转变管理支撑模式 推行店长承包制
为了使营业厅实现从“管理”到“经营”的转变，进一步增强店长及员工的责任意识、团队意识以及效应意识，深圳电信对四级营业厅实行了店长承包制。
据介绍，这里的“承包”并非是单纯地将营业厅承包给店长，让营业厅自负盈亏，而是从任务指标、绩效工资总额两方面实行承包。任务指标承包是由公司根据四级营业厅的地理位置、周边环境、经营状况等因素制定一个双方达成共识的任务指标，店长和员工的薪酬待遇直接与整体指标完成情况挂钩，即实行“业绩指标考核”，将个人的利益与团队的利益紧密结合，从而实现“为企业工作到为自己工作”的转变。与此同时，公司根据四级营业厅人员配置情况、各项任务指标完成情况核定该厅绩效工资总额，由营业厅根据员工工作业绩考核情况进行二次分配，这样更有利于营业厅根据自身任务指标及业绩情况，实行有针对性的分配倾斜，制订最佳激励方案，调动员工的工作积极性。为了更好地促进营业厅及营业厅管理者之间有效的学习和沟通，深圳电信还成立了“店长俱乐部”并定期开展活动，为店长们提供了有效的平台。
通过各种卓有成效的措施和自身不懈努力，深圳电信在营业实体渠道建设上已处于全国领先水平，全国多个兄弟单位纷纷前来深圳电信参观学习。目前，深圳电信还增设了多个体验式营业厅，进一步优化了营业网点布局、扩充了营业服务的覆盖范围。
营业厅转型 电信运营商实体渠道自我救赎
许昌电信的做法代表了在电子渠道替代趋势增强的背景下，传统实体渠道的“自我救赎”。尽管这种模式面临着服务质量打折扣等方面的挑战，但在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同，其在广东等地的成功实践也证明了传统渠道重新焕发的生命力。 营业厅转型 长期以来，自建自营厅在运营商的渠道体系中承担着企业服务形象展示、新业务演示的角色。而电信重组带来的激烈竞争，也使自营厅面临着转型。
转型的模式概括起来有两种，一种是侧重于功能转型，自建自营厅由服务型向销售综合型转变。这种形式三大运营商在重组后都有所采用。据移动工作人员透露，中移动曾在2010年下发文件，在北京、天津、河南等八个公司进行新一代营业厅建设与运营管理试点。上海电信一位中层管理人员向记者透露了转型的思路：加强体验式营销功能。福建移动张潮表示，把营业厅营业员的绩效奖金跟推荐成功的业务数量挂钩起来，打破一刀切的做法，对他们也会有很大的激励作用。据了解，这种模式在一些地市推广初期，效果有所显现。但由于自营厅的管理机制以及人员的“派遣工”身份等种种问题，推广后期效果大打折扣。一位运营商工作人员告诉记者，“说实话，一直提转型，但其实没有什么实质性的进展。”有业内人士表示，营业厅转型是一个复杂的系统工程，主观上提高营业员的软服务、观念转变、销售能力，客观上要先考虑留住人员、突破僵化的国企外包用人机制。 另一种模式是自建自营厅转变为自建他营的许昌模式。这种模式是营业厅由运营商建设，人员管理及奖惩由第三方公司负责，运营商负责制定考核标准和各项管理制度。 将自建自营厅转变为合作厅的许昌模式在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同。据了解，在2008年广东移动就采取了许昌模式，业务量及人员积极性都有很大提高。 但另一方面，侧重于销售业绩的模式带来对服务质量的担忧。对此，福建移动客户服务中心经理林龙表示外包方式对销售会有激励性，但服务品质将面临挑战。对此，业内人士表示，服务质量的问题的确存在，但只要运营商做好相应的考核监督，完善考核体系，这个问题也是可以解决的。
差异化路径
目前，三大运营商中，自建他营的合作营业厅模式在移动较为普遍。山东移动一位地市渠道负责人告诉记者，“自建他营的合作营业厅目前比较多，大多是新建的，由自建自营厅转的比例比较少。我们也是借鉴广东移动的做法。”而自建自营厅转变为自建他营合作厅的许昌模式在2008年、2009年时移动曾大规模实施过。工业和信息化部电信研究院研究员王力表示，当时主要是规避劳动法。
对于自营厅转合作厅，在电信不同的省市也差异较大。江苏电信陈允标在接受《通信产业报》(网)采访时表示，江苏的渠道还是以自建自营厅为主，合作营业厅及社会渠道方面比较少。“因为营销预算少，跟移动没法比，在社会渠道的返利方面无法抗衡。”对此，业内人士表示，移动的营业厅人员少也是移动较多采用合作营业厅的原因。“而电信的人员较多，不存在这个问题。”三大运营商中，联通的渠道则更偏重于社会渠道的建设。例如与苏宁、国美的合作。
目前，在运营商的渠道体系中，自建自营厅、自建他营厅、社会代理渠道以及电子渠道并存。电子渠道的发展是大势所趋，三大运营商也纷纷将电子渠道纳入建设日程，2010年年中，移动将各省、市分公司原自建700多个门户网站统一成了10086.cn。中联通也在销售iPhone等营销活动中着力打造电子渠道。中国电信的在线QQ客，上线数月用户数已突破百万大关。
即便如此，电子渠道在发展过程中的弊端也为用户所诟病。有用户在微博中抱怨，“国外的运营商网站页面都做得非常简单和清晰，进去后各档次也很清楚。反观国内的运营商电子渠道，进去不知到底应该看什么选什么用什么，更不用说在线客服”。另外，由于电子渠道受限于硬件等种种条件，用户对电子渠道的使用及认知需要过程，尤其是在农村地区。传统实体渠道还是业务量贡献的主要来源。 而在实体渠道中，自建自营营业厅又分为战略厅、标杆厅，这类厅一般都在城市的中心地段，承担着企业形象与业务展示、用户产品体验的角色。业内专家表示，对于这类营业厅一般适合自营。对营业员的要求，也应该侧重于专业素质而非追求业务量。有运营商工作人员表示，“营业厅服务质量除硬件外，主要靠业务素质和办理速度，所以强化受理员的专业素质非常重要。依靠受理人员发展业务是舍本求末。想想培养一个熟练的受理员没有两年的功夫不行的，要珍惜并保持其专业性。” 而自建他营的合作厅无论是新建还是由自营厅转变，考核和激励是自建他营的核心问题。对此李耀华表示，“如果制度设计合理，则既能保证运营商对营业厅的产权保有，又能发挥代理人的积极性，提高产出，降低成本。反之，如果制度设计不合理，也将带来严重的后果。由于存在信息不对称，服务质量可能降低，自建他营厅会从事套利行为，在基层可能产生寻租，自建他营厅与自营厅、社会渠道有可能产生冲突等等。”
模式1 向销售综合功能转变
优点 组织架构变动小 服务质量有保证 缺点 用人机制未作根本改变 执行效果打折扣 模式2 自营厅向自建他营转变
优点 运营成本降低 业务量提升快 用人机制灵活 缺点 服务质量无法保证 易产生套利、寻租行为
