入公司的外围性职能，全球外包在公司原先的核心业务中的发展（例如：最终产品的组装、客户服务、法律和金融服务以及产品设计），改变了公司组织文化的实质。个人与公司潜在业务的微妙联系影响着公司在世界范围内的业务的操作。工作的流动性和暂时性加强了，迫使员工提高自身的适应能力以应付不断变化的工作环境带来的职业知识的变化，这改变了传统的稳定的追求事业的模式（Ansberry, 2003a; Skapinker, 2003）。
全球外包是近年来世界经济中一支快速增长的力量。在2001年，世界范围内花费在外包上的资金估计有3.7万亿美元，而这一数字到2003年底预计将达到5.1万亿美元（Corbett，2002）。大量研究描绘了全球外包带来的战略优势：降低成本，改善资产效率和增加收益（Quinn，1997）。而对于外包的批评仅限于雇用模式的改变、劳动力资源的全球化以及对个人和组织的影响等方面。由于外包具有改变商业经营模式的潜能，因而被称为“本世纪组织和工业结构最伟大的转变之一”（Drucker，1998）。一些支持者认为它将把公司从纵向一体化转变成“虚拟组织”，还可以把固定成本结构转变成为可变化的成本结构，这样费用就可以根据经济的好坏来调整（Garr，2001）。
案例
3、施乐与富士
思考题：
1、富士—施乐公司成功的原因是什么？
2、兰克—施乐和富士—施乐建立的历史背景是什么？
3、富士—施乐发展的历程说明什么？
4、“施乐失去的十年”意指什么？
5、施乐是如何处理与富士—施乐的关系的？
附
五、施乐和富士—施乐1
我们致力于加强施乐和富士—施乐公司在战略上和职能协调上的合作，因此，我们将能与强大和联合的全球竞争对手进行有效竞争。 保罗·埃莱尔（Paul Allaire），施乐公司总裁兼首席执行官
小林洋太郎（Yotaro Kobayashi），富士—施乐公司总裁兼首席执行官
富士—施乐是在20世纪90年代施乐和日本富士胶片的合资公司，是施乐长达28年历史中的一个关键举措。很多人认为这是迄今为止，美国和日本合资的企业史上最成功的 1 《跨国管理：教程、案例和阅读材料》（美）克里斯托弗.A.巴特利特（英）休蔓特拉.戈歇尔 东北财经大学出版社,2000。
一例。最初，施乐公司只是在日本设立了一个产品销售部门，之后富士—施乐公司才逐步发展成为具有相当强的研究、开发和生产能力的企业。当该公司的销售和经营能力不断提升后，施乐集团认识到了它的重要性：富士—施乐公司1989年36亿美元的销售收入即占到施乐公司全球销售收入的22%。不仅于此，富士—施乐公司还向施乐集团其他公司提供从低档到中档的复印机。日本是施乐公司主要竞争者的聚集地，富士—施乐公司亦占有其复印机市场安装数量的22%，及整个行业收入的30%。
富士—施乐公司总裁兼首席执行官小林洋太郎将企业的成功归功于合资企业自创立初期就具有的自主权。富士—施乐公司并不是合资企业的“标准”，并补充说，“施乐总公司能如此放手，让我们自由发展是不同寻常的。” 然而令人不可思议的是，当该企业发展到占施乐全球业务中的很大份额时，情况有所变化。“我们开始意识到我们的行动对施乐总公司将意味着什么”小林说。
施乐公司的总裁兼首席执行官保罗·埃莱尔指出富士公司的自主经营不仅导致其自身的成功，而且对施乐集团做出了很大的贡献。
当其他的日本企业开始追赶我们时，我们在日本具有这样的强大企业，对我们而言是非常重要的。富士—施乐公司亲眼看到竞争对手不断逼近，并了解他们的发展情况和制造技术。在研究、开发、生产制造和管理各方面，我们与富士—施乐公司都有很好的合作关系。但也正是源于这种亲密关系，所以我们之间有发生冲突的潜在可能。如果将富士—施乐公司纳入我们的组织内部，事情就简单多了，但我们亦会丧失一些利益。它们在一定程度内具备相应的自治权，我既不能也不想剥夺它们的这一种自主权。
几年过去了，富士—施乐公司亲眼目睹了当地竞争者出口的迅速发展。但因与施乐公司签订的技术许可证条款，限制了富士—施乐公司向日本和部分远东国家出口产品。例如，佳能已具备在低档复印机、激光打印机和彩色打印机上挑战施乐的能力，富士—施乐公司亦开始感到自身发展受到了束缚。自1977年就开始管理施乐与富士—施乐公司关系的杰夫·肯纳德（Jeff Kennard）指出：“富士—施乐公司希望能发展成一个具备营销、生产和科研能力的全球性企业。”小林指出： 施乐和富士—施乐公司的目标大部分相适应，但仍有部分冲突，所以面临着一些严重的问题。我们经常会与在日本具有单一管理组织形式的佳能公司和理光（Ricoh）公司相对照，在全球企业管理中，我们能否达到我们所应该达到的效率和效益。
富士—施乐公司的部分产品，例如传真机，与佳能公司一样采取单一设计、单一制造的管理。但是现在，美国和欧洲出现了进行当地生产和当地发展的外部条件，兰克—施乐公司和施乐亦会在各自市场获得有效的份额。如果富士—施乐公司的产品只在日本和临近国家销售，我们的份额就会很小，但施乐公司坚持要这样做。这是我们双方必须正视的一个棘手问题。
在施乐集团背景下，富士—施乐公司如何规划自己的发展?这是成立于1989年的共同命运特别任务小组所面对的问题之一，目的是审查施乐和富士—施乐公司的目标及能力。这个特别任务小组由双方公司的高层经理人员组成，并希望能找到提升双方在90年代战略合作关系的方法。这是关于共同命运的第三次审查，第一次（1982年）和第二次（1984年）都使双方修改了合同和协议的部分内容。由于双方签署的技术许可合同要于1993年重新协商，所以共同命运特别任务小组的第三次审查主要是进行两公司战略合作关系的大规模重组。
1.施乐公司的国际扩张
当切斯特•卡尔森力图卖掉施乐公司于1938年发明的图片技术，通用公司、国际商用机器公司、美国无线电公司和柯达公司都拒绝购买。而是在纽约罗切斯特的一家小型相纸生产商一一海洛德（Haloid）公司在1946年同意对该项技术研究追加投资，10年后该公
司获得了该技术的全部产权。当1959年该公司向市场投放了运用此技术生产的914型与众不同的复印机后，该产品立即成为行业中的佼佼者。1961年海洛德公司易名为施乐公司。而且914型复印机也成为世界上第一批生产的自动黑白复印机，比市场上其他复印机的质量要高4倍。这些优势，加上实施了革命性的机器租用计划，使得施乐公司在该行业中领先了20年。公司收入从1960年的4000万美元增长到1965年的5.49亿美元，而到1968年，又增长至12亿美元，打破了美国公司销售快速增长超过10亿美元的记录；净收入也从1960年的260万美元增加到1968年的1.29亿美元。在仅仅10年时间里，施乐公司的大名就成为复印行业的代称。
施乐公司又开始快速建立世界性的网络。由于自身缺乏足够的资金进行扩张，在1956年施乐公司与英国兰克组织合作，建立起一家控股比例为50：50的合资企业。施乐公司可以从兰克—施乐公司中获取大约66%的利润。兰克公司从事一项很赚钱的动画业务，同时寻求多元化发展的机会，所以双方达成了合作协议。新成立的合资企业兰克—施乐公司打算制造生产施乐公司的成名产品，并在除美国和加拿大以外的全球市场进行销售。在60年代初，兰克—施乐公司就在墨西哥、意大利、德国、法国和澳大利亚建有子公司，到了1964年，施乐公司回购了在西半球销售静电印刷产品的市场权力。
日本企业很快要求从兰克—施乐公司获得使用静电印刷术的许可证，但它们被技术在商业上还不成熟为理由拒绝了。但到了1958年，兰克—施乐公司开始关注日本市场。在了解日本政府要求外国企业在日本销售产品必须通过当地许可或组建合资企业后，兰克—施乐公司即希望在日本能寻找一个强大的合作伙伴。27家日本企业参与竞争，富士胶片是这群企业中唯一的一家非电子企业，而选中该企业还有个原因，即兰克—施乐公司总裁汤姆斯·劳和富士胶片公司董事长小林洋太郎之间已发展起的良好的个人关系和信任。 富士胶片公司建立于30年代初，在行业中仅次于柯达。该企业一直希望从其银版照相技术转向多元化，且认为公司的技术专业知识完全符合静电印刷术的要求。在庄野信夫的领导下，公司开始进行静电印刷技术的实验。1958年，它已投入600万日元，主要用于研究费用和复印机的生产性设备，并希望从兰克—施乐公司获得许可证。在双方的谈判过程中，兰克—施乐公司坚持要采取合资企业形式，而不是仅仅向富士胶片发一张技术使用的许可证。
