企业团队管理问题讨论
摘要:我们都知道每个企业都存在不同的部门，它们也是企业的不同团队，各个团队均需要管理，这就形成了企业团队管理。本文通过讲述企业团队管理，使我们在对企业团队进行管理的过程中了解到团队的分类及企业团队管理的方法，以及在企业团队管理中就注意的问题，使企业进行高速、健康的发展，企业团队的壮大同时也给企业团队管理提出新的要求。同时也给我们企业团队管理者们提供了一些经验，避免在今后的团队管理中出现偏差，把企业团队管理的更好，打造出更多的优秀团队。
关键词：团队管理一权多授
内部纷争 忠诚度奖励 员工跳槽
在公司和组织中，团队是完成工作的基本单位。团队管理是公司和组织对于各个团队与个人进行统一调配资源、分配任务，各团队协同使用。在企业中团队一般都具有明确的领导，为正式的团队领导。企业团队管理是每个想做大做强的企业都会在企业管理过程遇到的问题，一个企业拥有多个部门，一个部门就是一个团队，一个部门又可分为多个工作组。本文主要以企业部门为一个团队来进行讨论企业团队管理问题。
一、企业团队管理中的现象
在企业团队管理中，企业团队管理者是带领团队为达到共同目标而指引方向和引导工作方式的带头人。团队管理者必须清楚的知道要把他所在团队打造成什么样的团队，怎样的团队才能更好地达成团队目标。但是绝大多数的企业团队管理者在实际团队管理工作中不可避免的出现这样或那样的问题使得企业团队出现偏差。下面以本人在实际中的工作片断把这些在企业团队管理中出现的现象拿出现与各位共同讨论企业团队管理的问题。
我所在的公司是一家全国大型电器连锁企业，在芜湖地区所设立的管理店，我今年刚刚被升芜湖地区管理中心信息部负责人，为公司中层管理人员，下辖皖南6个地区8个分公司。
一天晚上我接到公司总经理临时交待的工作，主要内容有2个。第一：要求在第二天下班前开通公司内部文件服务器并设立各部门相关帐号及权限工作。第二，公司考虑到我部门在上一年度中表现突出给予我部门员工奖励“优秀员工”一名。
第二天上午我召开了本部门工作晨会，在会上将此次总经理交待要开通公司内部文件服务器及开设帐号及权限的工作和部门人员进行交待。因为此项工作量大又要与多个部门进行沟通与协调，时间又非常紧，当时有3名技术较好的员工，于是我就将此次工作交给了这3位员工，并说明此次工作由他们3人共同完成，并提醒他们一定要按时间节点完成工作。原本我还担心他们会在会上进行一番争论，没想到会上这3名员工未提出任何异议。
同时我在会上也对公司给予我部门员工的奖励进行宣讲，并提出由一位平时人际关系协调能力上优秀，但工作缺乏创新精神的员工当选今年我部门的“优秀员工”，于是在会上参会的员工有些就开始交头接耳，但当我问及谁不同的意见或是有更好地人选请提出时，大家又都一片鸦雀无声。
当天快下班的时候，我找到了这3名员工，因为我发现今天这3名员工都没有去架设公司的文件服务器，更不要说是开通帐号和权限了。于是我询问了一下为什么没去架设公司的文件服务器的事，3名员工都说自己有工作要做，请另外的同事去做这件事。同时其中一位员工向我提出了辞职申请，我当时感到一阵诧异，这名员工平时工作努力，富有一定的创新精神，对于人际关系协调方面也不错。就像许多公司负责人一样我也不加思索同意了他的辞职申请，并说“如果你此刻离开了我公司，下次就不可能再回来了”，那位员工立时就说“不回来就不回来，好马还不吃回头草呢？”
二、企业团队管理中的问题
从上面我在工作的片断可以看出一些存在于企业团队管理中的问题，这些问题的出现不是偶然，它是企业管理者在团队管理中经常出现的问题。主要有以下几点：
㈠ 一权多授
在此事例中我们可以看出我将一份工作交给了3名员工来完成，本意是想此项工作量大，这3名员工技术较好，可以更好地完成此项工作。但是偏偏出现了一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的问题。以往的批评家都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。我认为，最重要的错在于我，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”（方丈）的安排，方丈是授权者，和尚是被授者。如果不是方丈授权（实质上是指派）甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了；“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。
㈡ 惧怕内部纷争
此事例中我提出一项工作后，这3名员工均未提出任何异议，但是此项工作安排后，如果大家都一片鸦雀无声，或者都拍手叫好，那才真正是危险的，因为它说明这3名员工没用心去思考，或者思考了但不敢、不愿讲出来———其结果，就是员工对企业漠不关心。其中这也是一些团队管理者都会存在的问题，惧怕内部纷争，害怕内部纷争造成团队成员之间内部不团结影响团队内一团和气的气氛。长久下去，团队成员虽然不会在会上产生纷争，但在会后员工却会对会上布置的工作产生置疑，以致对工作不做为，或是拖拉甚至推诿。
㈢ 不恰当的奖励方式
