成本控制管理制度与工作流程
东方鼎盛（集团）地产发展有限公司
2011年10月20日
目录
一、目的
二、范围
三、宏观职能
四、控制管理流程
1．投资决策阶段的成本控制
2．方案设计阶段的成本控制
3．招投标阶段的成本控制
4．合同谈判与签订阶段的成本控制
5．施工阶段的成本控制
6．设计变更和工程签证的管理
7．工程款拨付审核程序
8．工程结算程序
9．成本控制中心内部管理
五、附件
1.招投标制度和工作流程
2.施工图预算（标底）编制工作程序
3.工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程
4.工程结算管理流程
5.施工合同、现场签证、变更及结算台账。
6.动态成本月报。
一、目的
为有效控制项目工程成本，提高项目投资的经营效果和经济效益，确保项目建设的顺利进行，特制订以下成本控制中心成本控制与管理操作流程。
二、范围
适用于本公司开发的房地产建设项目各阶段。
三、宏观职能
房地产开发全过程成本的核算计价、成本控制、预估评价、监控调整。
四、控制管理流程
1．投资决策阶段的成本控制
参与房地产项目的投资决策论证，依据公司已开发项目或类似项目的成本资料，配合产品研发中心测算拟开发项目的工程成本，供公司决策层参考。
2．设计阶段的成本控制
（1）参与房地产开发方案和规划设计方案的论证，配合产品研发中心对各方案提供造价方面的参考指标。
（2）对不同的设计及材料进行成本研究，做好对新技术、新材料、新工艺、新产品的论证、优选、应用、推广工作。
（3）依据项目开发总目标，对重大设计变更及工程技术问题提出成本方面的处理意见。
（4）参与初步设计方案审查及施工图交底和会审。
3．招投标阶段的成本控制
（1）收集各种信息，制订工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理。
（2）依照公司招投标制度和工作流程，在招标过程中成本控制中心负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标。
（3）与造价咨询公司保持联系，配合协调及审查标底预算。
（4）与造价管理处及招标代理公司保持联系，配合协调与招标办公室关系。
（5）对收回的投标书进行研究、分析，分类整理、汇编为造价指标数据库，为日后类似项目提供造价指标参考。
具体招投标管理办法执行公司“招投标制度和工作流程”。
招投标阶段的成本控制详见附件“施工图预算（标底）编制工作程序”。
4．合同谈判与签订阶段的成本控制
（1）工程招投标结束后，依据工程招投标文件等，协助相关部门进行合同谈判。
（2）合同价款及结算方式的确定原则
合同价款谈判时根据设计施工条件及规模等采取不同方式结算，但不管采用哪种形式，都要将风险范围、奖惩、结算调整范围等约定清楚：
① 设计与施工条件较好、规模较小、建设周期较短的工程。该类工程影响造价因素较少，经双方商议采取固定价包干方式，竣工后结算不再调整。
② 工程设计图深度不够，施工条件较差，规模较大的工程，应采费率招标形式发包（施工图纸确定后两个月内核算确定合同价），竣工后采取合同价加甲方确认有效的变更、签证结算。
（3）依据公司相关管理制度，对合同谈判过程予以记录（侧重于合同价格方面的内容），汇编成施工单位报价比较表，供公司领导决策。
（4）协助相关部门随时向主管领导汇报合同谈判各阶段变化情况，依据主管领导指示，细化合同价款谈判目标，确保公司利益最大化。
（5）建立项目合同台账。
6．施工阶段的成本控制
（1）深入现场，随时掌握工程进度，核实现场施工与图纸设计及施工组织设计等的符合性，对与图纸、施工组织设计等差异事项提请公司相关部门、监理单位、施工单位及时办理、完善变更、签证手续，严格履行合同约定，做好施工过程中施工成本的事前、事中和事后控制，确保工程成本控制目标实现。
（2）协助产品研发中心、项目部对不同施工方案进行技术经济分析，优化施工过程，降低工程成本。
（3）协助项目部处理已发生的各项施工索赔，配合项目部尽可能防范、规避施工过程中各项索赔；认真分析合同，做好施工过程反索赔的准备工作，适时提出反索赔，维护公司利益不受损害。
7．设计变更、工程签证、施工组织设计、施工方案等的管理
（1）工程管理部门应严格控制设计变更的发生，签发设计变更应符合以下原则： a、确属原设计不能保证质量、设计遗漏、以及与现场不符无法施工非改不可的。 b、设计变更可以降低工程造价且能保证原设计功能不降低或提高原设计功能的。
c、变更应在技术上可行，经济上在控制范围内，设计标准不改变，施工效果改变明显，总工期可控。
d、设计变更尽可能在开工前提出，在图纸会审中解决。