富士—施乐公司的建立
富士胶片公司与兰克—施乐公司各用50%的股权于1962年成立了富士—施乐公司。富士—施乐本打算成为专门销售由富士胶片公司生产的静电印刷产品的营销组织，但日本政府不允许一家合资企业仅是销售性企业，所以双方修改了合同，允许富士—施乐公司具有生产权力。富士—施乐公司（而不是富士胶片公司）成为与兰克—施乐公司的合作者，成为在日本具有静电印刷专利技术的独家使用者。而富士—施乐公司又与富士胶片公司签订合同以进一步允许它们从事产品生产。与兰克—施乐公司签订的技术许可合同明确说明，富士—施乐公司具有在日本、印度尼西亚、韩国、菲律宾、中国台湾、泰国和印度支那的独家销售权。作为对独家销售权做出的回报，富士—施乐公司要上交兰克—施乐公司5%的静电印刷产品销售收入作为特许权报酬，同时兰克—施乐公司还要获得富士—施乐公司利润的50%。
庄野信夫是富士—施乐公司第一任总经理，小林洋太郎是总裁。他们二人从原富士胶片公司选拔了七位核心人员，后被称作“七武士”。董事会成员包括兰克—施乐公司的代表和富士胶片公司的代表，主要从事政策性事项的决定；而把日常经营留给了日本的企业管理层。施乐公司与富士—施乐公司并无直接关系，仅仅根据兰克—施乐公司在合资企业中的股份参与利润分配。
尽管富士—施乐公司向施乐公司学习，采用了一些管理方法，包括组织结构和租赁系
统，但它仍保留着日本特色，富士—施乐公司总经理兼首席执行官解释说。
雇员们在被提升到管理岗位之前，都要进行岗位轮换，同时还采用了日本企业普遍实行的终身雇佣制和报酬体系。我们强调长期计划，团队合作以及自下而上的决策方式，包括“禀议制”系统。而且我们学习日本企业实践，即组成由一位教练领导的，亲密合作的小团队。
2.富士—施乐公司能力的发展 早在合资企业谈判结束之前，富士胶片公司的工程师已加快了生产施乐复印机的准备工作。他们将施乐机器拆下，研究并决定生产该产品所需的设备和供应商。富士胶片公司的三位工程师花了两个月时间参观施乐和兰克—施乐公司的生产工厂。在合资企业正式建立之时，双方达成了一个具体时间表，即先从销售进口复印机开始，进口零部件由本国组装，并最终实现本地生产。日本的进口限制，及政府原材料本地采购的压力加速了这个时间表的实现过程。第一批日本制造的914型施乐复印机在1962年9月完成；到1965年90%的部件已实现当地供应商提供。
富士—施乐公司的第一批销售计划主要对象是金融机构、大型制造业公司以及中央政府部门。在914型施乐复印机进入市场时，85%的市场被廉价的迪泽（diazo）复印机占领。尽管这些复印机效果不好，且难以操作，但它们在日本还是表现得相当成功。因为日本语言中有一些字很难用打字机打出，甚至小办公室复印机都很流行。自40年代起，理光、科普里（Copyer）和米塔（Mita）开始销售迪泽复印机，到60年代初，理光已控制大约75%的市场份额。在日本，迪泽复印机常被称作“Ricopy”。 尽管富士—施乐公司希望能自行销售914型复印机，但在兰克—施乐公司的坚持下，使用了施乐公司的商标租赁系统。一年之内，订货单已延至5个月之后，且产出在5年中已翻了5倍，不久富士胶片公司成立了第二个生产厂家。1967年，富士—施乐公司的销售额已超过兰克—施乐公司在法国和德国的子公司，其生产线扩张至其他机型，如更快速的914型、小型的桌面机和2400型的复印机，能够在1分钟内复印40页。销售子公司依据富士—施乐公司的许可区域而建立了。
到60年代末，富士—施乐公司占领了日本高档复印机市场相当大份额，但理光通过利用美国无线电公司技术制造静电复印机，占领了中档机市场，并从下往上侵蚀富士—施乐公司的市场。除了替代性技术的威胁外，富士—施乐公司面临着在黑白纸张复印机上的垄断地位的结束，施乐的一些核心专利技术亦会在1968-1973年间过期。富士—施乐公司经理们知道几家日本企业正在努力开发黑白复印机，对此，施乐公司的总裁兼首席执行官彼德•麦考拉（Peter McColough）计划将复印机的生产从富士胶片公司转回到富士—施乐公司，这样可将生产制造和销售、营销活动结合在一起。麦考拉将这一决策的逻辑描述为： 富士—施乐公司必须发展自己的生产能力，它已建立了一个很好的营销组织，但却没有可依赖的供货来源，这使公司地位脆弱。开始时富士胶片公司坚决不同意这样做，因为这会令它损失一些产量和销售收入。最终它认识到这个问题已成为合资企业的核心，现在回过头去看，那正是双方关系最困难的阶段。
1971年，富士胶片公司将其复印机生产厂转交给富士—施乐公司。同年，富士—施乐公司完成了16万平方英尺的制造与工程的工厂。从此，富士胶片公司在富士—施乐公司经营中直接的作用降低了。小川吉市于1989年去富士—施乐公司任总经理，也是\"七武士\"的成员之一，他向我们解释了富士胶片公司为什么在1971年后，仍只是一个被动合作者的原因：就与施乐公司签订的合同而言，富士胶片公司作为一个股东，能向富士—施乐公司要求了解相关信息，但不能将这信息运用到自身的经营中。此外，双方的技术协议亦指明：富士—施乐公司从外界获得的任何技术包括从富士胶片公司得到的信息，都可自由流向施乐公司。
由于各自独立发展，兰克—施乐公司失去了在富士—施乐公司直接经营的作用。1969年12月，施乐从兰克处又购买了兰克—施乐1%的股权，所以可以通过现有的51%股权来控制合资企业，从此兰克—施乐公司可被施乐公司当作一个子公司来经营了。当时富士—施乐公司一位常驻兰克—施乐的代表，阪本一注意到了这瞬间的变化：“当美国人开始进入时，事情发生了急速的变化，传统的英式管理模式被抛弃了。”当富士—施乐公司与施乐开始直接打交道时，阪本一被调到施乐位于纽约罗切斯特的主要工厂。兰克—施乐公司在富士—施乐公司的股份仍保持50%，而施乐公司继续获取兰克—施乐公司66%的利润，也即等于富士—施乐公司33%的利润。
2.1富士—施乐公司的产品开发
生产设施转移到富士—施乐公司，以及富士—施乐公司和施乐公司之间建立起的直接联系都使得富士—施乐公司的技术能力不断提升。富士胶片公司的工程师已经在着手改进施乐公司的产品设计，使之更能适应当地市场。例如，与美国办公室不同，日本办公室使用各种大小不同的纸张。庄野信夫提倡实行长期研究与开发能力的开发，只有这样公司才能发展自身的产品。特别是他发明了一种高效、低价、简洁的复印机，专门用于复印书籍。当时，与施乐公司的优先权不同。小林洋太郎解释道：
我们一直坚持施乐公司集团应发展小型复印机作为其全球战略的必要部分。但施乐公司认为低档复印机市场并不是优先发展的重点„„但我们看到了日本对小型复印机的需求日益增长。
庄野信夫组织的发展小组制造了4种试验性的复印机，每一种生产成本都几乎只有施乐公司小型机的一半。当兰克—施乐公司和施乐公司工程师听到这个消息之初，他们表示怀疑，认为这种类型产品没有商业价值。但庄野信夫坚持自己的产品，他在1970年携一台工作原机去了伦敦，在那儿这台机器的功能使兰克—施乐公司的高层经理大为惊讶。这台机器速度较慢（5页/分钟），但比起施乐的机器要小巧轻便得多。这一展示立刻引起施乐集团的注目，它突出了富士—施乐公司的技术能力，随即总公司第一次向富士—施乐公司拨出了一笔用于研究与开发的小额预算。1973年，富士—施乐公司的2202型（世界上最小型号的复印机）进入日本市场，并提出口号：“它很小，却是施乐制造。”1977年富士—施乐公司2202型复印机速率比2200型提高了2倍，而且又在此基础了发展了富士—施乐公司2300型和2305型复印机。
2.2竞争日益加剧
