案例收集
期望：基层提起前未经系统培训，系统管理技能，角色认知、少整体概念。前瞻性、目标感，自动自发工作、角色认知与心态、
存在的问题：传统的管理方式、沟通尤其是跨部门沟通协调、执行力方面，问题分解与解决能力、
大班组长也是很大的，也都期望通过过本次培训结束后也很希望有一些老师进行手把手的辅导，把目标也压缩一下，班组长主要是执行一块；怎么样去执行与自我管理；
首次会议：与会人员外22人，9男，有小林副总、刘小姐、教育学务部刘涛
管理层
杨生10多年，公司成立3~4个月就进来了：生产本部本部长，下面有技术、生产、仓库，500多人，多管所有生产部除品质部
想法要求侧重点：之前每年都有且有拓展，小活动、培训、调查，短期，慢慢淡化，可能培训未去要求，课长很多凭经验，本身缺理论知识、
2、基层提起前未经系统培训，只有工作流程、文件的了解，管理方面少，员工思维，少整体概念。公司状况，长期计划、目标感觉不到，无自发地做些工作
3、执行力方面，完善制度以外，其他工作比较随意，开始能执行，没持续性，班组长流动较大，两年换一批，对自己的职业规划不清，抱打工拿多少钱的态度，看不到前面，遇到短期压力就逃避，或家里有事就走了，有的出去后又回来，半年内不考虑让其当班组长。
4、主管上司少管理方面的知识，只是就事管事，平时开会培训会不停灌输理论想法，但会变形，会20%的偏差，营业状况、经营目标、营业额、费用预算都有传达下去，每周开会课长以上都知道，讲讲本部门有没超支、人员配置合不合理。有将
5、士气有所提高，要求的会去做，但偏差比较大，认知方面有点偏差，以前有点对抗、抵制，工作方式有点问题，在产线吵架，就员工水平，现出错少，骂的少。
整体生产状况：最初在日本搞贸易，上市公司，上海、香港有分公司，零配件销售---外发加工----蛇口两条生产线---少批量多机种1600多机种，常生产的有多，小林副总负责品质、生产本部、资材本部（报关、船务、电子采购、物流），香港李总负责经营管理、营业、财务、人事，主要是外销，在香港结算。
认为班组长表现好的地方：有活力、活跃，管理人员80%基本从一线提起的，认知方面有点局限性，以后有时候带去参观其他工厂。
一线管理人员薪资，不算加班干部2000，现加班比较多，3000~4000，组长4000~5000，站着工作，可能是比较累
绩效：基本工资、补贴、能力奖（部门目标、直接上司评）占工资总额外负担20%左右，至少50分，差异不大。
班组长反馈案例：调休方面，物料没来；希望多加班
管理方面：执行力不足
之前培训：团队精神，喊口号、完成目标、团队合作，基本都参加了，课堂培训：讨论问题、问卷调查、访谈、写必得，短期效果有。
这次课程：心态、强调其重要性、反馈
李军8~9年：管生产线技术、仓库，内部生产线的，生产本部有个课：仓库、计划、SMP
技术、SMD生产（）、PD生产，设备管理（电工）、电子部品技术、材料清单制作、来料检验标准的制作。
员工—助理---班长，缺少系统培训，管理方面培训，主要靠上一个班长的带领，希望有个系统性的培训； 希望观念转变，不求太多，责任心不是很强，离期望还是有点差距，主动性不强。
认为好的方面：思想行为上有些转变，初步团队精神还是有，与期望差距有点，互相协调方面有差距，协作性不好，
不足：执行力方面，报表记录、点检，要确认检查的做不到，上面管理者对防呆的方法比较少，只给管理规定，做的时候有偏差，监督也不到位，方法设计欠缺了，只讲要求，导致 主动解决问题能力不强，只反馈问题，不会主动找相关部门去解决；希望通过些方法教育体积极解决问题，我们就好想办法协助他解决。
生产技术方面与同行业比：效率方面中等，管理方面不是特别突出，技术力量中偏下
客户反馈：有很多异常，做了原因分析改善，但因泰国洪水订单突增，把准备的东西不够充分，品质方面中偏上，文化氛围可以放开手脚去弄，给你目标，自己定方案，放开去做，这方面比以前有很大改善，培训比以前做的多，投入也多，比较重视人才的培养
助理升班长后系统的培训比较少，在计划中。
产品系列：按功能分彩色打印机复印机、空调主控制部分、外壳；电磁炉；陆游器； 控制器；AT贴膜，外包4个厂，
谭峰6年：副经理，生产线SMT后段100人、PD车间300人
