1.针对供应商的管理，沟通和哪个比较重要？
鄙人认为比较重要，但沟通也很重要，两者缺一不可。
2.如何防止供应商偷工减料（如注塑行业加次料）？
首先，作为SQE不可能在供应商现场天天看他们有没偷工减料，可能供应商信誓旦旦说没有，但实际是有的，或者你去现场看时没有，但你一走就开始了。 从源头方面考虑，供应商偷工减料有可能是两方面的原因：
（1）.管理层的意思; (2)公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为。 如果是”管理层的意思“，那只能依靠来处理，如“扣绩效，罚款等”
如果是属于“公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为”，那就要求供应商改善其管控系统。
3.如果供应商数量比较多(如30家），怎么样比较高效去管理？
首先，每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，SQE也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴，两只手而已。但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？我的个人建议如下：
制作一个品质汇总表（内容罗阔从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来，自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。
4.如何让供应商提供真实的信息？或者如何让供应商尽量提供真实的数据？
首先，由于商业立场不同（对立状态），供应商很多时候不会提供真实的信息给到SQE的（我也做过供应商，大致了解目前的行业状况）。但若SQE得到的信息是虚假的，工作是很难得到顺利、高效的进行的。对此我有如下建议：
（1）商业模式约束----如“发现信息虚假，就扣绩效，罚款等”。
（2 )沟通(这招不一定有啥效果啦）-----沟通主要是让供应商感觉我是来帮他的，提供真实报表给我对他们是有好处的，若我及早发现问题，可以协助他们解决，把问题扼杀在摇篮中，这样可以避免他们在后续造成更大的损失。
5.如何获得供应商的信任（即是建立良好，真实的沟通）？
处理问题时要适当在他们的角度考虑问题（当然核心立场肯定还是从公司利益出发），在不损害公司利益的前提下，多给他们排忧解难。如：针对配合度好的供应商，”偶尔产线发现一些容易识别且不良率比较低的来料不良，就尽量帮他们以换货的方式处理（和产线沟通下，让产线帮忙挑选出来，不良品直接用良品替换），没必要叫他们过来Sorting（会加大他们的负担），当然针对此不良，还是要回复8D报告并做做改善，后续跟踪到直至问题关闭。
6.如何处理供应商抱怨报价低，没钱赚等类似的怨言”，
作为SQE,千万千万不要主动牵头或介入”提高报价的事情中“，因为没有供应商会说:\"产品很好做”，都会说：“很难做，没钱赚\"，。正确面对这种抱怨时，应不要去正面理会，听一下就行了，或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），自己的工作只是管好品质，此类问题自己爱莫能助。其实，供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的《商业协议》就行处理，如“终止合作，重新提高报价等等 ”，到时真到了扯到品质的头上，再出面。如果SQE一开始就主动牵头或介入此事，将会造成恶性循环，如“以后一有问题，供应商就说做不到，要提高价格”，到时就难以管控了。
7.如何面对供应商说做不到（品质要求太严）？
首先我们要追根问底的问他为什么做不到，我们也许或者根本没供应商懂，但没事，我不懂我可以问他们，他回应时，我们就质疑他，必要时亲自做DOE去验证他的说法，这样就有理有据了。如果结果不是他们说那样，就根据自己的经验和DOE结果直接反驳他们，如果真的如他们所说那样，就让他们准备详细的DFM报告，如果标准是由自己（SQE）定制的，就按照DFM报告，适当放松标准，如果标准由更高一层或者其他部门制定，只将DFM提交给相关人士，让他们去做最后定夺。如果其理由涉及成本报价问题，参考问题6的思路，自己不去直接处理，让他们直接去找该找的人。
8.如何评估供应商？
（1）新供应商：根据审核表，每条每条核对，最终评分。------主要包括，“人力资源（品质和工程）、机器设备、完整的品质系统（从来料到出货，该有的检验要有，且要合理）”。
（2）旧供应商：依月汇总不良、我司发现来料不良，对方如何处理？处理是否及时？处理效果？
9.供应商不配合（订单小），其在业界还比较有优势和实力。
不配合，首先适当沟通（了解为什么不配合？是否双方沟通问题等），如上不行，则按照商业协议处理，没有商业协议，或者是不平等条约，则重新协议，如果无法重新协议，则找新供应商替代掉它。
