推荐第1篇：成本控制
厨房成本控制4
一、厨房原材料的控制
1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。
2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。
3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。
4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。
5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。
6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。
7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。
8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。
9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。
10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。
二、原材料的采购控制
1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。
2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。
3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。
4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。
5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。
6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。
7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。
8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。
9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。
10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。
11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。
三、仓库材料控制
、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。
2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。
3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。
4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。
5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。
6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。
7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。
8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。
四、收货员的严格管理
1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。
2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。
3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。
4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。
5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底
推荐第2篇：成本控制
成本控制概述
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。
成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。
成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制
主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更
不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
（二）成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（三）成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（四）时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
成本控制的基本原则
1、全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2、例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3、经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，
取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
推荐第3篇：成本控制
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,
这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。
1。成本控制的特点：
成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。
提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费
用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立
在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利
益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。
2 成本管理过程中存在中的主要问题
2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞
争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。
2.2 成本管理缺乏驱动因素分析
企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹
没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。
2.3 不能对成本进行有效的控制
在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。
2.4 成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。
3 加强企业成本管理的措施
(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。
(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。
(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度
等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。
①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向
后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处
置成本等成本范畴。
②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。 ③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;
④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。
(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注
整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的
(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。
4 企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。 5 增强成本观念,实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极
运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
6 充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
推荐第4篇：成本控制
成本控制方案初稿
（一）、原则
工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。
（二）、具体细则
一、.对人工费的控制
1、要按劳动定额合理使用劳动力；
2、减少非生产用工和无产值用工；
3、严格外包班组工资结算制度；
4、认真执行各种工资实效。
二、.对材料成本的控，
1、要加强计划管理，实行实效储备，减少浪费；
预算部门提交材料预算计划，
生产部门依据施工进度计划，提交材料进场计划。
采购部依据材料进场计划适时安排材料进场。
2、要加强施工预算工料分析，以定额为基准数量适度控制材料的使用；
3、要加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。
4、减少使用数量，并注意维修、保管；
三.施工机械的使用控制，合理使用机具。不用的要及时办理退租手续。
1、提高施工机械的完好率和利用率；
2、合理配置和租赁，降低机械费用的支出，
四、合理施工组织设计，减少材料等二次搬运，。
五.工程中水电等能源消耗要把好计量关，注意节约使用。
六.现场管理费的控制，
1、控制和合理搭建临时设施；
2、压缩非生产人员和非生产用工；
3、严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
推荐第5篇：成本控制
工程项目成本控制
一、成本控制的概念
是对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能按预定目标或计划进行的一种管理活动。(通俗地讲，就是花最少的钱完成最有价值的任务。与平时所说的“少花钱，多办事”又有所不同。) 没有控制再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。 成本控制是全员性的，需要项目参建人员的共同努力，但关键在领导层。 管理重在机制建设
告诫管理者的话：当有很多人（尤其是下属）偷懒时，不要去怪他们，问题可能主要在你身上，你为什么不控制呢？
二、成本控制的程序 ㈠制订成本控制标准
成本控制标准是生产经营过程中各项费用开支和人力、物力消耗的标准。一般以定额或计划的形式表示。
⒈理想标准；⒉基本标准；⒊正常标准。
三、成本控制的方法 ⒈制度控制
