争论的价值:
你是否仅向那些赞美你、对你友善和站在你这边的人学习？
你是否不向那些支持自己而反对你、与你有争议的人学习？
W.惠特曼
我们不应停止探索，
我们所有研究的终点终将回到我们最初开始的地方，
并对这个地方有更新的了解。
TS.艾略特
对团队决策而言，争论的价值有其鲜活的证明，抑制不同观点及观点之间的冲突会导致重大的失败约翰.肯尼迪总统和他的顾问们逼迫外交政策专家保留他们对入侵占巴的反对态度，入侵古巴猪湾事件的惨败是美国外交政策上的一个污点。肯尼迪从中吸取教训，在后来处理古巴导弹危机时，坚持进行争论，他的行为给自己赢得很高的评价。
争论受压制也是1986年挑战者号灾难的罪魁祸首之一。工程人员和管理人员显然没有就严寒气温中航天飞机的飞行安全建设性地讨论他们的相反意见，起飞后几秒即爆炸不仅造成了人员牺牲，也损害了美国在航空领域所取得的成就。不能成功地讨论相反观点，也经常是商用飞机坠毁的主要根源；飞行机组成员通常拥有避免坠毁的信息，但却犹豫不决，不敢挑战指挥部领航员的权威。
很多人认为，公司的董事会没有独立权、勇气和足够的信息来挑战管理层的经营管理策略及方法，其造成的结果是不能很好地维护股东的权力Harold S.Geneen是美国国际电话电信公司（ITT ）前执行总裁，他提出，董事会没有能力保护股东利益，也很少采取行动，直到公司濒临破产无效争论的代价并不只限于上面所说的两方面。每天，公司的员工都会努力避免公开直接地和老板讨论新的、不同的观点以及遭遇的挫折，因而只能维持现状，继续以低效率的方式工作。管理者也发现员工的行为有时相当谨慎：他们假装同意领导的决策，保留意见，不敢挑战不适当的决策。而有时候，员工又通过努力斗争和一起联合来使他们的立场得到认可。无论是管理者还是员工，当其中一方已经决定坚持自己的观点时，那么他们任何一方权力越大、思考越缜密，其决策就越可能是错误的。
建设性的争论：
争论是指对相反立场和观点的公开讨论，它有助于团结。研究发现，当人们之间存在合作性目标关系时，在相互作用中也会发生冲突。有人可能会对这个发现感到惊讶。其实，合作并不是避免或抑制冲突，而是鼓励公开地讨论不同观点和实行有效的冲突管理。人们只有整合相互的不同观点，才能解决难题，成功地追求他们的合作性目标。争论能提高合作性目标对发展人际关系和提高工作效率的价值，这一观点源于众多社会心理学者和认知发展学研究者的研究工作，并经由越来越多的实证数据证明。丰富且具有挑战性的争论，能促进个人的学习和发展，也能解决团队面临的问题。争论开始，人们要依据自己早先的知识和有限的经验发展并提出自己最初的观点。他们在发展和提出自己观点的过程中，会深入认识问题，论证自己的立场，因而可能会更加坚定自己的想法。但是，当他们面对别人同样基于自己所拥有的信息、经验和角度而提出的不同观点时，就会开始对自己的观点是否正确、分析是否恰当感到不确定。不确定的感觉会促使他们产生好奇，并努力寻求更多的信息和更合理的分
析。通过理解相反的观点，改进自身的分析，他们就能发展新的视角，整合各自最好的意见而得出更为新颖和有效的结论。只有当这一最终的解决方案得到大家的确认和接受，争论就终止了。否则，新一轮的争论又会重新开始。
恰当的评估，对问题的简单化处理，以及对自己建设性的争论，即为共同利益而进行的对相反观点的公开讨论，有利于团队成员不断探索思考、寻求新的信息、整合不同的观点合作性争论能克服保守的偏见，对新的信息不场和存在的问题、设计可选方案、采纳和最终贯彻实施高质量最初立场的过度自信和毫无根据的坚持等不良行为。建设性争论能促进人们理解相反的解决方案。
总之，基于合作性目标进行的建设性争论，能促进观点的开发和表达，对新信息和想法的质疑与理解，并能整合相反的观点来创新出更好的解决方案，促使新方案最后获得大家的认同，并得到良好的贯彻执行这些将在下面详细论述。
分析和表达：
若要善于说服别人，我们必须是可信的；若要可信，我们必
须可靠；若要可靠，我们必须诚实。
，新闻记者
拥有合作性目标的员工在表达不同意见时，能详细阐述和解释他们的立场及想法。他们会明确表达自己的观点和态度（如特别坚定或有所保留）他们通过摆事实讲道理来证明自己的观点。通常，人们欣赏自己的立场，就会认为他们的立场比别人的更好，并希望能证明其想法是“正确的”，而且认为自己的立场应被接受。
争论进行中，人们都会详细阐述自己的观点，这些观点通常会有所不同、相反或冲突。相反观点之间的冲撞会暂时影响决策的制定。某一观点的支持者受到其他不同观点的冲击，可能会有挫折感，于是，他们通过争论来发展和提出更完整和有说服力的观点他们会补充新的信息，提出更好的想法，并详细论证他们的立场。
质疑与理解看法的不同引起质疑和调查，而不断的质疑和调查将我们引向真理。
T．杰佛逊
相反的观点和立场会挑战各方，激发人们去探索。人们互相评论别人的观点，指出其可取之处和不足之处。人们反驳与自己相反的论点，但也会大胆地怀疑和审视自己原有立场的正确性。别人的不同想法和分析会引发自己内在的认知冲突，人们会挑战自己：我所持的想法还像开始开始时那样正确和明智吗？
