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THE INDUSTRY 视点观察 行业
项目承包制的利与弊
文/赵如龙
浙江省建筑业行业协会组织开展 的“完善项目承包和项目管理”课题调 研,分两个阶段进行:第一阶段,11个 市建筑业协会、义乌建协和省建设投资 集团对所辖建筑业企业开展初步调研, 通过召开座谈会、发放问卷调查和个别 调研相结合的形式,充分听取企业的意 见和建议,并汇总形成书面材料报省建 协;第二阶段,在此基础上省建协组织 了重点调研,调研组先后赴湖州、绍兴 建协调研,湖州建工、泰和建设、恒德 控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建 设、长业建设、浙江中联等14家企业参 与座谈,并到展诚建设集团、龙元建设 集团与企业领导、中层管理人员和项目 经理深入沟通交流,听取意见。各市参 与重点调研的建筑企业共约60家,发放
并收回问卷调查表195份。 建设工程项目管理模式演进的历
史背景
浙江省建筑企业项目管理机制和 模式的建立发展是与建筑业体制改革进 程密切相关的。上世纪80年代中期,随 着鲁布革经验的总结推广,以项目法施 工为特征的项目管理作为一种企业走向 市场的直接途径,实现企业生产要素优 化配置,推动施工企业深化改革,转换 企业经营机制的动力源泉,在全国普遍 实施,促成了建筑业两大变革,即管理 层与劳务层分离,项目部由现场走向市 场;形成工程总承包与专业承包、劳务 分包三个层次的企业组织结构。项目法
施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度, 在演进中又吸收了我国农村承包经营的特色,经历了集 体承包制、责任制承包、全额承包制和挂靠承包制等阶 段,形成了有中国特色的工程项目管理之路。实行30多 年来,取得了巨大成绩和成熟经验,但也不乏矛盾与挫 折。我国加入WTO后,国际通行的项目管理模式再次打 开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方 式的今天,有必要对项目承包和项目管理的经验教训进
行总结反思。
建筑业作为国家经济体制改革的突破口,率先进入 市场,但是建筑市场法制环境建设相对滞后,建筑业产 业政策不健全,制约了项目管理机制的进一步完善。目 前,企业面临着产能过剩、市场竞争越来越激烈,要素 市场不健全、企业在人财物上难以得到社会优质资源的 支持,普遍推行最低价中标、管理难度加大,行业管理 政出多门、不规范现象仍然突出,使得企业利润长期徘 徊在较低水平。这些不规范的情况短期内还难以改变, 客观上引导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务,
直接影响着企业对项目管理模式的选择。
归纳起来,浙江 省建筑企业项目 承包制主要有三 种:责任承包、经济承包和挂靠
承包。
2012.01 施工企业管理 43 便于管控;企业直接控制成本,风险较 小;易于培养人才、锻炼队伍、积累经 验;质量安全技术管理比较到位,创造 品牌;在既得情况下,企业收益较高。 弊端是:由于管理层级多,管理成 本比较高;责权不对等,奖励容易处罚
难;激励不足,缺乏积极性。 改革开放初期,这种模式对于推 动项目管理起到了很好的作用,便于实 现“两层分离”,明确“三层关系”。 但是随着项目数量增加,如何在多项目 中实现对人员、资金、技术的合理配 置,最大限度地支持项目实施,获得最 高利润,就成为企业关心的焦点。而企 业有限的资源在多项目管理中往往表现 出一些不适应。更重要的是市场经济的 开放性让项目分配激励的重要性进一步 凸显。项目经理的积极性和从企业得到 的资源支持,直接影响了项目管理的水平。因此责任制逐渐被承包制所替代。近年来,一些大企业在重新采用 责任制时,从三方面进行了改进:一是 采取直管方式,减少了传统的组织层 级,提高了管理效率;二是加大资源支 持,项目部可以把主要精力放在现场管 理,确保安全质量,打出企业品牌;三 是改进项目分配,加大激励力度,完成