是企业根据自身制定的各项成本管理办法、实施细则、内部制度等进行的控制。包括材料采购及领用制度、机械设备管理制度、费用报销制度等。 ⒉定额控制
是以企业制定的各种定额为标准，对企业的经济活动进行的控制。定额控制一般用于支出方面的控制，如施工生产中的材料消耗定额、劳动定额、费用定额、成本定额、资金定额等。 ⒊计划控制
是以企业制定的计划为标准，对企业的经济活动进行的控制。要求：①按计划组织经济活动，并将计划分解为职工和管理者个人的具体的、明确的工作任务及目标，通过职工、管理者的共同努力来实现计划所规定的目标；②在计划执行过程中及时揭示计划执行中发生的差异，采取措施，以促进计划顺利完成；③计划期结束时，检查计划目标的实现情况，总结经验、教训。 ⒋责任控制
是企业在成本核算方面实施岗位责任制，通过履行岗位责任而对经济活动进行的成本控制。
四、建立健全成本核算基础工作
㈠建立健全原始记录及其凭证传递制度。 主要包括：
1 ⒈反映材料动态的原始记录和凭证。主要反映材料采购、验收入库、领取、使用和退库等情况。
⒉反映设备使用情况的原始记录和凭证。主要反映设备交付使用、运转、维修、事故、安全生产等情况。
⒊反映劳动工资情况的原始记录和凭证。主要反映职工人数、职工调动、考勤、工时利用、工资结算等情况。
⒋反映施工生产活动的原始记录和凭证。主要反映施工生产的组织、工程质量检查、验工计价等情况。
⒌反映费用开支的原始记录和凭证。反映水、电、劳务以及办公费、差旅费报销等情况。如发票、车船票、差旅费报销单等。
以上各种原始记录和凭证，应当填写全面、准确、书写清楚、项目齐全，并按照规定的传递程序和手续及时传递。 ㈡建立健全定额管理制度
施工企业的定额主要有原材料消耗定额、劳动定额、设备利用定额、费用定额等。
㈢建立健全材料物资的采购、计量、验收、领用、盘存等制度 ㈣建立健全成本管理岗位责任制
努力做到人人有专责，事事有人管，以岗定责、以责定权，责权清楚、奖罚分明。（成本责任不同于工作责任） 各部门的成本责任
1、合同预算员的成本职责
(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算和施工预算，为增收节支把好第一关，
(2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收人。
(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单．技术核定单和按实结算的资料)，及时办理增加产值的计价手续，保证工程收入，及时收回垫付的资金。 (4)参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和变更收入为依据，严把经济合同的数量，单价和金额，切实做到“以收定支”，为其他部门的成本控制打好开局。
2、工程技术人员的成本责任 （1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布局，材料，构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费，优化资源配置创造条件。
（2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事 2 故，不断降低质量成本。
（3）根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。
（4）严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失降低到最低限度。
3、材料员的成本管理职责
(1)材料采购和构件加工，要选择质量高、价格低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计算，认真验收，如遇到质量差、数量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低材料，构件的采购 (加工)成本。二要减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。 (2)根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，坚决防止因停工待料造成损失。避免因规格不齐造成施工间隙，浪费时间，浪费人力。
(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料损耗，同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际领耗水平提供正确的数据。
(4)对于周转材料，进出现场要认真清点．正确核实并减少赔损数量，使用以后，要及时回收、整理．堆放，并及时退场，既可节省租费。又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。
(5)根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。
4、机械管理人员的成本管理责任
(1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号和规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好随时都能保持良好的状态，确保在施工中正常运转，为提高机械作业，减轻劳动强度，加快施工进度发挥作用。
5、项目行政管理人员的成本责任
(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。
(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。 (3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。
(4)安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，让一线生产工人有一个良好的工作环境，安心项目施工生产出力。
6、财务人员成本责任
3 (1)按照成本开支范围，费用开支标准和有关财务制度，严格审查各项成本费用，控制成本开支。