在班组长培训这一块，之前做过，但只是三分钟热度，只是学没有去持续实践，在用的过程当中的困惑要去了解，让他认识到用了这个后对我的工作有什么帮助，不用导致用的时候方向不对，前期访谈、中期培训很重要，后期辅导更重要，建议更多的座谈方式，导入工具、管理方法，一段时间后坐下来谈谈，用的怎么样，用的时候确认有没真的在用，有一些考核目标，量化使用的结果，目前最重要执行力不好，员工的沟通不好，班组长、技术、员工沟通，管班组长思维模式有关系，上面传达下来要求（指令）不是很具体，下去执行时有的有很多方法，执行的很到位，经验不足的就生搬硬套，形成对立面，逐渐在员工面前形象降低。
员工沟通、执行力
如何调动员工积极性，要求传达后执行起来都有偏差，人员团不团结，有没用的洽到好处，我会组织核心团队（主任、副主管、组长20~30人），定期开会目标的公布，组织活动（聚餐），核心团队目标一致，再带领班长目标一致，部门之间沟通协调。一起把班组长真正培养成有团队意识、大局意识、主动工作的人才，相互协作。
管理案例：对沟通方面还存在问题，把员工的基本状况给我反馈下来，不懂的时候可以找我沟通，不可硬来、蛮来； 关注新班长，辩论，拉近员工距离。
14：30~16：30
崔芳芳，两年半，第二家，山东，一年后提为班长，感受，员工、主任、主管换，管理方式、观念不一样，换的太快，没有太重视三楼的品质，二楼就没什么压力，本来是二楼的责任，只看到我们的问题，偏心二楼。员工90后赶效率赶得很忙，加班到位
11、12点有点受不了，分配岗位时，建议按作业员能力来排岗位，工程技术在排工位时缩减工位不太合理。涨工资
给作业员的目视津贴太少，30元感觉没涨。12个员工，最长的一年半，这段时间比较稳定，干一年的多。
前后协调的问题：PCB板因为欠箱放了一个月了，反馈了，但是也一直没有人落实。 心得：了解其个性，处理方法，比较看重自尊
压力、困难：主要是反馈问题时没有及时得到解决，如果你是领导的话，多说几次，多问几次，或调查一下主要原因，再分析。组长比较贴切点，想的比较周全。
张小翠：30个人，河源，三年多，一年后作班长，管测试板，主要问题：与前段沟通不是很好，与其他部门配合的也不是很好。有些东西要确认时反馈上去后一直没有反应，到出货时就说我们反馈不及时。下面员工总体来讲比较听话，但有时讲的一些规定，员工有时不会执行，不放在心上，要不断去检查。技术部给我们设机器时根据个人心情来设，有时有一些想改善的方案得不到实施。一个班组最少交3份提案：（如：作业方法的改变），好一点的都会有一个鼓励奖，评
一、二等奖。
日常工作：对应出货的需求，与前面生产线配合，安排适合测试的人员
管理心得：犯同样错或连续发生就开个研讨会，分析总结一下。听完后一段时间之后又淡忘了。生活方面也会偶尔关心一下。一个月开一次座谈会、聚餐。
与组长、主任：反馈上去的问题有时一直没有改善的方案。
参加过哪些培训：一次是外训，2天的拓展，拓展一天理论一天，有效沟通、如何与90后沟通，时间管理，毕业墙，天使之手，绩效管理，黄建华。
发现前段工序有批量不良时，有写内部联络单，但从来没有收回去过。
邱艳娟：物料房，湖南，二楼班长，三年，做班长一年多，就是底薪、能力奖多200左右，责任奖多200奖。
工作状况工作表现进行跟踪
遇到问题了希望不要推来推去，是谁的责任该谁负责，喜欢推，遇到问题就只知道找责任，不反省。
如：错料，物料房写错配置表，物料员未发现，上到生产线高级操作员也没确认出来，IPQC做首检时发现的，最后推到物料房，认为最大责任还是高级操作员。觉得自己的团队挺团结，会互相帮忙，主动帮助别人，互帮互助。
站在员工的立场想问题，解决问题，做事先把自己做好再要求员工做好；每半个月开一次小会，闲时找个安静的地方开个小会，一个小时左右，经常聚会（个人半年一次），公司有4次。聊聊提提我的不足，工作中需要改进的，家里有事有负担协商给他们额外加班。
无困惑：解决不了的找上司，有问题找不了的就会发邮件，打电话通知，5小时前解决问题。
自我介绍：
张代坤，湖北，2003年进公司，从事宿舍后勤管理（4个）、保安9个，在工作中自学电脑，好学，在公司学到了好多知识，希望学更多管理方面的知识
杨勇：湖南，2003年毕业，在长安，今年5月加入，PD生产部，希望共同成长
李单：10年，SMD生产后续的品质工作
夏娟：15人，06年，湖北，半年员工、半年助理、半年班长、现在是主任
方：SMD辅料外发，2010年入职