e、设计变更由提出部门说明变更拟达到效果，造价部审核费用后，由提出部门执行。
（2）严格控制工程签证、施工组织设计及施工方案的审批程序，明确工程签证、施工组织设计及施工方案审批的权限，签发现场签证、施工组织设计及施工方案应符合以下原则：
a、施工组织设计或施工方案的相关规定会影响工程造价的确定，造价人员应参与施工组织设计或施工方案的审定。
b、根据合同原则，严格审查各种签证的及时性、合理性和真实性，杜绝事后追认的现象。
c、严格各级人员的签证权限，不得超越各自的管理权限。
d、严格按规定格式及程序办理签证。
e、严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误。
（3）建立各单项工程设计变更和工程签证的台账。
设计变更、工程签证的管理详见附件“工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程”。
8．工程款审核、拨付流程
（1）工程预付备料款、进度款支付申请及进度款预算书等相关资料由施工单位按合同中规定的支付时间及办法报送监理单位。
（2）监理单位依据施工合同约定的支付时间、办法及施工规范要求对施工单位报送的工程形象进度、质量进行现场核实确认，对进度工程量、造价进行审核把关，递交项目工程部。
（3）项目工程部依据合同约定及施工规范要求对经监理单位审核的工程预付备料款、支付进度款申请资料进行现场形象进度、工程量及质量核实确认，并填制《工程款项支付审批表》一并报送成本控制中心派驻的项目造价部。
（4）项目造价部依据施工合同或协议及适用定额、法规等进行进度款审核确认，依据核定结果完善《工程款项支付审批表》中进度款付款金额审核意见等相关内容。
（5）其他职能部门依次按照公司工程进度款支付流程完成审批手续。
（6）《工程款项支付审批表》全部流程完成后，资金财务管理中心连同实际付款信息返回项目造价部及项目部，以便工程成本的日常控制管理。
（7）项目造价部做好各工程款项支付台帐记录，并按月编制项目动态成本月报。
9．工程结算程序
公司各相关部门应严格按照公司“工程决（结）算管理规程”办理竣工结算手续，各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、时效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。
工程款审核、拨付流程及竣工结算程序的管理详见附件“工程结算管理规程”。
10．成本控制中心内部管理
造价部内部管理：
（1）项目造价部对施工图纸、工程合同、会议纪要、工程款支付申请表、设计变更联系单、现场签证单、工程预结算书等，均应按接受时间编号做好登记，以便查阅。
（2）审核工程进度款，建立工程进度款台帐，经办人定期对工程进度款拨付情况予以核实。
（3）调研当地建筑市场行情及材料的市场价格，收集各类造价动态信息，订阅选购有关造价资料。
（4）编制各项目施工图预算，做好事前、事中的造价控制工作。
（5）深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作。了解工程现场变化情况，跟踪施工进度，严格按规定和合同拨付工程款，做好设计变更联系单的核价签证工作。
（6）审核、编写工程竣工结算报告，做好竣工工程的造价分析工作，对造价资料进行整理、分析、归档，搜集和积累工程的各项技术数据，制定修改估算指标和经验系数。
（7）编制项目动态成本月报。
（8）组织部门员工业务培训，提高劳动技能。
（9）做好相关资料归档工作。
招标、采购部内部管理：
（1）按照工程实施进度计划及各实施部门提供的“招标采购工作计划”，组织编制、会审招标文件，组织发标、答疑、考察、开标、评标、定标工作。
（2） 主持各类招标、议标、合同谈判会议，控制招标工作进度。
（3） 按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底。
（4）在通用合同范本的基础上组织细化工程合同条款。
（5）工程物资的询价、收集并形成内部价格资料档案。
（6）参与工程物资的到货验收工作。
（7）广泛收集合作单位（施工单位、咨询服务单位、物资厂家及经销商等）的信息，评估合作情况，编制《合格合作单位名录》。
（8）做好相关资料归档工作。
附件：
1、招投标制度和工作流程。
2、施工图预算（标底）编制工作程序。
3、工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程。
4、工程结算管理流程。
5、施工合同、现场签证、变更及结算台账。
6、动态成本月报。
