咨询顾问成功之路
哈佛商业评论中文网2009年12月24日 10:51
走进董事会会议室，我打开电脑：今天的议题——2010年战略规划及实施方案——先等等，眼前这些经验丰富的管理决策者，他们为什么要听我说？
我是一名跨国公司的内部咨询项目经理。mba毕业后，我成了一名咨询顾问，两年后转入企业内部。mba之前，我主要从事市场、销售和管理工作。
经常会有朋友一脸狐疑地问我，咨询顾问具体做些什么？你们如何开展工作？许多人真正想问的问题是：咨询顾问有什么价值吗？怎样才能成为一名倍受尊敬的咨询顾问？
大家的疑惑可以理解，我也经常问自己类似问题，以确保自己的工作是有价值、有前途并且有竞争力的。
摩立特（由哈佛大学迈克尔?波特教授创建，vault全球排名第五）认为，咨询顾问的价值在于：我们帮助客户做出知情决策（we help clients make informed decisions）。
简单一句话，包括两层涵义：
一、由客户来决策，不是咨询公司；
二、管理决策应尽量知情，不能拍脑袋，咨询公司则可以提供详尽的战略分析和决策支持。麦肯锡强调，“我们提供客户服务的关键在于，我们有能力整合全球各专业领域的实际经验与深厚的行业知识”。因此，无论咨询顾问本身是否具备实际经验和行业知识，他们必须“有能力整合”。咨询顾问的独立性，使他们的决策分析可以客观、全面、整体一致、并突破惯性思维——好比重组一个管理团队，行业和公司都没有变化，不同的经营思路和战略却可重获竞争优势。
实践经验必须慢慢积累，行业知识可以不断学习，但怎样才能将实践经验、行业洞察、以及复杂的组织内、外部环境有效整合，帮助高层管理人员做出准确、及时且行之有效的决策呢？通过自己的亲身实践，我发现无论是外部顾问还是内部咨询，顺利开展工作必须遵循一个过程，我将之总结为tax，即赢得信任（t-trust）——达成共识（a-alignment）——推动执行（x-execution）。
·赢得信任（t-trust）
如果客户不信任你，无论你曾经如何成功，无论你多么巧舌如簧，沟通很难达到最佳效果。让客户愿意听你讲，并被你所讲的内容打动，这是咨询顾问成功开展工作的第一步。
直击要点、结构清晰和条理清楚，这是赢得客户信任的关键。千分析，万理论，管理者关心的是结论（so what），这要求我们直击要点(straightforward to the point)。咨询顾问必须将自己置身于客户所处的位置，深刻理解行业和客户现状，想客户所想，解客户之所难，别卖关子，别兜圈子。有了客户关心的观点，必须运用清晰的陈述思路和结构（structure）引发客户的共鸣和思考，而不是自顾自的说教。除了要遵循金字塔写作原理和mece的法则反复提炼和运用，诚如《7个成功人士的好习惯》中所提到的，“要事第一”也非常重要。条理清楚，则必须要求有理有据，即分析判断应基于客观事实（supported with facts）。管理事务纷繁复杂，咨询顾问必须删繁就简，以小见大，通过敏锐洞察获得客户认可，而不必罗列事实。 至于咨询顾问的实践经验和行业知识，并非不重要，只是都应在要点、结构和条理中得以充分体现。在企业管理者面前，咨询顾问指望通过实践经验和行业知识来赢得信任的做法，往往适得其反，让那些真正的业内人士反感。
·达成共识（a-alignment）
客户的信任为合作提供了一个良好的基础，如何与客户达成共识将决定咨询项目的成败。管理决策敏感而且困难，最根本的原因，在于对于同样一个行业、同样一个事实或者同样一个决定，不同的人可能有关完全不同的反映和判断，更不用说那些众多不为人知的部门利益和政治因素。如何达成共识并最终解决根本问题，成为咨询项目的最大挑战之一。
身为外部人士，咨询顾问不是排雷工兵，必须具备一定的技巧求同存异，尽可能的寻求原则