富士—施乐公司2200型复印机的出现正是时候，因为这时的企业必须面对大量出现的更新、更严酷的竞争。佳能是第一个进入黑白复印机市场的日本企业，1970年引入它的低档“新程序”复印机；这些机器是自行研究开发出的，并没有利用施乐的专利技术。理光和柯尼卡是富士胶片公司在日本的主要竞争对手，它们仍继续使用它们自己的技术。1972年，佳能在技术上有了重要突破，即使用液体毂代替固态毂。这项技术后来又通过许可证形式被萨克森（Saxon）、理光和科普里三家公司使用，液体毂复印机比较施乐固态毂复印机更小巧更便宜，但却较难使用。它们只是作为施乐干燥复印机的一种低价替代品。美能达（Minolta）、科普亚（Copia）、米塔、夏普和东芝也进入了黑白复印机行业；到1975年在日本市场上有11家企业参与竞争。
除了为当地市场开发小型机以外，富士—施乐公司希望借助更具进攻性的营销战略来阻止激烈的竞争。该企业亦开始签订2-3年的租赁合同和标准的一年期合同，并提供价格折扣以刺激长期合同签订。它已开始向市场提供三种低价的新式复印机出售。寺田又造，“七武士”之一，仍记得以前当企业想销售产品时，施乐公司的管理层总会想方设法加以阻止。
施乐强调政策的统一性一一设在每个国家的企业都应像在美国本部的企业那样进行
管理，但只有当我们处于垄断地位，可排斥其他竞争者时，这种政策才能成功。如果施乐公司从一开始就能表现得灵活些，我们可能会获得更大的市场份额。这是公司失去的机会。
到1977年，在日本被使用的复印机有34%属理光公司，富士—施乐公司占25%，佳能占15%。柯尼卡占10%。但就复印机数量而言，富士—施乐公司占有绝对领导地位，有50%的份额，理光占20%居其次，佳能和柯尼卡各占10%。在“低档”市场部分，理光却占有50%的份额，而富士—施乐公司只有10%。
2.3富士—施乐公司的全面质量管理运动
部分为了对70年代出现的竞争做出反应，以及面对1973－1975年的石油危机和经济萧条，富士—施乐公司推行全面质量管理项目。富士胶片公司已成功实施了一项统计式的质量控制项目，并于1956年获得具有较高声誉的“戴明”奖，这是专门颁发给那些对组织有突出质量管理贡献的企业的奖项。富士—施乐公司的新施乐运动有三个主要目标：加快开发满足顾客需要的产品、降低成本以减少浪费、努力使用最新的技术。
这项运动的核心就在于开发“绝对第一位的产品”。企业的经理们积极地调整营销和工程部门，以使它们能比竞争对手用更少的时间、更低的成本开发产品。但直到1976年才出现了新产品：一台简洁的每分钟复印40页的复印机，价格只相当于同类产品的1/2，而且比以前型号的产品少用一半部件，比施乐公司传统的4年产品开发期减少了2年，小林洋太郎于1978年，当他父亲去世时接替他父亲成为富士—施乐公司的总裁，他解释说：
这是富士—施乐公司第一次根据自己的设计概念开发的产品，富士—施乐公司以前开发的2200型复印机只是美国开发产品的一种适应性改革，美式产品开发系统在我们公司建立得非常好，但是对于我们现在面对的动态环境而言，美式开发新产品的时间太长，日本市场的竞争要求我们不断地向竞争对手学习。事实上，我们在产品开发上已花费了较多的时间，这就是我们为什么为新产品构建设计概念，并调动企业的所有资源，以期在有限的时间表要求下做好开发工作。
富士—施乐公司3500型复印机是在此2年后推出的，到1979年，它打破了日本一年之内的销售记录，所以理光和佳能急于开发出能与富士—施乐公司3500型复印机市场对抗的产品。正是由于富士—施乐公司开发出富士—施乐公司3500机型，它又一次获得了1980年的\"戴明\"奖。此外，富士—施乐公司3500机型亦突出了富士—施乐公司，使之成为施乐集团中的技术骨干。大卫·柯尔斯（David bam）1977年成为施乐公司的总裁，当他第一次看到富士—施乐公司3500原型机的展示时，极为吃惊，情不自禁为之拍手叫好。
后来，一些观察者将富士—施乐公司3500型机的出现称为富士—施乐公司的“独立宣言”，并宣告过去富士—施乐公司赖以生存的低档、中档复印机时代的结束。在日本市场，尽管富士—施乐公司在产品范围上还有差距，但编号为SAM、莫斯（Moses）、莫哈克（Mohawk）、Elf、彼德（Peter）、保罗（Paul）和玛丽（Mary）都在发展中期就被取消了。杰夫·肯纳德记得当小林洋太郎听说莫斯被取消，他被要求停止富士—施乐公司3500型项目工作，小林洋太郎拒绝了。肯纳德回忆小林洋太郎当时说道：“如果我还对这家企业负责，我就不能完全依靠你们开发产品，我们将开发我们自己的产品。”
3.施乐失去的十年
70年代，美国和欧洲复印机市场变化很快，在那之前，由于静电印刷技术专利，使得施乐公司具备行业的垄断地位。但从70年开始，一个又一个挑战者进入该行业，而且都是具有新型的、先进的黑白复印机技术的企业。所以施乐集团的全球收入从1971年的93%，降到1975年的60%，到1985年又降到40%。这即是施乐失去的十年一一这段时期竞争激烈，产品开发停滞，而且发生了成本昂贵的法律诉讼案件。
3.1在高档和低档市场出现的新竞争
日本从20世纪70年代初开始黑白复印机的卖主就不断增加，之后美国和欧洲也出现
了同样的情况。到1975年，全世界大约有20家从事黑白复印机的企业，包括采用电子复印技术的公司（例如，施乐、理光、米塔、科普里、A.B.迪克公司、AM和3M公司），纸业公司〔丹尼森制造公司、纳休阿（Nashua）公司和萨克森公司〕，办公用品公司〔国际商用机器公司、SCM、利登（Littom）工业公司和皮特尼·鲍斯（Pitney Bowers）公司〕，照相器材公司（佳能、柯尼卡、柯达和美能达）以及电子消费品公司（像夏普和松下）。 佳能的“新程序”复印机是液体复印机潮流后第一个打入美国市场的。日本佳能的这种新机型定价颇具侵略性，全由独立经销商出售，该种复印机的平均损坏率只有施乐产品的一半。佳能采用自己的品牌销售，充分运用自身在照相产品方面的信誉优势，而且向其产品经销商提供财务、销售和服务培训上的支持。理光通过三威（Savin）商业机器公司和纳休阿公司销售其产品。三威，原先只是家营销性的公司，但它资助了斯坦福研究学院对液态载毂复印机的研制，之后又发给理光许可证允许其从事生产制造。1975年理光使用这项技术生产出第一台复印机，并立即取得了成功，柯尼卡、东芝、夏普和美能达通过初始设备制造商关系，并采用各自的品牌打进了美国市场。
尽管许多日本企业进入了美国市场，但起初施乐并未对此做出任何反应。这些竞争者以\"低档\"市场为目标，使施乐主要的高档市场看上去不受影响。而且，施乐公司仍继续领导着全球的复印机市场，每年销售收入的增长比三威一年的全部销售收入还要高。施乐公司的高层经理重点关注的是国际商用机器公司和柯达公司进入复印机行业，因为这两个公司的目标市场是中、高档复印机（见下表）。
1970年国际商用机器公司产品复印机I正式进入市场，这代表施乐公司在日本市场垄断地位的结束。尽管由于价格偏高和性能等问题，国际商用机器公司的I型产品并不成功。但1972年它又推出了复印机H，这次它开始逐渐侵蚀施乐公司的市场份额。这些产品是通过国际商用机器公司办公产品销售组以租赁形式，并辅以大规模的广告进行销售的。1975年国际商用机器公司又在欧洲和日本市场推出II型机，到1976年仅一年时间内，全球就安装了8万台国际商用机器公司H型复印机，而施乐大约有926000万台。国际商用机器公司在同年推出高档复印机HI，但由于可靠性问题后来又撤回了，l978年再次作为中档机投入市场，但其复印机业务因此而受到严重打击。
柯达公司的主要工厂位于纽约罗切斯特，一个与施乐相对的小镇。柯达的成功是因为具备高技术和化学背景，是施乐创业者和早期领导人的模范。当柯达1975年推出100台高级艾克特皮瑞特（Ektaprint）复印机，立刻引起了激烈的竞争。与国际商用机器公司的复印机I不同，柯达的第一台产品完全是个创新，特别是它采用微型电脑来控制复印机效能并通过数字显示提醒操作人员哪一部分出现问题。柯达以一台中央电脑控制，协调各种复杂的信号以及在故障发生前分配人员去修理机器。这种机器可以有杰出的复制效果。艾克特皮瑞特系列很受市场欢迎，所以很快在该领域中获得高品质的形象和声誉。