基数、超额分成,与社会水平接轨,使 项目管理人员的精神、物质价值得到体 现。还有一些企业实行项目股份制,公 司控股,项目经理或项目班子参股,利 益共享。这些措施增强了责任承包制的
活力。
经济承包。这是浙江民营企业在改 建设工程项目承包管理的基本
现状及利弊分析
调查反映,目前浙江省建筑企业 实行的项目管理形式多样,从承包人的 劳动关系看,可分为自营项目和挂靠项 目;从项目管理层级分析,可分为直管 项目和承包项目;从经济分配关系看, 可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的企业,其项目 管理模式也呈现出不同的特点。从地区 看,直管比例除湖州、金华地区约30% 外,多数地区在10%~20%。参加调研的 企业大多数自营比例约占60%~70%,挂 靠占30%~40%左右,自营项目又以内部 人承包为主。从企业看,囿于资源,规 模较小的企业和区域性分公司挂靠比例 比较高;规模较大的企业根据市场需求 灵活采用管理模式,多数是几种模式并 存;传统的国企自营比例会高一些。金 华市建协通过调查,参考项目承接、组 织管理、承包者身份等因素细分了9种承 包方式。归纳起来,浙江省建筑企业项 目承包制主要有三种:责任承包、经济
承包和挂靠承包。
责任承包。这种模式是国有施工 企业改革初始阶段的产物,目前省建设 投资集团和上规模的民营企业在重大项 目上采用此种模式,少数中小企业从易 于掌控角度出发也实行责任制(如湖州 的泰和建设提出“不转包、不承包、不 挂靠”的三不原则)。它的特点是:企 业是市场行为的主体,项目由企业承 接、经营,并承担盈亏,项目部则是企 业组建的一次性的施工生产临时性授权 机构。企业与项目部是管理与执行的关 系,企业负责生产要素的配置,各职能 部门对项目实行直线领导,通过项目经
理责任制和项目成本核算制进行管理。 项目经理只负责施工管理,经济上不自 负盈亏,实行年薪制,对生产要素的支 配权相对有限。责任制下的项目可以有
公司直管和分公司直管两类。 这种模式的优势是:执行力强, 革发展中首创的管理模式。这种模式是 项目经理责任制进一步市场化的产物。 企业仍是市场行为的主体,部分企业职 工成为“经济承包”的项目经理,项目 经理部成为企业授权项目经理组建的持 续性施工生产组织机构。项目经理除了 承担现场管理的责任,开始直接面对市 场,拥有部分经营权,但仍受企业监督 和约束。企业与项目部是内部承包的契 约关系,企业在人财物方面提供服务, 项目经理对生产要素的选择权、支配权 比较大,一旦企业服务不了,其有权面 向社会招聘。企业主要通过项目经理承 包经营责任制进行管理,重点是质量安 全。项目经理交纳工程总造价3%~5%的 风险抵押金(少数企业8%~15%),用现 金或自有不动产作抵押,不足时由第三 方担保。项目分配按合同规定完成上缴 后由项目经理支配,上缴管理费一般在 合同价的2%~3%。经济承包下的项目可 以分企业承接项目后选择项目经理经营 管理,以及项目经理自行承揽业务并经 营管理两类,通常以后者为主。 这种模式的优势是:有利于培养经 营人才;部分管理权下放简化,有利于 提高效率;责权利比较清晰透明,易于
调动积极性;利润锁定。 弊端是:由于效益归属明确,容易 产生权利博弈;过分挤压成本,占用企 业资源,容易出现“富了和尚穷了庙” 的情况;项目经理权力放大,风险容易 集中;在既得情况下,企业收益较小。 一些项目经理赚足了第一桶金后自立门
户,成为企业的竞争对手。 上世纪90年代这种体制在开拓市 场、扩大经营规模方面获得了比较好的 效果。但是随着市场形势的变化和企业 自身的发展,一些问题暴露出来:一是
由于“弱职能强项目”的组织特点,导 致公司组织结构过于简单,没有能力对 项目进行有效控制和管理,最突出的是 公司层面的经营能力逐渐弱化,最终导 致重大项目经营主导权的丧失;二是项
