医院发展中的几点建议
1、存在的问题：政令不通，怨声怨气，我行我素，责任不明 原因剖析： 政令不通的表现是软执行。拖拖拉拉，语焉不详，执行力疲软。医院规章制度在执行过程中却阻力重重， “虚假性执行”“应付性执行”，比如：一些干部大会小会都在开，可是会后没有把会议精神领会和有力去实施，没有亲临具体的工作中去；个别职工在实际工作中不听直接领导的安排，说：“我只听院长一句话，你有什么了不起……”，这就是政令不通，我行我素的不良表现，使得一些领导工作安排不得落实，处于尴尬现状。一些干部职工不知道自己该做些什么，不该做些什么，一天稀里糊涂过。政令不畅、我行我素、责任不明确、执行不力的后果是医院的规章制度无法有效实施，公众利益直接受到损害，利益诉求得不到实现。
对应措施： 目前我们已经明确分工、职责明了， 必须加快行政管理步伐，增强行政管理的威信， “不要大包大揽”我们要抓典型、抓亮点，以点带面，提升执行力是克制政令不通、我行我素有效措施。出台“医院用人办法”，严格用人制度，公开岗位竞聘，采取“能者上庸者下”的原则。消除医院上下干部职工怨声怨气的现象。我们严格按照出台的“综合目标管理考核标准”一级抓一级，坚决执行监督、考核、评价体系。 “制度的生命在于执行”。我们在执行各种制度时绝不“破例”，创造 “软环境”。要让制度发挥应有的规范、约束和制衡作用。
2、存在的问题：部分干部职工思想偏差，不明确责任，没有正
1 确的发展观。
原因剖析：部分干部职工把经济效益放在首要位置，认为经济效益直接关系到月薪；比如：有职工就怎么说过：“我们不管那么多，只有能搞到钱就行，那些无钱的事做其干啥，我们原来都是这样”。不考虑社会效益以及不顾医院的长远发展，认为社会效益是看不见摸不着的，医院的发展是老板的，与自己的工资没有关系，没有想到个人利益是驾驭社会效益和医院发展之上。
对应措施：全院上下必须转变思维方式，解放思想，统一认识，积极谋划医院发展思路，转变工作作风，改进服务理念，研究解决突出问题，理清工作思路，明确责任划分，层层抓落实。要以市场为导向，发挥地缘和自身优势，以精细化管理为手段，用“渔网式”的管理和责任追究模式，不能同往常那样“只刮风不下雨”，我们要实行问职问责制、雷厉风行、奖惩分明，以健全的工作制度和高效的工作机制为保障，重塑形象，力争实现经济效益和社会效益同步跨越式发展。在医院发展的同时，使职工生活质量得到进一步改善和提高。
3、存在的问题：没有完善的意见反馈渠道和意见应答机制。 原因剖析：医院没有设置 “投诉信箱”，医院内部干部职工、病人及家属、社会人士等有好的意见和建议没有诉说的平台，我们不能忽略这么一句话：“当局者迷、旁观者清”。
对应措施：在医院合适的地方设置“投诉信箱”，准备好所需的纸笔。让医院内部干部职工、病人及家属、社会人士等把好的意见和建议提供诉说的平台。我们每天安排专人收集一次意见稿，将意见稿
2 进行梳理归类，及时虚心接受并采纳提出好的意见和建议，提出无理要求的我们要一一给他们解释，让他们得到一个满意的答复，减少其中的误会，挣得大家的理解和支持，构建和谐的干群、医患关系。
4、存在的问题：没有严格实施考勤制度，部分人员特权思想严重
原因剖析：部分人员没有严格的时间观念，不知道有序的时间应用会出高效率。医院也没有重视考勤的重要性。
对应措施：一层楼安装一台指纹考勤器，委派专人负责管理。考勤是医院管理的基础性工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据。为了加强劳动纪律的管理，严格考勤制度，建立良好的工作秩序，不断提高工作效率，确保工作任务的完成，做到有章可循，领导必须给予重视。
5、存在的问题：网络出现的信息差错