3.2施乐公司的停滞 当第一次面对国际商用机器公司、柯达和日本企业进入竞争行动时，施乐根本没提出一个有效的战略。它将研究与开发集中于高速复印机，并于1971年开始尝试彩色复印机的生产，但没有一项在商业上取得成功。70年代初投入施乐的中档4000型和3100系列复印机，遇到了可靠性问题，也在商业上失败了。既使3100型复印机的价格从12000美元下滑至4400美元，也不容易卖出去。1976年理光/三威成为美国市场上销量最大的公司，而施乐的美国市场份额却进一步下降。但大卫·柯尔斯认为，施乐公司所面临的严峻形势慢慢会得到缓和：
我们主导着我们创造出的产业，人们使我们确信，我们在为全世界提供高质量的复印机，而这种信念又被消费者对施乐产品的广泛认可进一步强化了。长期以来我们都很成功，而且确信今后仍会成功。正是因为太成功，所以企业出现自满和骄傲。
大约在1978年，富士—施乐公司将其DG202复印机卖给施乐公司和兰克一施乐公司，以帮助它们应付在美国市场上来自日本的竞争，兰克—施乐公司购买了2500台，但施乐公司拒绝购买。当时兰克—施乐公司的董事总经理比尔·格拉文（Bll Glavin）说：
我们以前从没有下过如此大的订单，且要在12个月里卖掉。一个月2000台是一个难以置信的销售量，但我们做到了。对小林洋太郎而言，那份订单是其当年产量的相当大部分。我们与它们紧密合作，而它们亦给我们一流的支持。
第一次成功的合作促使兰克—施乐公司从富士—施乐公司进口更多的产品，而柯达晚两年进入欧洲市场，因此给兰克—施乐公司提供为\"高档产品\"采取防御性营销战略的时间。对国际商用机器公司来说，它出色的分销网络和在欧洲市场具有的良好声誉，并不能弥补其产品劣势。70年代末， 兰克—施乐公司在英国企业的总经理韦兰·希克斯（Wayland Hicks）说：“如果国际商用机器公司能拥有像柯达那样的产品，施乐公司就必死无疑。”尽管施乐公司在美国的市场份额日益下降，但兰克—施乐公司仍能保持已有的市场占有率。
1979年，可能由于兰克—施乐运用富士—施乐公司的产品取得了成功，施乐公司开始进口富士—施乐2202机型，后又进口富士—施乐2300和富士—施乐2350机型。特别在产品进入美时那年，复印机由富士—施乐公司装配然后出口。之后，应美国工会的要求，富士—施乐公司仅出口关键零部件，再由施乐公司装配。彼德·麦考拉说：“很多人不愿意进口富士—施乐公司的复印机，施乐的工程师感到是施乐发明了静电印刷技术，而且富
士—施乐公司的产品并不是一流的。”
3.3法庭上的战斗
70年代，施乐公司陷于一系列的法庭纠纷。就在国际商用机器公司制造了复印机I后，施乐公司即提出了侵犯专利权的诉讼。两家公司分别在美国和加拿大进行了12次的法庭辩论。施乐公司赢了其中几个回合，剩下的问题也在1978年得到解决，双方同意进行产品信息的相互交流以及给予施乐公司250万美元的赔偿。另外两家美国企业，SCM公司和范·迪克（Van Dyk）研究机构，亦对施乐提起诉讼，控告它分别在1973年和1975年违反了反托拉斯法，两个公司都声称造成其15亿美元的损失。但它们的诉讼在1978-1979年均告失败。
更具破坏性的是1973年联邦贸易委员会（Federal Trade Comiion，FTC）提出施乐公司包揽了黑白复印机市场的95%，其定价、租赁和专利权许可经营都违反了《谢尔曼反托拉斯法》。联邦贸易委员会要求施乐无限制并免收特许权费提供其有关复印机的所有专利技术；要求兰克—施乐公司和富士—施乐公司从施乐公司中分离出去；并允许其他企业亦能为从施乐租赁的复印机进行服务、维护和修理。1975年施乐在庭外与联邦贸易委员会签订了协议，其中：施乐同意将1700多项10年期的专利技术授权使用；竞争者亦被允许最多免费使用三项专利，如果要再使用三项专利，必须付出相当于其销售收入0.5%的特许权费；其他额外的专利免收特许权费。施乐还答应不追究过去的专利权侵犯行为，停止向供应商及对产品的一揽子定价计划，并开始正当地销售其产品。
柯达、国际商用机器公司、佳能、理光及其他日本企业即成为在此协定下施乐公司颁发许可证的众多公司中的一部分。在这时，那驻华用液态毂进入市场的日本企业又转换成使用施乐公司的固态干毂（dry-toner）复印机。
4.调节施乐公司和富士—施乐公司之间的关系 在富士—施乐公司业务不断增长，而施乐在母国的压力却不断加大时，两者的关系有所改变。原先60年代初的合资企业的技术支持合同在1976年和1986年重新进行了修订，双方还签订了许多临时协议来调整诸如采购和第三方关系等问题。鲍勃·梅雷迪思（Bob Meredith），律师出身，是施乐公司常驻东京的主管，他对以上合同的作用进行了描述：
法律合同是灵活的，我们不采取不利的、短期的、独立的方法，这种方法也许可使你获得短期的优势或有了运气。但平等的责任使我们的关系聚焦于一个主要的目标，即怎样才能做到利润最大化? 施乐和富士—施乐公司之间的技术协定及其他合同为双方提供了关系处理准则。此外，这些合同还特别规定了特许权费和转移价格程序。1976年，施乐和富士—施乐公司又签订了一项技术支持合同，施乐保持了对富士—施乐公司的静电复印产品销售额收取5%的特许权费，时间是10年。但在共同命运特别任务小组I期讨论时，就修改了合同的特许权费构成。1983年技术支持协定在富士—施乐公司全部销售额基础上确定了一个基本特许权费，说明富士—施乐公司在特许经营地域范围内有使用施乐公司品牌和技术的权力，但是这种基于静电复印机销售而上交的特许权费在1983－1993年之间逐年下降。不仅如此，富士—施乐公司开始通过收取生产许可费对其开发和制造投资进行补偿。特别是富士—施乐公司每一台以关键部件形式出口到施乐，并由其组装出售的机器，都增加了20%的生产许可费。
5.施乐公司的转变
1979年，施乐公司意识到自己在复印机产业日渐下降的地位，因此开始进行战略设计。卡恩斯（kearns）描述了施乐公司必须这样做的原因：
是日本企业在美国市场销售产品这个事实惊醒了我们。我们原先占有的市场份额正在快速下降，但却没能及时做出反应。我怀疑施乐公司在80年代能否摆脱这一情况。
施乐公司的战略之一是实行多元化，即在1983-1988年间收购一些金融服务公司。“金融服务，”卡恩斯相信，“是非制造业中的稳定器，且是日本企业在海外的一个弱点。”金融服务公司业务曾一度是施乐公司稳定的收入来源，在5年内创造了20亿美元的利润。但到了1989年，金融公司收入一落千丈，且大量资产作为坏账被注销。
卡恩斯开始对富士—施乐公司和其他日本企业的战略进行仔细研究。在进口第一批富士—施乐公司产品时，施乐的工程师对退回零部件比例和如此低的生产成本感到吃惊。参观过富士—施乐公司工厂后，施乐管理层决定在经营的各个领域采取“基准管理”或系统的成本和绩效措施。正是施乐实施的基准政策，帮助了卡恩斯为其组织导入新的远景目标和决心。
1981年，卡恩斯在全企业范围内激发出“有效经营”的主动性，并于两年后正式在施乐实施了质量管理。施乐的项目多建立在富士—施乐公司管理经验上，在实施过程中，卡恩斯还不时请小林洋太郎及其他富士—施乐公司经理人员帮助。施乐雇用了富士—施乐公司推荐的日本顾问，并在施乐公司和兰克—施乐公司选出了200位高级经理到富士—施乐公司参观，学习有关全面质量管理和理念的第一手资料。对质量项目的领导强调企业员工在实现企业5个主要目标方面的高度参与，这5个主要目标是：（1）加强市场研究和竞争基准；（2）采用及时制造技术以减少成本；（3）快速产品开发；（4）开发现代化技术；（5）全方位质量管理。