(2)编制月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过资金的使用，达到控制成本的目的。
(3)建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息。 具体考核措施
所有的成本责任，包括量化的责任成本和定性的基本要求，必须要有行之有效的奖惩措施才能真正落到实处。可以在项目部内部成立一个考核小组，根据项目部成员责任成本完成情况，进行商议考核。
五、施工生产成本的控制 一般采用定额法控制。 ㈠材料成本的控制 ⒈材料耗用量的控制
⑴制订先进合理的定额；
⑵限额发料，防止损坏变质、大材小用、整材零用浪费现象；
⑶注重修旧利废，提高材料的利用率；
⑷定期检查定额的执行情况，分析差异，纠正偏差或调整定额。
(5)定额内的消耗，按照责任单价考核；超出部分按照实际价格计算。并奖励和惩罚
在施工过程中要加强材料的管理；施工现场应注意：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，要严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。
⒉材料价格的控制
⑴货比三家，控制材料买价或生产成本；
⑵就近采购并合理组织运输，减少运费及途中损耗支出； ⑶选择最佳购货数量和批次，降低采购成本和资金占用额。 ⑷注意采用新工艺、新材料，减少高价材料的使用。 ㈡工资成本的控制 ⒈计时工资成本的控制
⑴工天的控制。主要是将实际工天和定额工天对比，反映工时定额的执行情 4 况。其责任人主要是生产调度部门，同时受工人素质的影响。
⑵工资单价的控制。主要是将实际工天单价和定额工天单价对比，反映工资单价的节超。影响工资单价的因素主要有工资政策、劳动组织（避免“高工低用”）、劳动保护等。 ⒉计件工资的控制
生产质量的控制。主要应对生产任务完成结果进行认真验收，防止因不合格返工等导致工资费用增加。
生产任务完成进度控制。主要应对生产任务完成时间紧行验收，防止延误完成时间而造成工资费用增加。
㈢机械使用成本控制
⒈机械使用台班定额控制。台班定额表现为单位台班完成的产量，或一定产量耗用的机械台班。主要应做好：
⑴加强机械使用的计划性，合理组织施工，最大限度保证机械的有效使用，防止停工、窝工现象。
⑵注意不同机械的合理搭配，最大限度发挥机械施工的整体效益。
⑶合理协调机械施工和人力施工等不同单位的关系，充分利用台班工作日，提高台班产量。
⑷建立、健全机械设备的维修、保养和责任管理制度，保证机械设备经常处于完好状态。
⒉机械台班单价控制。
台班单价表现为单位台班耗费的费用总额。主要应做好：
⑴自有机械主要应降低油料、配件等消耗，同时应提高机械的完好率及利用率。
⑵租入机械主要应降低租赁价格，同时应提高机械台班的利用率。
㈣制造费用控制
该费用是为组织和管理施工生产活动而发生的费用。一般应根据实际需要，按岗位、部门分别核定，再根据单位总体控制目标合理编开支制计划。计划编制后再以指标形式分解到有关部门、岗位，作为支出的控制标准。同时应提高工作效率，精减管理人员。 ㈤工程质量控制
主要是提高工程质量，减少返工损失。主要应做好提高工人技术水平、改进施工工艺及流程、严格工程质量验收制度等工作。
推荐第6篇：成本控制
成本控制分为行政成本和人事成本两块。办公成本可以大致分为几块。
1、日常办公所需办公用品。
2、办公电话费用。
3、办公车辆费用。
4、办公租赁费用。人事成本较直观的表现在：
1、人员的招聘成本。
2、人员的培训成本。
3、人员配备的手机话费补助成本。针对我工作所涉及到成本的工作主要针对以上几点。我将对其做整体规划，以便作到“10-8=2”。
一、日常办公费用规划：
1、办公用品费用的管理主要针对日常员工办公所用办公用品费用，现阶段我们主要费用在打印纸（每月90元左右）、打印机墨粉（每月80元左右），邮递费用（每月220元左右）。
根据观察，以上费用中可以节省的方式为：
1、如果在允许的前提下，各公司和员工之间可以发E-mail或其他形式，利用现有的网络资源，以达到减少打印纸和墨粉费用。
2、现阶段我们公司的快递费用主要以客服部和财务部为主，主要是针对客户和公司总部的邮寄。可以根据现实情况进行整和，如果在可以的情况下发到同一地点的不急的邮件可以一次性发出。没有必要发快递的文件可以以传真形式发出。
3、与此同时，我会寻找更合适的供应商，并同他们联系，争取在最大范围内降低这几项费用。
2、办公设备维修。主要注意使用方式和方法，注意日常维护，以减少维修次数。
3、卫生费：卫生费为每月固定费用***元。
二、办公电话费用:公司内部联系原则上都应该使用skype，除非在特殊情况下方可使用电话联系。现在公司的每月电话费用在2500元左右。
1、为减少费用，除监控私人电话以外，还应在锡通办事处使用skype 办公，这样应该可以减少部分锡通办事处费用（现在锡通每月费用为850元左右）
2、寻找更为便宜的长途话费ip以减少长途话费(现在正在使用网通的196业务，即2000元的充值，增1500元话费，同时通话以每6秒为记费单位)。
三、办公车辆费用。每月花费在办公车的费用包括养路费（每月300元）、保险费（每月600元，现在又新增加强险，于11月开始交费，每月90元）、车辆维修费用（特殊情况除外1400元左右）、用油费用（每月1800元左右）。
四、办公租赁费用。现在我们办公室面积与员工人数不成比例，如果在可能的情况下，希望能够出租出去一半的办公室以减少此方面费用。（会在网络中寻找合适的和租公司。）
五、人员的招聘成本及人员的培训成本。我认为此方面费用的控制除寻找合适的招聘方式外，还应该减少企业人才的流失。
以上是我对本职工作的前提下所谈到的体会和以后的打算，但是我认为真正的成本控制，是需要灌输到每个员工的思想意识里面。从一点一滴做起，成本控制是个任重而道远的长久任务。我会在日后的工作中更进一步贯彻下去。为公司的利润添砖加瓦，争取做到真正的10-7=3。
推荐第7篇：房地产企业成本控制部工作计划
房地产企业预算合约部工作计划
一、信息价收集
总包招标前完成主材信息价格收集，包括钢筋、混凝土、门窗、涂料等材料及设备租赁价格，人工工资，税金等政策文件，预计2015年4月中旬完成。
二、目标成本
1.2015年1月底完成方案版目标成本编制