原因剖析：①软件的直接原因：也就是医院内部软件，上传的数据不能同步，造成信息错误。②人为对软件操作不熟练或者对工作的不负责任敷衍了事。一个人未必什么都会做，但是，当做任何事情都不认真、不负责的时候，就不可能凭借这种态度战胜困难，发挥自己的最大潜能。
对应措施：查找软件不部匹配原因，对症下药，或者更换软件；让信息录入人员多熟练软件操作技能，平时多让职工学习专业知识，培养负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。也就是养成有责任意识和负责精神，就是做好自己份内的事，对自己所承担的事情尽心尽力，认真负责地完成。
7、存在的问题：出院患者电话随访率高，患者的意见和建议没有发挥更好的作用
原因剖析：出院患者随访制度没有真正执行或者其他因素 对应措施：医院应建立真正意义电话随访中心，用“出院患者电话随访登记簿”记载患者出院后的疾病情况及对医院意见和建议，患者的意见和建议是患者送给医院最好的礼物，各职能科室和临床科室要针对问题进行跟踪问责制，并迅速做出整改，同时组织相关建议的讨论并予以落实。要求出院患者随访每月最少一次，连续三次。我们要对患者评价好的科室及个人进行表彰奖励，给患者评价不好的科室及个人进行批评处罚。对重点病人和我院病源少的区域内病人进行家访。
10、质量管理体系发挥作用力度不够：
1、缺乏院、科两级的质量管理计划及考核标准，对临床科室的工作考核中缺乏对其质量指标的考核；
2、虽然成立了医疗管理委员会，但实际上没有专门的科室负责具体内容的实施。而且，配备院级质控人员比例过少、质控人员自身业务水平、管理水平的欠缺，严重影响了医院质控工作的监督、落实；
3、在科主任工作中尚未把质控工作做为常规工作，科内工作制度不完善，对人员的工作质量缺乏讲评和奖惩，做“老好人”现象严重。
第
一、建立完善的质量管理体系树立“全员参与”全过程质量管理的理念，真正做到全员参与。无论是医护人员、后勤人
4 员、管理人员对所做的工作首先都要进行自我质量检查，大家的工作都处于受控状态，管理均有据可查，奖惩有章可依，杜绝不负责任的现象，应该说全员参与质量管理是质量持续改进的人力基础。
第二、不断的质量检查，考核指标的完成是全过程质量管理的有效质控方法。按照医院评审考核标准应常规性的对重点环节质量进行检查，寻找质量缺陷，进行分析，制定并落实改进措施，使得医疗质量不断提高。质控可采用环节管理和终末管理相结合的方式。建议质量考核应与员工、科主任、科室的评优、聘任相关，加强质控的奖惩力度保障质控工作的效果。例如《医疗安全报告制度》、、、、
第三、开展经常性的质量培训和质量管理培训工作。目前许多工作人员不清楚与自已工作内容相关的法律法规、医院制度和管理办法；医生甚至不清楚18项医疗核心制度，年轻医生不熟悉常见病的诊疗常规和有创操作规范；部分科室领导不清楚自已应该做哪些质量管理工作，也不关注质量管理，造成科室人员涣散、医疗缺乏规范、技术水平下降，医疗纠纷投诉经常不断。进行经常性的质量培训如工作制度、操作规程、诊疗常规、护理常规和“三基、三严” 的培训，提高人员对制度、规范内容的知晓度来控制其医疗行为，避免工作失误。进行经常性的质量管理培训如相关法规、各项管理制度、考核指标及标准及现代管理方法的培训，提高各级医疗质量管理人员的管理水平，保障医疗质量和医疗安全，对质量管理人员的培训，不能仅仅只对医院中层干部进行培训，更应该重视做好、做细对临床各级医师、护士
5 长、医技班组长、管理职能部门普通工作人员的培训，因为他们是环节医疗质量的直接控制者，是监督制度落实、考核分析质量的操作者，他们的管理水平与医院医疗质量提高的速度和绩效呈“正相关”关系。