此事例中我给予了平时人际关系协调能力上优秀，但工作缺乏创新精神的员工当选今年我部门的“优秀员工”。没曾想越奖越糟糕，越号召越抵触，越树模范越增大企业分歧，这也是许许多多企业老总所头疼、困惑、发愁的事。这种症状，正是不恰当的奖励方式导致的恶果。这种不恰当的奖励方式也可称做示威式奖励，他只会破坏企业文化。
就像此事例中被我选出的那位“优秀员工”员工，他只在人际关系协调能力上优秀，却奖给他“优秀员工”称号，同理如果企业老总在企业需要创新精神的人才时，却把奖颁给了全勤工；员工只知道结果，却对评优过程一无所知，黑箱内幕操作；善于拍马溜须者获奖，真才实学者无份；老总身边的人近水楼台先得月；奖励一拖再拖，不够及时适当；老总颁奖给员工时，表现出“嗟，来食”的施舍心理；把获奖者大褒一番，同时对未获奖者挖苦嘲笑一通，等等这些，都是示威式奖励的表现形式。
㈣ 跳槽员工的不当处理
另外在此事例中，对于这名提出辞职申请的员工我的处理方式也不正确，这同时也是许多企业管理者在团队管理中出现的问题。其实我们在现实生活也有一种特殊现象：在男女恋爱中，二人分手后再重新牵手，则他们的爱情会比以前更成熟。这在爱情心理学上，叫作“再恋法则”或“破镜重圆现象”。
但在我所接触的老总中，几乎没人做到这一点，老总视跳槽的员工为仇人；这种情绪传染给员工，他们也以怨报怨地仇视原企业。这几乎像两个无知小儿在斗气，甲说：“你不和我玩了，以后别再进我家的门”。乙说：“不进就不进，谁稀罕谁呀？”
三、企业团队管理的方法
㈠ 团队管理者是的带头人
在企业团队管理中，团队管理者是带领团队为达到共同目标而指引方向和引导工作方式的带头人。团队管理者必须清楚知道要把他所在团队打造成什么样的团队，怎样的团队才能更好地达成团队目标。
此例中，我在授权时，应尽量做到一权一授，不要一权多授，这样才能避免工作安排了却没人去做。为什么“一权多授”会严重阻碍工作？我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，当多人都有相同的权力时，谁也领导不了别人，大家都盘算着怎样多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，谁都没有责任心、任务感。正因如此，现在集体领导的委员会制正逐渐被一人领导的首长责任制取代。
懂管理的上司其实就欢迎、鼓励、甚至主动挑起内部纷争，以便从中发现新问题、新思路、新办法。为达到这一目的，就要容纳不同类型的人才、任用不同思想的经理、设置不同模式的部门。但鼓励纷争的前提是这些纷争必须是建设性的、对话式的，是纷争各方都抱着“为解决工作中的问题而进行友好纷争”的态度，这样才能从纷争中受益。而如果是破坏性的、敌对式的纷争，就会使企业陷入混乱、紧张、仇视、分裂的状态。
㈡ 团队管理应将人力资源发挥到最大效能
好的团队管理者会将团队的人力资源发挥到大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化；了解在团队发展的各个阶段中，各人的反应和变化。
团队管理者在对团队成员进行奖励时应公平、公正对待每一个成员，不能凭个人喜好，或是在工作中带有个人情绪，这样会导致团队成员对团队管理者产生不信任，对团队管理者提出的工作要求产生抵触、逢迎拍马等情绪。只有做到恰当的奖励才能将团队成员的积极性提升到最大，更好地发挥人力资源的效能。
其实，有头脑有胸怀的老总，应该对每一位跳槽的员工说：“现在你走，我们欢送；将来回归，我们欢迎。”企业管理中，即使最好的防范措施，也有失效的时候，人才仍会跳槽，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”。这种回归的员工，会像“再恋法则”中的男女恋人一样，对企业充满感激、佩服、忠诚。
要在工作环境中达成同样的合作行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。
企业团队管理者必须让团队的所有成员清楚的知道他们团队的目标，在企业中这个目标一般为企业决策者所确定的大方向，企业的各个团队则是为了这个大方向、最终目标而分化出的各个部门，如销售、采购、售后、职能等。企业团队必须能利用各种技能完成工作，团队中的成员互补与协作有助于团队实现其自身功能。企业团队管理者必须在团队中建立相互信的氛围，这样才能使团队成员全身心地参与并相互支持。企业团队管理者要在团队中保持公开交流，让每个团队成员都能随时提供其他人需要的信息，要能够以积极的态度对待和利用团队中出现的各种冲突与矛盾。企业团队管理者要使团队成员对工作方式和方法都非常清楚，在团队工作中的信息和程序也可能公开，可以开展定期、不定期的“自我检查”，管理者与成员一起对目标进行校正，从失误中吸取教训。
参考文献：
Karen Holems 《个人与团队管理》下册，清华大学出版社，2003年版
金羊网广东建设报人力资源第1258期
张永诚 《管理高手101》，中国纺织出版社，2002年版
曾仕强 《管理思维》，东方音像电子出版社，2005年版
祝文欣 《提升企业核心动力创建卓越团队》，中纺音像出版社出版社，2004年版