施乐公司质量运动集中于复印机10个机型一系列的新家族。韦兰·希克斯负责这项新产品开发，他说：“施乐的改变发生在1982年9月22日，是1075机型在纽约推出的日子”。正是这种中档机型，使得10个机型成为施乐历史上最成功的复印机，而且恢复了施乐公司的财务状况和声誉。这一系列产品（取名为“马拉松”复印机系列），是以中档复印机为目标市场的新一代机器，在1982－1986年之间，总共有14个型号推入市场，其中有6种在1990年仍然出售。富士—施乐公司设计和生产10个机型中的低档机型，包括1020、1035和1055型。1055型正是在开发富士—施乐公司3500型的技术基础上发展起来的，而1075型是第一个由美国生产并获得日本“优秀设计”大奖的产品。在那段时间，因为施乐的日本竞争对手在中档复印机领域还处于弱势，10个机型暂时压制了他们向中档产品进军的进程，因而使得施乐公司有机会赢回部分市场份额。1983年，施乐又增加了2%-3%的市场份额，而1984年又上升了12%，到1985年年底，10个机型系列产品有75万台售出或租出，大约相当于施乐产品全球使用量的近38%。
整个80年代，施乐一直在改变自己。例如，超过10万的员工必须接受三天的离职培训，以统一整个组织，确保产品质量。这个活动取得了很大成功，有效提高了施乐的经营水平。在减少了供应商基地后，施乐不久又降低了近45%的原材料成本，产品质量也有大幅度提高。施乐平均生产成本降低了20%，新产品市场推出时间也减少了60%。当企业的产品和系统因其“卓越的质量领导”而获得了“马尔克姆·鲍德里奇全面质量奖”，1989年美国商业部对施乐公司的进步进行了表扬。
6.90年代的施乐和富士—施乐公司
6.1来自佳能的挑战
90年代各种因素使得富士—施乐公司和施乐希望能进一步加强双方的关系，特别是施乐集团的主要竞争对手之一一一佳能的竞争力日益提高。当施乐摆脱了70年代业务下滑趋势，而同期成长起来的竞争对手日益衰落之时，佳能公司却日渐壮大。1980-1989年，佳能全部销售收入从29亿美元增加到94亿美元，大约年增长14%。而佳能每年用于研究与开发的费用增长得就更快了，大约是每年24%，从7700万美元猛增至5.25亿美元。到1989年，佳能已不仅仅是一个生产照相机的公司，它的收入中有40%来自复印机，20%来自激光打印机。
80年代后半期，佳能在低档激光打印机生产处于垄断地位，该类打印机与个人电脑珠联璧合。激光打印技术与黑白复印技术很相近，当数字复印技术出现后，激光打印在黑白复印机（PPC）市场的重要性也必然会提高。惠普公司系列打印机的成功，关键是使用了佳能的激光打印机器，它们的销售额占到美国市场的50%，这种贴牌（OEM）式的经营方式为佳能带来了10亿美元的收入。另外在其他国家，佳能还用自己的品牌销售产品。 佳能的经营重点放在低档复印机市场，近来还在彩色复印机市场开展了业务，到1989年，它已占有50%的市场份额。分析家们指出，尽管佳能每年投入研究与开发的费用少于6亿美元，而施乐集团每年用于研究与开发的费用达8亿美元，富士—施乐公司也有3亿美元的研究与开发费用，但佳能却推出比施乐几乎多2倍的新产品。佳能试图在2000年成为一家拥有700亿资产，90年代年平均增长率达22%的公司。而这种快速增长率意味着，佳能必须进入施乐的核心领域一一高中档的复印机和打印机市场。
但此时施乐的反应迅速多了。希克斯1989年成为施乐全球市场营销的执行副总裁。他在其办公室挂了一个镜框，镜框中是一篇经过放大的文章，这是一篇刊登于1984年《财富》杂志上有关佳能公司的文章，标题为“我们将开始反击”；在它下面，希克斯还加了一句评论：“他们将失败。”
施乐集团将它与富士—施乐公司的良好合作关系看做是与佳能进行全球竞争的关键因素。佳能与施乐一样在世界各个主要市场上都有一定的份额，但保罗·埃莱尔，施乐的执行总裁提出在两个企业的全球网络中有一个重要的不同点：
当我们与富士—施乐公司协商谈判时，我们并不能很好地表达自己的意思。因为我们必须公正、平等地考虑三方面合作人的利益，而佳能则是100%的独立公司。 6.2来自富士—施乐公司的挑战
富士—施乐公司自身的飞速发展，使其与施乐的关系日益紧密。80年代富士—施乐公司以美元计算的销售收入增长速度快于施乐，已占有施乐全球收入的相当重要部分。而且富士—施乐公司上交给施乐的特许权费和利润，对施乐净收入等财政上的贡献急剧增大，从1981年的5%上升到1988年的22%。而且在整个80年代，富士—施乐公司成为施乐在低档复印机市场的主要供应者。1980-1988年间，富士—施乐公司对施乐和兰克—施乐公司的销售额从3200万美元增加到6.20亿美元，埃莱尔指出：\"富士—施乐公司是施乐集团的重要资产。\" 80年代富士—施乐公司仍坚持不断地提高自身的技术能力，在研究与开发上大量投资。
尽管它仍继续依靠施乐在新技术方面的基础性研究，但80年代末富士—施乐公司在日本销售的产品中，很少是施乐设计的。而且施乐设计的多数是高档机型，每分钟复印量大于120页的高速机。由于进行了大量的投资，80年代末富士—施乐公司也开发了许多低速机型，有一些机型一分钟只能复印60-90页，这些产品许多要么出口给施乐和兰克—施乐公司，要么由它们自己生产。80年代，施乐和兰克—施乐公司销售的低速机70%是自己设计的，30%是富士—施乐公司设计的；而到了1987年，94%由富士—施乐公司设计。但即使在1989年，所有的高中档机型仍全部由施乐和兰克—施乐设计。
所有这些因素促进了施乐公司和富士—施乐公司80年代在研究、产品开发、制造、计划方面的合作。比尔·格拉文和杰夫·肯纳德一起召开“战略高层会议”。格莱威说明为什么要召开高层会议：
我们希望两家公司的研究、工程、制造计划的高层经理集合在一起，讨论影响它们的一些问题。讨论包括所有生产线上的人，如复印机、打印机和系统。我们争取大家在共同战略上取得一致意见，决定我们怎么做。
在80年代这种高层管理人员的高层会议每年举行两次，并促使双方职能部门进行深
入的讨论。富士—施乐公司的组织，与施乐的相似：由公司的研究组专门负责基础性和应用性的研究；生产和开发部门负责产品的设计与制造；而营销部门专门负责销售和服务。看起来施乐和富士—施乐公司在研究领域的合作要比生产领域的合作更成功；在开发和制造领域合作执行起来比较困难；而在市场营销方面，也许是因为双方的许可经营地区不同，所以没有合作关系。当然双方对各自的传统领域仍会进行保护。小林洋太郎说：“对双方而言，都不可能完全消除NIH症状（不符合当地实情），这是另一种形式的狭隘主义。”企业合作的积极性很高，双方建立合资企业，对谁起“领导”作用，谁起“支持”作用，以及消除重复性活动达成共识。当时施乐的技术副总裁比尔·斯班赛描述了合作研究项目背后的道理：
把美国人的聪明和日本人的生产技巧结合起来是一种尝试。施乐公司具备很好的基础研究和软件开发能力，而富士—施乐公司却擅长于产品开发和硬件设计。所以二者相结合，比各自独立更能开发出好的产品。
通过雇员的交流和沟通的过程，两企业间加强了职能部门的合作。自70年代以来，富士—施乐公司的员工会在施乐常驻一段时间，双方的工程师也经常跨越太平洋提供现场指导。事实上，员工交换是施乐向富士—施乐进行技术转移的有效渠道。1989年大约1000名富士—施乐公司年轻有潜力的雇员，在施乐公司工作了3年，而施乐公司也选派了150人在富士—施乐公司住了3年。这些交流人员平时与当地企业人员一样直接参与工作。每年，还有1000名左右的工程师和经理人员会相互交换，进行短暂的参观。这一系列的人员互换和会议交流加强了双方的合作关系。杰夫·肯纳德指出：“一旦出现问题，双方立即组织人员予以解决，”“双方的相互信任，是合作取得成功的关键因素，它使得企业能以短期付出获得集团的长远利益。” 到80年代中期，大多数施乐公司经理人员对富士—施乐公司持有一种既有挑战又有敬佩的复杂心态：
当施乐公司业务停滞甚至后退期间，富士—施乐公司仍能持续发展，它一直是变革的化身。企业拥有共同的远景，并设立了极具战略意义的目标，最后它们对困难的问题做出决策，并进行必要的投资。
6.3管理层的挑战
在这样的背景下，埃莱尔和小林洋太郎组织了共同命运特别任务小组III，让他们负责公司在90年代的合作架构。这个特别任务小组包括来自双方企业的高层计划人员，并在一年内要分别向两个企业的执行总裁汇报有关情况。施乐的副总裁，罗杰·莱维恩（Roger Levien）负责战略及共同命运特别任务小组III的领导工作，他描述了这项工作的动机：