2.2015年5月底，图纸完成，编制施工图版目标成本，成本科目必须细致，以准确预估招标金额。
三、合约规划
1.施工图版目标成本编制完成后，根据图纸及项目情况，编制完成合约规划，并遵照目标成本进行招标工作。
2.合约规划以目标成本为基础，原则上不突破目标成本，分清合同和缴费情况，预计2015年6月初完成。
四、招标工作
1.前期监理、咨询单位、地勘等招标预计2015年2月15日之前完成投标工作。
2.总包单位招标待图纸完备后，报总部统一招标并配合相关工作。
3.设备及材料采购根据工程部进度计划提前完成签约，大宗采购预留制造周期。
五、动态成本 施工图版目标成本及合约规划完成后，及时进行动态成本编制工作，包含已发生费用、合同金额、预估待发生费用、签证变更费用等，以形成控制动态，跟踪合同执行情况并设置预警信息，本工作预计2015年6月底完成。
六、合同管理
根据合同管理办法开展工作，编制项目公司合同管理细则，以形成项目公司合同会签及流转流程。本工作预计2015年4月底完成。
七、合同执行
1.按时完成进度款审核及暂估价材料核价工作。
2.除甲方指令及设计变更外，原则上不得办理签证，签证办理符合0地产制度要求。
3.对照目标成本，实时跟踪合同执行情况，并预估可能要增加投资的地方，分析原因。
八、咨询单位管理
1.制定对咨询单位考核细则，按照考核结果对咨询单位支付服务费，对咨询单位工作失误或不负责情况进行处罚。2.合理利用咨询单位在造价行业的优势，准确计算相应工程量，价格指标等，以形成本行业本部门信息库，对后续工程有指导意义。
九、现场工作
每周至少去两次现场，熟悉施工工艺，对比定额及图纸，尤其是不一致部位，要及时拍照取证，以利于以后调整价款及结算审核工作。
十、结算初审
在合理时限内对施工单位所报结算资料进行初审并上报公司总部。对涉及到价款调整的资料，要验证有效性，合理性，全面性。
推荐第8篇：餐饮业成本控制
内蒙古义龙建设集团
管理制度
餐饮部成本控制
一、义龙集团餐饮业采购制度：
1、建立原材料采购计划和审批流程。
厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本宾馆的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送总经理批准后，以书面方式通知供货商。
2、建立严格的采购询价报价体系。
财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每10天公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部人员、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。
3、建立严格的采购验货制度。
库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过厨师长严格的验收进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，活鲜品种入海鲜
- 1内蒙古义龙建设集团
管理制度
的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每周末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。
3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度。
财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，有些酒楼在挂钩后，厨师有些原来扔掉的辅料（比如萝卜皮）也发明成一道菜，大大提高了酒楼的经济效益。
综上，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这
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推荐第9篇：成本控制方案
施工成本控制方案
对于施工成本控制首先我们应该明确施工成本控制的含义，施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，经过公司和项目相关人员合理的管理把施工成本控制在计划范围内，并且尽可能的寻求结余成本以达到项目盈利的目的。其次我们应该明确的是施工成本控制的对象，按照我们的经验，我们通常会从人工、材料以及一些租赁的机械设备方面去控制。
一，人工：按照XX公司近几年所施工的工程经验，人工费一般占到整个工程费用的百分之十左右，份额比重较大。由于现阶段市场人工单价过高，造成实际施工工地人工费亏损严重，然而人工费控制难度较大，但人工费的评测相对容易，所以我认为，人工费应该事前控制，最好能在接建工程之前根据预算定额及相关人员的经验将各个阶段的人工费评测出来。然后根据项目一般劳动消耗量计算实际人工费用。对比看人工费究竟亏在哪里，亏多少。只有知道亏在哪里、亏多少我们才能从根源去想解决的办法。作为预算人员，我们在工程施工中应该提前对比将要施工的分部分项工程人工含量与工地实际分包人工对比，如有亏损及时通知项目经理及相关人员，通知指导项目技术人员做好工程签证。总之将施工图预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把“先算后做”落实到施工全过程。
二，材料：材料费一般能够占到整个工程费用的百分之六十左右，对于材料的控制可谓是施工成本控制的关键，对于材料控制也应该事
前控制，材料控制应该做的有两个方面：一是定量，二是定价。定量：在接建工程之前，根据接建工程实际情况如果能及时作出施工图预算，应该以施工图预算量作为工地进料的标准，工地进料不得擅自突破施工图预算量，对于具体的分部分项工程应当及时将工地实际消耗与消耗量定额比较，如有消耗量定额损耗量小于工地实际损耗量的情况及时通知项目经理签证解决。定价：实际工程施工过程中，材料定价是非常重要的一环，材料定价直接关系的材料的盈亏，首先在材料报价上预算员及时与项目经理沟通详细考虑材料报价组成，杜绝盲目虚报高价及材料批价过低的情况，其次公司项目预算人员及工地材料员应该提前做好市场调查，公司应统一协调积累供货商家，以便于项目综合考虑材料原价、质量、运输成本等因素选定合适的商家。 三，机械：现阶段工地实际使用机械一般都是租赁使用，机械费在整个工程费用中占有的比例一般约为百分之二十左右，但是也是不太容易预计测评的一项，施工机械的成本控制首先应该在施工开始前做好施工机械使用方案，规划好整个施工过程中所使用的施工机械有哪些，使用多长时间，具体费用是多少。如遇工程停工等特殊情况应当及时考虑租赁机械是否可以拆除或者拆除后产生的费用与延期增加的租赁费用哪项损失交底，还应及时向甲方进行索赔。