上的共识。着眼大局（big picture）、抓住关键(prioritize)、借势而发(know-leverage)可以提供一些帮助。
无论观点如何分歧，根本出发点大多一致，只不过实现途径选择不同。咨询顾问要从整体上把握客户的诉求，开展访谈和调研，在合适的时候组织大家开展讨论，直至大家的关注点集中在最本质的核心问题上。这是一个由抽象到具体、从宏观到微观不断聚集的过程。在此过程中，不同部门、不同级别管理人员的关注重点可能并不完全一致，咨询顾问应帮助他们厘清重点，抓住解决问题的关键，比如说，如果说只有一个选择，最关键的会是什么？为什么？您对解决问题的看法是什么？为什么？有没有其他可能的方案？一旦把握了关键问题，并引导客户从“提出问题”到“思考解决方案”方向转变，达成共识的努力就会相对容易。 取决于客户公司的文化，某些时候不得不依靠强势来推动共识的达成。往往会有一些非常关键却又无法轻易达成共识的决策，咨询顾问可选择合适的时机，征询最高管理层的支持和认可。除了明确最终决策人具有决定性的意见，咨询顾问更应了解他们做出判断的依据和理由，以确保理性和客观。
只有当客户与咨询顾问、客户内部不同部门都对项目的兴趣点、利益点和关键突破点充分认识清楚并达成一致时，一个项目方案才开始具有可行性。
·推动执行（x-execution）
有了好的决策，有了好的方案，一切取决于如何执行。
原则上，咨询公司不参与项目的执行，因为客户本身必需具备组织执行的能力，咨询顾问不能越位代劳。然而，不参与执行并不能成为不对执行结果负责的借口。事实上，许多咨询公司越来越强调如何帮助客户成功的实施项目，以确保项目的成功。
推动客户实施项目方案，一个好的咨询顾问应重点把握好三个方面：明确重点（clarify your plan）、灵活应变（adapt to change）、调动一线（enable the frontline）。
明确重点（clarify your plan）：为确保项目的成功实施，咨询顾问应帮助客户在项目实施一开始就清晰沟通项目实施的目的和步骤，以及每一步成功实施所需要的关键成功因素、权责以及检验的标准。不难理解，很多项目在实施之前，大多数人都不太清楚项目的来龙去脉，对新项目的实施持观望甚至是怀疑的态度，因此咨询公司必须督促客户根据实际情况制定相应的沟通方案。
灵活应变（adapt to change）：在项目开始实施后，必然带来现状的变化，这对于许多人来说，这是一种挑战，有些人无所适从。此外，任何项目方案的制定，很难顾全到方方面面的细节，做到尽善尽美，这种不足可能在具体实施过程中才得以发现。这都很正常。重要的是，项目方案在实施过程中，应及时收集反馈并微调实施方案，使项目方案在既定方向下有一定的灵活性，而不能一成不变，僵化照搬。有经验的咨询顾问，往往会在关键节点准备一些应对之策，有备无患。
调动一线（enable the frontline）：最后，也是最重要的，就是项目实施应充分调动基层人员尤其是一线管理人员的参与性。一线管理人员往往具有表率作用，他们对于项目的支持，可以确保项目自上而下的实施，以及一线反馈自下而上的传达。具体的措施包括但不限于向员工提供适当的培训、适时了解他们的意见并提供回馈，在某些项目中，甚至可以选派一些具有一定资历的一线管理员工参与项目实施核心小组。在这一过程中，咨询公司通过挖掘、培养和聚集客户内部团队的理解能力、合作能力和执行能力，从而确保客户实施项目相对顺利。
由此观之，赢得信任、达成共识并推动实施，这是一个优秀的咨询顾问成功开展工作所必须具备的三个能力。除此之外，要成为一个优秀的咨询顾问，还必须勤奋好学，不断进取，不仅要成为管理知识领域的专家和实践者，更要有良好的情商和个人修养。唯有如此，才能获
得客户的尊重和认可，也才能真正成为权威、传递影响，帮助企业获得成功！