人们开始质疑自己最初的看法，积极寻求新的信息。他们会努力阅读更多的相关资料，收集更新信息，向他人询问相关情况，并要求与自己持相反意见的人更加清楚地阐明其立场和观点，以使自己能更彻底地理解这些相反的意见。
好奇心会使人们了解并记住各种有关的观点及其背后的道理。他们学会从持不同意见者的角度去思考问题，预测他人会如何考虑未来的问题，并了解他人喜欢采用的推导方式。 整合和创新
固执己见、不知变通的人是最愚蠢的。
尼采
个人所能完全掌握的仅仅是他自己所能理解的。
——Ａ．纪德
精心钻研和探索使人们思想更开明，对问题更了解。他们会不再固执干自己的想法，而是善于从多个角度看问题。他们会整合各种不同的想法和事实，提出一个更完善的方案。他们会善于发现新的东西，将别人的信息、观点和分析融人自己的思考，并建立一个对各种观点和考虑都有所反映的立场。
冲突性讨论的重复进行促进了更成熟、更高水平的团队分析过程和个人的认知发展。同意和执行通过建设性的争论，团队能得到高质量、创新的解决方案和一致意见。讨论的混乱与冲撞产生了以前没有考虑过的新观点。这些新的观点会很好地综合多人的观点和视角。
人们可能会对这种讨论感到满意，并从中受益。他们享受其中的兴奋之情，感受冲突的挑战，建立积极的实践态度。他们也会致力于发展更新的想法，因为他们知道新的想法与自身的利益密切相关，最终的方案比自己最初的想法更好。因此，争论对人们成功地参与决策，并承诺致力于决策的实施，有非常关键的作用。大量研究和实践表明，建设性争论的效果是非常好的。建设性的争论完全不同于我们常见的电视上的各种辩论赛。在各种辩论赛中，正方或反方都要努力，甚至是毫无原则地采用各种方法证明，自己的观点正确而对手的观点错误。而这里所倡导的建设性争论是一种开放的交流和讨论，人们会最终整合各种观点中的可取成分，形成更完善的方案。建设性争论能从知性和感性两方面激发人们。当人们建立了合作性目标时，争论能使团队得到有效的解决方案，提高士气，加强工作中的人际关系。
回避争论的倾向
许多组织和团队中的员工认识不到建设性争论的价值，他们会努力避免公开讨论不同，甚至相反的观点和想法。他们过分强调一团和气，不愿意听到不同的声音。他们希望大家相互“合作”和“支持”，不希望有人“捣乱”，影响团队的正常运作。他们害怕因询问尴尬的问题而令别人哑口无言，或提出了别人会认为是“错误的”的观点。点头和微笑是他们避免冲突最简单的方式，而沉默常常造成同意的错觉。通常认为，中国人的集体主义和人际关系的价值观使得他们倾向于避免冲突，但事实上，世界各国的团队也都趋向于回避公开讨论相反的观点。
员工掩饰差异的方法是很多的。他们可能会与人热情地闲聊不休直到用完时间以致无法探讨不同意见和问题为止；他们可能激烈地争论一个微不足道的问题，使每个人最后都心烦意懒难于继续讨论真正的问题所在；管理者可能用很长的时间来表白自己多么重视公开讨论
和大众参与，以至于没有人敢为难管理者而提出还未曾进行公开讨论的必要问题。团队也会给成员互相施加压力以避免争论。他们会传递以下信息来对每个人暗示，公开直接地表示不同意见是危险的：
“我们的团队太脆弱，经受不住不同观点的冲撞。”
“我们没有太多时间，争论不利于工作进展。”
“如果你不同意我的观点而使我难堪，我将怪罪于你。”
“我们都了解我们正在进行的事，因此没有可质疑的地方。”
回避争论的压力也来自于团队成员的价值观。团队成员可能认为，意见不一致将扰乱和阻挠团队的发展。当明显无害的讨论逐渐升级为敌对的争论，进而产生不容易修补的裂痕时，每个人都会记住这件事。团队成员可能相信，公开争论的风险太大，特别当对方是有权力，而且自以为是的老板时。
对很多团队来说，回避争论已成为习惯。他们不能表达自己不同的观点，因为他们认为每个人都应该同意团队的决策。他们努力通过避免冲突性讨论来使决策制定更为顺利、成熟和合理，这是根深蒂固的观念，他们从未考虑挑战这一观念。他们认为自己已经没有能力来正确处理争论。
争论对团队和个人的要求是很高的。人们应该公开其立场和观点，以及支持该立场与观点的逻辑推导。他们还必须思想开明，能从不同的角度考虑问题。他们应抓住新的信息以改变自己的想法。即使他们相信自己掌握了争论的技巧，还是可能会怀疑别人是否具备这种能力，因而对整个团队开展建设性争论没有信心。
或许，很多团队费尽力气避免争论的最重要原因是，他们错误地认为冲突具有分裂性和敌对性。应该说，争论对人们的工作效率和有利价值并不会即时显现，但公开讨论分歧的风险却会立刻表露出来的。这也加深了人们对开展争论的顾虑。团队成员对如何组织有效争论的信心和知识的缺乏，都阻碍了团队工作中建设性的争论开展。
回避争论并不能解决问题或消解反对观点。人们可能对团队的决策表面上很努力，私下却抱怨连天。他们可能表现出各种政治行为来间接地表达自己的立场。他们可能联合相似想法和情形的人静静地作对，以抵抗多数人的决议，散播怀疑现行政策的言论，策划如何推举他们中的人做领导者。这种政治行为对组织而言是毫无益处的，但它是由回避争论带来的。
