咨询顾问与企业人力资源高管的对话
C（顾问）:你目前管理的企业在国内排名？
H（人力资源高管）:应该在第五第六吧没有统计部门的依据，仅凭对行业的了解.明年，排除节能因素，应该在第二第三
H 与管理有关联吗？
C 那要请你分享管理之道了
H 呵呵，汗颜
C 知识不倒出来，怎么能再装进去呢？
H 管理范围很广，不知道如何分享？今天刚上传了一篇文章：管理的三层境界;还有一篇：人力资源管理的三层境界
C 具体一些：你是如何让管理产生绩效?
H 追本溯源：人、机、物、料、环;在市场定位的基础上，抓好这五个方面,然后，PDCA,管理很简单，之所以复杂，是因为人复杂
C 大家最想听的是你怎么在企业里管理人？
H 流程+制度+文化
C 结构非常棒
H 这个的前提建立在组织架构设计和职责权限的设定
C 组织架构设计、职责权限的设定、流程、制度、文化是管理工具还是方法？ H 是工具也是方法
C 回答的好，在什么时候是工具，什么时候是方法？
H 绩效考核、薪酬体系、培训等仅是工具
H 在考我？
C 人缺的是镜子，我仅仅是你这个阶段的镜子而以
H 没所谓，工具和方法可以穿插用，通向罗马的路有千万条，管理者的作用找到一条最近的路，这是方法,然后，是乘车还是坐船？车和船就是工具;不过，对管理者而言，企业的定位和目标相当重要,一次没有目标的航行，无所谓速度的快慢
C 好，再具体些：当企业家的战略决策和管理者的认识发生冲突时，你扮演什么角色？
H 支持和说服者.前提是企业家的战略决策不是拍脑袋拍出来的,支持企业家，说服管理者
C 企业家的战略决策是怎么出来才能让你的角色是支持者？你又通过什么方式说服管理者，并建立诚信？
H 战略决策：
1、市场和行业分析、未来发展趋势——专业可行性分析报告；
2、财务分析（现有产能、利润、现金流）
3、支持性资源分析
H 培训、愿景规划、可行性报告本身的学习;诚信，在过去即诚信，现在亦诚信，未来必诚信，也就是说，在过去诚信，现在诚信，管理者必定相信你未来诚信.把战略分解成近期目标，然后分解到部门、个人,然后告诉大家达成目标的美好远景.没有分解的战略，必定是水中的月亮,战略分解成目标，让大家可预见，必定能说服
C 企业是一步步走过来的，如何左右企业的诚信自始至终？企业家、管理者和员工都是人，当他们不使用专业可行性分析报告、财务分析、支持性资源分析、培训、愿景规划、可行性报告的学习时，你扮演什么角色？
H 翻译.诚信很简单，工资、福利、社保等最基础的东西做起;润物细无声.翻译，其实战略的含义很简单：昨天做什么，今天做什么，明天做什么
C 当你的工资、福利和企业利润发生冲突时，你怎么办？当你的润物细无声与市场占有率、企业效能发生冲突时，你怎么办？
H 当你的工资、福利和企业利润发生冲突时，你怎么办？
基础工作：四定
财务分析：盈利能力
营销策略分析：市场定位和产品结构
总之可以找到解决问题的办法,企业存在的价值是盈利,管理的目的是让一群人围绕一个目标按照一定的章法行动
H 对内不诚信，必定对外不诚信
C 你预计你管理的企业达到这种状态，还需要多久？你的工作重点在哪里？ H 3-5年,重点在基础，管理除了基础还是基础
C 一个小学生都知道要想学习好，就得基础+提高
H 但长大后，关注点多了，就迷失了
C长大后仍然用小学生的思维和视野认识问题和看待世界，就会迷失,所以思维、认识和能力需要匹配.