经济承包是浙江民营企业在改 革发展中首创的管理模式,这 种模式是项目经理责任制进一
步市场化的产物。44
THE INDUSTRY 视点观察 行业 目大多为项目经理自主承揽,由于受项 目承包人能力的限制,难以整合资源去 投标大项目、大工程,也难以科学考 察、合理选择,承接“带病”项目带来 后遗症的情况不时发生;三是当企业不 能为项目提供一个好的品牌、资本和技 术支持时,部分善经营会管理的项目经 理会离开企业,导致企业人才资源的流 失;四是由于企业对项目经理的依赖性 增强,项目经理权利义务不相称的问题 也日益突出,最终往往包赢不包亏。 调查中,多数企业认为,应当坚决 摈弃“以包代管”“一脚踢”,改进承 包管理方法,逐步解决上述问题。但是 从国情出发,这种以内部人承包的项目 管理方式还是现阶段项目管理的主流。 挂靠承包。这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的 项目承包人属于社会自然人,与企业没有 劳动关系,或者是低资质的社会法人。项 目部是企业随机组建的施工生产组织。项 目承包人拥有实际经营权,人财物方面 由其自行组织,企业与项目部是经济合 作关系,主要通过项目合同进行管理。项 目分配上除了应缴税费、管理费后,余 下的都归承包人所有,上缴管理费一般在 1%~2%。企业在安全、质量、技术、现场 管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包 可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家
企业两种类型。
这种模式的优势是:经营成本低、开拓市场快,有利于充分利用社会资源 达到规模经营;自我管理能力比较强, 效率高,减轻了管理负担;企业要素投
入少,有利于企业精简人员、减轻资金 压力;由于采取劳务、材料外包形式,
降低对项目直接管理难度。 弊端是:在这种模式下,企业不 再是市场的主体,对项目部的管理更加 弱化。项目部成为独立的施工生产组 织机构,完全实现自揽任务、自筹资 金、自我发展,实际成为企业中的“企 业”。 信息屏蔽和不对称,难以进行 过程监管,造成项目承包人的道德风险 很大。企业不能积累经营关系,进而丧 失企业直接经营能力。项目承包人追求 利润最大化,容易排斥成本较高的新材 料、新设备、新工艺和信息化推广,不 利于技术创新提高企业竞争力。承包的 一次性,使得他们对企业忠诚度较低, 承包人追求短期效应,不愿意加强管理 方面的投入,质量安全和品牌信誉难以 保证,一旦出现事故,企业承受很大损 失,不利于企业稳定持续发展。项目承 包人的封闭化、亲信化倾向,弱化了企 业对项目的管控,难以落实人才培养目 标和凝聚高素质人才的参与,不利于人 才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少 经济纠纷案例充分印证了这些弊端。 既然风险这么大,为什么企业还选 用这种模式?调查反映,目前市场的项 目垫资比例一般是30%,挂靠项目80% 的垫资款是由项目承包人承担。不少企 业80%以上业务主要通过项目承包人获 得,尤其是拥有一定实力的区域经营项 目承包人,他们弥补了企业发展的短 板,使企业难以舍弃。随着用工制度的 规范化,一些企业与长期挂靠的承包人 (包括主要管理骨干)签订了一年以上 的劳动合同,以防政府部门的检查。部 分“挂靠承包”者长期依托一家高资质 建筑企业,已经形成一个管理团队,在 经营上实行“区域化、专业化”,完全 具备独立法人的实力。企业将其纳入编 制,成立分公司。他们认为,这种模式 不同于普通的挂靠,应该称为“加盟承 包(或特许经营模式)”。这是“挂靠
承包”近年来出现的新形式。
(作者系浙江省建筑业行业协会会
长)
由于《建筑法》明文规定,挂靠是一种严重违法行为,挂靠承 包不受法律保护,因此,这类承包一旦出现项目亏损和项目承 包人非法损害企业利益情况,对其追究法律责任难度较大。