富士—施乐公司有几个问题想讨论，所以我们同意采取共同命运特别任务小组的程序进行。富士—施乐公司的目标之一是占领世界低档机市场，为此它们还想与我们进行更系统地合作。我们力图明确每件事，并清楚所有的选择，只将最终的决策权留给高层管理者。 共同命运特别任务小组要弄清楚的问题之一就是，富士—施乐公司希望在亚洲扩大市场的计划。现有的技术许可合同中，富士—施乐公司有权将产品销往印度尼西亚、韩国、菲律宾、中国台湾及泰国（1989年的国内生产总值合计为5700亿美元），而且富士—施乐公司在这些地区都设立了销售子公司。而设立在伦敦的兰克—施乐公司负责\"南太平洋\"地区的销售管理工作一一包括澳大利亚（1989年国内生产总值2800亿美元），新西兰（450亿美元），新加坡（280亿美元），马来西亚（370亿美元），中国（4200亿美元）和中国香港（630亿美元）。富士—施乐公司自80年代初就反对这种安排，因为这会导致南太平洋市场服务的低效率。那时，从富士—施乐公司运送关键零部件到英国装配，再运回亚洲进行销售。不仅如此，兰克—施乐公司采用的是与富士—施乐公司在临近亚洲市场完全不同的营销战略。兰克—施乐强调高利润和高档机型的销售，而富士—施乐公司更注重市场
份额和低档机型产品。所以70年代未，当富士—施乐公司鼓励兰克—施乐在佳能进入澳大利亚之时采取更激进的销售战略，兰克—施乐拒绝了。兰克—施乐公司通过在中国香港设立的一个地区办公室来管理南太平洋国家的销售，而富士—施乐公司的销售子公司多与当地企业建立合资公司，并倾向于吸收当地的管理人才。
共同命运特别任务小组关注的另一个问题是，施乐集团应如何在美国市场管理低档的激光打印机业务。1989年，在比尔·劳被任命为负责产品开发与制造的执行副总裁时，这部分市场重新引起关注。劳原是国际商用机器公司个人计算机业务的负责人，他到施乐公司不久，即开始关注低档的复印机和打印机业务。而施乐公司现在出售的这些产品都是由富士—施乐公司发展和生产的。
尽管边际利润很薄，但双方企业都想在此业务上获得充分的利润。富士—施乐公司的政策是弥补成本；而施乐希望能获得可接受的毛利润。而且，每个产品都有不同的定价策略，许多副业交易也面临这个问题。这种情况促进了合伙者之间贸易关系的激化。所以，我们的大部分精力多花在合作者上，而不是针对佳能这样的竞争对手。这明显会阻碍双方的共同发展。
共同命运特别任务小组可在更广的范围分析这些问题，并开始描述在营销、研究和生产开发方面进行合作选择的可能性。小组提出各种选择结果可能产生的优劣势，并开始为南太平洋地区的经营和美国市场上的低档打印机业务设计可行的战略。
但在这两个领域未定之数远多于已决定的，施乐和富士—施乐公司面临的关键问题是：在90年代全球新环境下如何构建并管理二者的关系。
案例
4、一家波兰公司与美国合资企业中的组织与国家文化
思考题：
1、这家合资企业的经理如何能够利用波兰管理人员最初的热情来建立一个强有力的组织？(根据材料尽供参考) 答：波兰的管理人员经常将美国企业描述为\"实在的\"、\"健康的\"、\"坚强的\"、\"忠诚的\"和\"公平的\"。使他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括\"在不同环境下的工作能力\"和\"与困苦做斗争的经验\"。此外，波兰管理人员表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要的奖励。多国公司由于其破产的风险机率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为多国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。
2、你认为美国外派经理在其管理方式上应做哪些文化方面的调整？
3、对于案例中提到的情形，中国人又会怎样？
附
六、一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化2
本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国经理在文化价值和信仰方面的差异，本案例的资料来自于同波兰经理与美国外派经理的面谈。
背景
1、波兰与美国的公司
该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国多国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业则是在1992年建立的。
这家合资企业是一个拥有140名雇员的小型非官僚性组织。每个雇员之间都相互了解，管理人员之间存在着一种家庭式的关系。尽管所有的高层管理职位都由美国外派人员占据，但是，无论是波兰当地经理还是美国外派经理都承认存在着一种友好的工作氛围。
2、波兰人对美国管理的态度
尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作，但当问及他们为什么选择为这家公司工 2 《多国管理战略要径》（美）约翰B.库伦 机械工业出版社，2000。
作时，波兰的管理人员经常将美国企业描述为\"实在的\"、\"健康的\"、\"坚强的\"、\"忠诚的\"和\"公平的\"。他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括\"在不同环境下的工作能力\"和\"与困苦做斗争的经验\"。此外，波兰管理人员表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要的奖励。多国公司由于其破产的风险机率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为多国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。作为其固有经营经验的反映，一位来自顾客服务经营单位的波兰经理提到：
\"国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素，然而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响公司整体的有效功能。利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。许多工作职位，甚至整个公司的设立都不一定是基于现实需要，因而，它们的生产率很低。而在这里，工作职位与部门的设立完全是根据公司有效运转的需要。\"。
波兰的管理人员对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理人员感到，他们每天都在学习新东西，这不仅来自正规的培训，而且来自在岗培训。波兰的管理人员经常描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业的营销、分销及后勤等职能。这种亲美的态度在波兰管理人员中产生了一种渴望，即渴望接受外来经理有关新的工作重点的思想，这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的合法化。
波兰管理人员相信，这种新的组织鼓励个人的发展。他们还相信，美国的管理制度激发了自我表现与自我成就感。它尊重个人及其特有的人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工作的有才能的人就会进步，就会成功。
对于波兰的管理人员而言，这些组织价值都是相当新颖的。在其以前国家控制的组织中，能力与好的业绩并不是决定晋升和报酬的主要基础，奖励与晋升取决于发挥政治作用，而非取得经济目标。
