1 目的
建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。
2 适用范围
本规定适用于公司内所有员工。
3 职责
3.1行政人事部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
3.2中层及高层人员负责人才的培养。
4工作程序
4.1管理流程
4.1.1通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念.
4.1.2人才培养主要途径:
4.1.2.1岗位轮换；
4.1.2.2内部兼职；
4.1.2.3人才调配；
4.1.2.4在职辅导、在职培训
4.1.3考核与评价
增强各单位人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
4.1.4淘汰与晋升
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。
5关键岗位继任者和后备人才的甄选
5.1甄选条件
5.1.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
5.1.2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
5.1.3后备人才分类：管理类、财务类、销售类、技术类、质量管理类
5.1.4综合素质和潜质
5.1.4.1性格特征
5.1.4.2职业倾向
5.1.4.3综合能力
5.1.4.4心理测试
5.1.5甄选工具
5.1.5.1基本条件通过个人材料进行分析。
5.1.5.1关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
5.1.5.1综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
5.2关键岗位继任者甄选
5.2.1关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
5.3后备人才甄选
5.3.1后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。
5.4关键岗位继任者甄选程序
各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单——行政人事部组织对候选人进行综合素质测评——行政人事部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键
岗位继任者候选人开发计划。
5.5后备人才甄选程序
各部门向行政人事部提交后备人才候选人名单——行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——行政人事部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 6人才培养主要途径:
6.1岗位轮换
6.1.1轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
6.1.2轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。
6.1.3轮岗比例（年度）
6.1.3.1中高层干部>10%；
6.1.3.2管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
6.1.3.4后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
6.1.4轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
6.1.5轮岗审批
6.1.5.1部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政人事部备案；
6.1.5.2跨部门轮岗：由各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。
6.1.5.3中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。
6.1.6轮岗人员管理
6.1.6.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
6.1.6.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门、行政人事部。
6.2内部兼职
6.2.1兼职目的
增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
6.2.2适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
6.2.3兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
6.2.4兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
6.2.5兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
6.2.6工作开展方式
6.2.6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
6.2.6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
6.2.7人员管理
6.2.7.1人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
6.2.7.2审批程序：各部门提案，行政人事部审核,总经理审批.
6.2.7.3兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
6.2.7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
6.3人才调配
6.3.1调配目的
加强各部门人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。
6.3.2调配原则
6.3.2.1符合公司人力资源整体发展战略；
6.3.2.2在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
6.3.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；
6.3.2.4优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
6.3.3调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
6.3.4 调配申请
由需求部门向行政人事部提出申请，并附新职位说明书及需求原因，行政人事部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
6.3.5调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，行政人事部有最终裁决权。
6.4在职辅导、在职培训
6.4.1在职辅导
每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部须辅导分管中层干部，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
6.4.2在职培训
后备人才每年必须接收20天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的统计数据为准）。
7考核与评价
7.1考核对象
以人事行政部和各部门为考核单位。
7.2考核周期
考核周期为一年。
7.3考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由行政人事部另行制定。
7.4人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本公司人才培养对象进行指导，没有培
养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
8淘汰与晋升
8.1淘汰和晋升比例
中高层干部每三年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
9引用文件
10记录
10.1后备人员发展计划表
10.2人员接替计划表
10.3岗位评价指标体系
表格编号：HAP/R01—58 表格编号：HAP/R01—59 表格编号：HAP/R01—60
![人才培养与梯队建设管理办法[优秀]](/templates/pc/static/images/icon_word.2.png){kind=icon}