杨建华：3年多，陕西SMT生产班组长，管品质
周泊婷：广西，1年，今年才升为班长
文武娟：11年，广西，PD生产部组长，管插件和后焊
张英英：2008年进公司，PD生产部插件、后焊班长
叶燕琼：5年，PD物料加工和物料管理
张银梅：第二次进公司，2003~2007年，2010年至今，插件与后焊班长
员工要求换岗位，但是如果换了之后自己的岗位就没人接收，这样就比较难处理。 多沟通，培训员工多能工，面临请假离职时就有准备。适当的调整岗位，了解调岗的原因。不要让员工成为威胁你的工具，消除员工对你的威胁，要学会培养多能工；第二要感情的投入，建立内部激励机制，拿捏好尺度。
侯丽娟：陕西，5年，品质部班长
之前参加过什么培训、印象比较深刻的项目：同心协立，两个走天桥，信任背摔，断桥，高空跳跃，毕业墙，猜数字，建封培训：室外拓展和室内沟通方面培训，外面老师在公司讲管理方面的培训；班组长沟通管理
学到的在工作生活中用到的：毕业墙印象最深
问题：
1、之前在长安津宝，对公司生产方式不赞同，用周转箱，导致撞件很多，浪费人员时间，认为不合乎公司发展；
2、以生产为主，看不到其他单位以生产主的动向，技术、品质都围绕制造，应帮助生产，得到的帮助不是很理想，各单位没有起到很好的作用。对生产的帮助不是很大。
3、成本意识，员工、管理干部成本品质意识都不是很强，很多重复性问题发生，建议生产、品质、技术没有一起来分析。
4、公司系统不是很完善，工单的管理，没有导入ERP，导致制程生产出来的超出ERP系统数。
5、沟通方面的问题，安排了很多班组长培训，但都没有很好的运用上去，以培训上学来的方式根本行不通，搞一天就过去了，有个惯性，只能搞个两三天，之后就不了了之了； 班组长反馈的问题没有及时答复，管理人员的执行力也不够强，上级对我们反馈的问题没有及时解决问题，导致问题扩大，最后没办法解决。生产部压力比较大，很多东西本该由别的部门做的，结果都让生产做，班长压力比较大。
6、希望多良心的沟通，有时候沟通的时候语言很冲。
7、执行力的问题，每个部门之间执行力都比较差，知道做不下去，跟他反应他不接受你的意见，就要求你去做。
8、责任的问题，分得很细，前面只负责自己的生产，如：批量打板时，不管后面的人做不做得过来，每个部门没有团结起来，责任太明确。每个部门把责任分开后，双方领导就打个电话沟通一下，然后这些的问题是每天都发生，而且经常发生。后工序是前工序的客户，一直做不到。重复性问题的发生，问题只是领导电话沟通，要对方帮忙搞定。同样问题周而复始地发生。
9、SMT在生产时发现没料，发邮件给仓库，仓库发个邮件说是PMC的问题，欠料，搞了5~6个小时，导致生产线停线了一下午，没处理。最后部品出来说此物料特采，可以生产了。
10、心痛，针对错误才来改善或做规定，而且很多都是口头上说，追踪不下去，也没依据，
弄得品质、生产都很乱。好多规定写的清清楚楚，但是有些员工就是没执行下去，导致各岗位都很辛苦，很累，比如之前的错料，一年不可能出现一次，现在却是经常性的，比返工还频率，前后压力都很大，员工一批一批地换。管理规定没有执行！这个班组管得严，那个班组又管得松，这样员工就会不平，不服气，可能堵气就走了。
11、多赞扬、及时表扬，现在的员工特别难管理，要求特别多，不再是个人服从工作而是要工作服从个人，有时候会比较，为小事就争。凭自己的想像觉得这个月工资少了。好好给他做好记录，月底公布出来。
12、后续的培训可不可以加强一下沟通方面的培训，员工有不理解，排斥，自己做自己用，工作对他来说可有可无，安排的工作想做就做，没有责任心。多说一下这方面。
13、员工方面的培训很少，而且是站着培训，前脚进来后脚就走。建议与员工多走的近一点，工作时按流程走，业余时多帮助、沟通。犯错时要告诉他骂他的原因，让他明确自己错在哪。利用自身的能力去展开。
14、有两类人，很卖力但速度不快，速度快与速度慢的员工，快的觉得做得慢也拿同样的工资，所以就慢了，散了。只有年底优秀员工，以前半年一次。建议一个月奖励一次，自己内部有实行3个月。公司奖罚不分明。叶燕琼
15、请假的话都准许了，基本上每个人都有回去过一趟，他们都有提前预约，一起劝这个员工协商好时间。比较公平，每个员工的好坏都有记录。李单
除了赚钱还有别的事干，还有快乐，关注每个人的特点、记录每个人的优缺点，最后让员工自己记、让员工积极性发动起来。