文化冲突 尽管波兰管理人员对美国管理方式持有十分积极的态度，但是.在基于波兰文化传统与基于美国国家文化的组织文化之间仍然存在着许多冲突。
1、管理选拔
许多波兰雇员希望直接被雇佣为经理.由于对企业的基本职能没有任何经验，因此，在他们看来，具有魔力的“经理”一词是与较高的地位及成功连在一起的。然而，美国的经理认为“你必须首先要赢得你的激励”。一位美国的外派的地区经理回忆到：
\"申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为经理，我所面试的人们都只想当经理。你会如何管理销售部呢？是否你并不了解他们做什么？他们没能对我的问题给予具体的回答。\"
2、品质、年龄与资历
公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。当地经理与外派经理都认为，个人的指派与晋升应基于其知识与专业技能。这通常会导致许多年轻的经理管理年长的下属。正如一位财务部的美国经理所言：
\"公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没有想到，看似比你年轻的小伙子却早已做了副总经理。\" 尽管波兰管理人员欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某种问题。传统的期望是，当一个人年轻时，他不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具备的经验与能力。正如营销部的一位波兰助理经理所承认的：
\"我喜欢有一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。
他缺乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。我喜欢具有更多的生活经验的人。我认为这很符合波兰的传统，但这也是一个难题。\"
3、薪资体系
波兰的管理人员在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。在哪些信息是隐私哪些信息可以公开方面，波兰经理与美国经理具有不同的看法，波兰经理希望尽量知晓他人的薪资，他们轻而易举地就可以问清其他雇员准确的收入。对于波兰经理来说，这是建立其相对地位的一种方式，正如一位波兰的品牌助理经理所言：
“我喜欢这种体系，但我也想知道我相对于其他人的情况，如果我了解到与我一起工作的人挣得比我多，我就会很不高兴。”
对于美国外派人员来说，明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保密。绝大多数人认为，公开薪资信息会瓦解组织的大家庭氛围。代之的是，美国人明确表示相信这一评价与报酬分配体系。例如财务部的外派主任注意到： \"当波兰人讲‘美国人并不在这一体系分享薪资\'时，他们犯了一个错误。我要说这根本不是那么直截了当的，在美国的体系中，在公司的体系中，我们不可能在任何个人坚持的细节上取得一致的意见。我们在尽量争取共享这个体系以使你们获取更多的薪资，我们相当明确了薪资基于业绩这一点，如果你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。\"
4、团队目标
对于许多波兰经理来说，不是为了个人兴趣而是为了团队或整个公司的成功而工作也构成一个挑战，特别是对于那些曾经有过固有经济管理经验的人来说，这一点特别正确。一位波兰经理谈到：
\"美国人希望雇佣最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，并且作为上司，你不会担心你所雇佣的人是否比你更聪明。公司会由此受益，那么你也可以从中受益。而在国有公司，你就不得不通过不与作为你潜在敌人的更好的新雇员合作来保护自己。\" 另一位波兰的助理营销经理提到：
\"在国有公司，如果某人遇到了困难，其会基于自身的利益考虑来解决，而现在我们是考虑公司的整体利益，如果我犯了一个错误，我会认为是我自己的错，我要对此负责。但是问题被(被美国人)断定为一个问题，就意味着会损害我们所有人的利益。这是一种不同的思维方式，这也是该公司的态度。无论是成功还是失败都属于每一个人，这总比无人对此负责要好得多。“
5、心理契约 从波兰经理的观念看，组织要求他们接受组织与个人之间的一个新的心理契约。一方面他们对于个人在公司日常活动中的参与程度和责任心持有积极的态度；另一方面，他们又不清楚职业生活与私生活之间的界限所在。许多波兰经理感到，他们作为雇员要取得成功，其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲。正如一位波兰营销经理所言： “美国人对公司的看法不同，他们将自己与公司紧紧地联系在一起，他们是公司的一部分。过去，我从未认识到与公司之间的这种联系。\" 另一位波兰地区经理提到：
“你必须与公司具有一种强烈的心理联系，这种新的思维方式令我吃惊。你必须表明你的兴趣，过去，你会尽量逃避你的工作。\"
6、信任
波兰雇员感到吃惊的美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识。公司文化与外派经理对于组织内人们的动机都有积极的评价，正如一位波兰的会计所言：
\"对我来说，新鲜的是美国人总是假定，你的行为服务于公司的利益，你是忠诚的，人们都是好的。如果你到餐馆去吃工作餐，没有人会说你是卑贱的，说你利用了公司的钱，
说你动机不良\" 另一位波兰的品牌助理经理补充到：
“对人们的肯定态度，相信人们，这是一切事情的基础，美国人不愿意紧抓你的错误不放。而我们更多的是怀疑别人，我们的直接假定是人总是要做坏事的。\" 波兰的管理人员对于人的本性更多地表现出否定的态度，在组织日常的经营生活的各个方面都可以找到佐证，在下属与上司之间的关系上，\"我的上司总要伤害我\"；在雇员与同事之间，\"我的同事总是批评我\"在顾客与产品方面，\"美国人总是力图向我们推销低劣的产品\"；在雇员与产品方面，“我不相信这种产品的价值”。一位美国的品牌经理是这样描述波兰经理的：
\"我从未见到比他们对未来更怀疑、更不信任的人，与我们做生意的每个人都认为我们以质量较差的产品在市场上倾销，波兰顾客顾虑重重，他们不相信他们得到的产品会同世界上其他的人们得到的一样。”
美国的外派人员观察到，上司对雇员的不信任、担心与顾虑是很普遍的心态。一位来自顾客服务经营单位的美国外派人员谈到：
“有时他们（指波兰经理）并不理解公司在做对个人来说都是正确的事情，有时，还存在认为雇主在利用他们和虐待当地人员的问题，认为如果他们遇到难题，公司和经理不会努力帮助他们，这不是一种好的观念。”
7、非正式性
美国经理看重直率的谈话，准确地表达你的意思被认为是道德的，并且美国经理难以忍受含糊不清。因此，外派经理要对表面的评价做出大量的解释。作为对此的反应，波兰经理通常认为美国人在沟通中十分“开朗”、\"直率\"、\"顺理成章\"和\"自然\"。然而，这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。正如营销部的美国经理所言： “与波兰雇员的沟通是很困难的，特别是当雇员遇到问题时更是如此。波兰雇员普遍不愿意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对其他人却是津津乐道。他们也不会谈论自己的要求，他们不愿问询对他们重要的问题，也许这被认为是不礼貌、太唐突或不适合他们。\" 波兰经理通过建立相互之间非正式的沟通网络来适应美国人的直率，这种非正式的网络在美国经理与波兰经理之间起缓冲的作用。为应付其美国上司，波兰经理首先在他们中间谈论，然后再由一个人负责到美国经理那里讲明其他人的问题。外派的经理认为需要沟通问题的下属求助于这种非正式渠道是很不正常的，但是，这种沟通上的缓冲为波兰经理提供了一个缓释区。正如波兰的助理营销经理所发现的：
\"波兰人之间更易于批评事物，但是要他们当着美国人的面批评事物却又很难，这似乎是他们对自己的力量没有信心，担心他们的观点不正确或者不合理，他们担心被取笑。\" 美国人也采用了一种非正式的沟通方式，即在办公室按照姓氏与每个人单独谈话。外派经理表达了这样一种信念：其组织文化在上司与下属之间关系方面提供了一种为能力而非正式性主导的机会，他们为其在塑造企业关系上的坦率与公正而感到自豪。就外派经理而言，抵制这种非正式性的波兰经理似乎是冷酷的、不令人信任的，外派人员将这解释为\"主管综合症\"，销售部的外派主管是这样阐述的：
\"我尊重他们的历史，我尊重这些文化特征，每一次他们称呼我‘主管小姐’，我都提醒他们以我的姓氏来称呼。我总是告诉他们，我也有一种文化，公司也有一种文化，我也希望在此建立一种文化。我不喜欢孕育正规的环境以及由此形成的环境，这是有效沟通的障碍。你的尊重几乎有些过份，这样你就不会与我交谈，很快你就不会来告诉我‘我有一个问题\'。\" 绝大多数波兰经理很快就适应了在与美国人打交道时称呼其姓氏的习惯，但是，这并不意味着他们希望在波兰经理相互之间交谈时也以姓氏相称，特别是在与其波兰下属谈话
时，更是如此。称呼年长者或上司的姓不是波兰人的习惯，一些波兰经理担心，他们会失去接受如此非正式领导的能力，他们相信，上下级之间的距离有助于直接管理下属员工。人力资源部的波兰主管谈到：
\"对于公司中的某些人，我永远也不会以姓氏称呼。对于某些人，我以姓氏称呼；对于其他人，我以女士和先生称呼。我不知道为什么，但是我不会改变这种习惯。” 波兰人认为经理应具有表明其地位与成功的象征，非正式则与此形成鲜明的对比。波兰经理更看重正规、头衔和地位的标志，如拥有名牌汽车。上司应具有这些包装以表明他们相对下属的权威。与此相对，美国外派人员将其中的许多地位象征视为具有反作用的、无意义的，一位美国品牌经理提到：
\"波兰人热衷于提高身份地位，人们喜欢穿戴证章标志，以使其他的老百姓都知道是你创造了它。我的上司一定坐一辆大型轿车，‘你开什么车？\'一位波兰人在波兰见到我的第一面就这样问我。\"
8、对工作的积极反馈
波兰经理与美国外派人员在工作反馈类型上存在着巨大的差别。与美国的管理习惯相一致，美国经理很快就会公开或私下肯定成绩；波兰经理一般对此持肯定的态度，并将其视为激励。然而，尽管存在这种反应，但积极的反馈在波兰经理中还不是一种普遍的管理方法，他们倾向向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。作为对美国方式的反映，一位波兰地区经理描述了这种情况：
\"如果你好，美国人就会送你一封祝贺信，我曾经从我的美国同事那里得到过这样一封信，尽管这位同事并非具体负责我的工作，他也不是我的上司。我从来不会想到这样做，这是一种自发的行动。\" 结论
由于来自1989年以前缺乏与美国企业的接触与经验这样一种文化，波兰经理一般对美国管理方式持有肯定的但是有偏见的观点。从短期看，这种态度在吸引管理人员到合资企业工作具有极大的激励作用；然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差异仍会导致波兰经理的觉醒。
案例
5、要良心还是要竞争优势
思考题：
1、你从上述案例中了解到什么？你怎么看待所发生的一切？
2、国际企业的社会伦理和社会责任应该是什么？
附
七、要良心还是要竞争优势
飞机准时在孟买机场着陆，奥莉维亚.琼斯(Olivia Jones)顺利地通过移民局的例行审查，最后她被领进一辆早已等候在那里的豪华轿车。车中是身着制服的汽车司机和黑色柔软的皮革坐席，这使她初到印度的那种兴奋感越来越强烈。当她穿过黑暗的城市街道肘，她问司机为什么这里的汽车很少在夜晚开前灯，司机答道，因为大多数司机认为开前灯耗油太多。她终于到达了她下榻的宾馆，它像一块黑色的大理石，宏伟而光彩夺目地耸立在海湾上。
她这次为期四天的印度之行的目的是在孟买或孟买附近的工厂中抽样选取棉织品样本，这些棉织品将用于生产下一季节的青年人的装束，包括衬衣、裤子和内衣.她受到东道主规格极高的接待，该东道主一直是印度工厂的拥有者或印度工厂的英国代理商.三天来，她往来于装有空调的办公室之间，吸饮着冰茶或冰凉的柠檬汽水，望着皮封面的样本目录沉思，每个样本都配有一种布条和可能的设计样式。到了第四天，琼斯提出了一项她早已料到会令当地不安的要求：“我要参观一下工厂”。
33 《多国管理战略要径》（美）约翰B.库伦 机械工业出版社，2000。
在经过多次征询和试探后，她又一次被领进豪华轿车，驶过该城市中她以前从未见过的地方。宾馆和西式商场渐渐地消失在身后，琼斯来到孟买的市区。周围是低矮的棚屋区，到处是用瓦楞铁片和硬纸箱搭起的棚屋，在肮脏的马路上和露天的排水沟旁到处尘土飞扬。汽车沿着一条未封闭的公路，跟在人畜车的后面爬行，车上装满了稻草和城市垃圾.到处是收容所——贫穷人集中居住的地方。轿车不止一次地停下来，等待前面一头白牛拉着车子笨重迟缓地横穿马路。
汽车最终在犹太人居住区的中心停了下来，\"你肯定要这样做？\"工厂主问道，决定的事就不应犹豫，琼斯毅然地走下汽车。
琼斯白暂的皮肤，兰色的眼睛，金色的头发，衣着时髦都市套装，脚登高跟皮鞋，手提公文包，她真的是十分扎眼.当她蹒跚地穿过肮脏的街道，小心翼翼地迈过下水道的时候，这里的居民把她作为一个有趣和取笑的对象就不足为奇了。
她的东道主将她领入一个小巷，小巷两边是窝棚和敞开的门，门里漆黑一片。琼斯被告知，这些屋子是饭馆，到了午饭时间，人们就会聚集在灯心草编制的席子铺的地上吃米饭。在一座小屋门前的南道上有一张被当作柜台的桌子，上面摆满了盛着烤豆、沙丁鱼的古香古色的罐子，还有一些锈迹斑斑的铁罐装着看来像豌豆的绿色发光物质。柜台后面的一位年轻人当断定琼斯前来看他的器皿时，眼睛里充满微笑和自豪。
当琼斯转向另一角落时，她看到街中的一个老人，身着一件背心，坐在一个大锡桶里，正用手中的铁罐从桶中舀水倒在他的头和肩上。他身旁有两个小女孩，穿着饰有飘带和花边的鲜艳的白色尼龙衣服玩耍，她们向琼斯微笑，十分高兴地穿着她们最好的衣服与琼斯合影。男人们和女人们尊严而又体面地围观琼斯。
最后，她的东道主将她领上一个晃晃悠悠的木制楼梯，走上高过街道的一层，在上面，琼斯被警告不要站直，因为房顶只有5英尺高。在不到20英尺宽和40英尺长的房间里，有20个人坐在缝纫机旁，弓身于几码长的白布上工作。在他们之间的地板上是灯心草编成的席子，等待下一班工作的工人正躺在上面休息。琼斯了解到，这些人是24小时轮班的，每天12小时工作，12小时休息，每年工作6个月，其他6个月返回在乡村的家里赶农活，用他们从城里赚的钱种地和建房。他们正在生产的衬衫是为满足琼斯四周前在伦敦下的订单，这是一个令琼斯特别自豪的定单，因为她通过成功的谈判最终取得了较低的价格。而现在奥莉维亚·琼斯感到，这次所见是她一生中最令人感到丑陋的经历。当她就这种工作条件质问东道主时，她被告知，对于她所在的行业和第三世界国家的绝大多数工厂，这都是典型的情况。
最后，她离开了这家小工厂的闷热、粉尘和喧嚣，回到豪华轿车的有保护的空调世界。琼斯想：\"我今天的经历和我在制造这种人间地狱中所扮演的角色将令我终生难忘！\"。过了一天，她扪心自问，她所见的这种状况是不是她们的定价决策所必然导致的结果，而恰恰是这种定价政策才使英国顾客购买一件衬衣的价格是12.99英镑而不是13.99英镑，同时使公司获取56%的利润率。她经过多年训练所培养的谈判技巧是不是导致这种恶劣条件的间接原因？
返回英国后，琼斯便考察自己作为一家在高度竞争的环境中经营的大型公开贸易的零售连锁公司的采购员所处的地位和面对的选择。她所面临的困境是双重的：一个雄心勃勃的雇员在其职业生涯中能否负起社会良知？有事业心的人能够在不危及他们未来的情况下真正地有所建树吗？