在我们实际的整个施工过程当中，从接建工程时的合同洽谈，到最后的工程竣工结算，我们应该将施工成本控制贯彻到施工的每个过程当中。通常工程拨款是按照合同节点进行的，合同的的工程节点也就成为了我们分析工程成本的重点时段，当工程施工进度到达合同节
点时，预算人员和项目会计、项目材料员系统分析整个工程达到施工节点时的人材机的实际消耗并且详细和根据消耗量定额做出的施工图预算里的人材机对比，找出人工、材料、机械的盈亏情况，并及时做出调整，整个施工过程当中，预算人员都应该及时的对项目工程的消耗量进行动态控制，及时发现问题、及时解决问题。
根据XX公司及各项目部的实际情况，我认为我们应当适当的编制我们公司自己的劳动定额，以便于对亏损严重的人工费做出及时的评测和调整。
推荐第10篇：强化成本控制
强化成本控制，提升经济效益——中铁十六局天津地铁项目部成本控制初见成效 为了落实集团公司控制项目成本管理精神，落实王总经理提出的“一靠二抓三强化”工作思路，天津地铁项目部从企业生存和发展的角度出发，从细节入手，狠抓管理，实现了成本的有效控制，同时实现了滚动发展。其具体做法如下：
一、围绕成本目标，实施细化组合
从管理中要效益，就要细化到每一道工序，在成本控制内预算，再行实施，是细化成本组合的有效方式。一是合理使用人力、物力、财力，降低成本。该项目部围绕上级测定的成本目标，对每一道工序进行先期预算，分步分项算出每一道工序的资金用量，然后根据工期计算出工天和用工量、用设备量、用台班量，从不多上劳动力而造成窝工，从不多上设备而造成浪费。仅此一项，与往日粗放性管理相比就节约了大量的成本，尤其是机械和机械台班费。二是运用市场竞争来降低成本。由项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障等部门负责人组成招标组，对所用大型材料进行公开招标，通过招标来降低成本。
二、规范企业制度，按照章程办事
工欲善其事，必先利其器。项目部制定了一整套精细的施工方案和成本核算办法。制定了《项目部财务管理暂行规定》，《成本核算实施细则》。项目部成立了以项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障、财务等部门负责人组成的验工计价领导小组，每月进行一次验工计价会审，实行统一会签制度。对审核过程实行全员监控，把施工管理和成本管理融为一体，建立一个完善的保证监督体系。项目管理中的重大开支实行集体研究，按章办事。为防止多头审批，重复审批，做到有计划使用资金，会审后的验工计价清单，经集体研究后实行一支笔批付制度，财务按计价后最终审批逐项核对。这只是一个制度，这种制度能不能执行好是个关键。我们首先从项目长做起，从党工委书记做起，从不越制度一步，公开让大家监督，每月一次公开讨论会，在会上让大家公开审核开支项目，如果谁发现领导乱开支一次，不但要重奖监督人，还要让领导退赔，并追究领导责任。如此一来，领导自身做好了，各部门的人责任人也都执行规章制度，从而杜绝了超拨款现象，也杜绝了乱开支、多开支和不必要的开支现象，大大减少了各项费用的盲目开支。
三、狠抓过程控制，降低成本费用
四、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量管理工作的重点，在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。质量成本的控制就是降低故障成本。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。
五、控制非生产性开支，降低间接成本
项目部采取计划管理，定额控制，指标确定，归口包干的办法，严格控制了各项非生产性费用的开支。 “工程项目遍地是黄金，看你会不会拣；工程项目处处有漏洞，看你会不会堵。堵住效益的漏洞，关键还要靠人的责任心和使命感”。
第11篇：监察成本控制
成本合约中心/招标采购中心成本管控协同工作
审
计
报
告
监察审计部
2013年6月25日
成本合约中心/招标采购中心成本管控协同工作
审计报告
根据监察审计部专项监审工作要求，2013年6月4日，通过OA下发了《成本合约中心及招采中心成本管控协同工作的联合审计通知》，2013年6月17日，两个部门按通知要求
报送了相关资料，我们对两个部门上报的资料进行了认真分析，并就相关问题进行了沟通。具体情况如下：
一、招标中协同工作存在的问题：
2013年4月至5月份，招采中心共完成了7项招标工作，
其中5项与成本合约中心有关，这5项工作均采用竞价方式，成本合约中心未提供招标控制价。
鉴于以上存在的问题，建议在今后招标过程中，招标采购
中心尽可能提前编制招标文件，在给各投标单位下发招标文件前，将招标文件及合同提供给相关部门审核，其中成本合约中心应对承包模式、承包内容，计价原则、付款及结算原则等进行全面评审，及时发现问题，提出意见和建议，把问题解决在标书发布之前，避免后期的被动与重复工作。
为了防止价格的偏离，为了给评定标工作中的价格谈判
提供依据，成本合约中心要及时提供成本控制价，以便招标时做到心中有数。同时也希望招标采购中心不要受成本控制价的影响，要顾及到市场价格的客观变动，避免因价格过低造成产
品质量问题。
二、招标前协同工作中存在的问题：
根据成本合约中心提报的《合约规划》及招采中心提报的
《招标采购计划》资料，我们发现：合约规划中承包模式分类较零散，也未附技术指标、规格、技术规范等。从招采中心提供的大红门项目招标采购计划表中可以看出，部分实际招标结束时间与计划招标结束时间不符。
鉴于以上存在的问题，建议成本合约中心应在物资及分包
进场2个月前，提供项目部上报的，并经审核完毕的详细的招标采购计划，材料必须附上详细完备的技术指标、规格要求、图纸等，劳务及专业承包要明确分包内容，承包范围，甲供材料明细等。对于提报的《大红门合约规划》中存在的承包模式比较零散的问题，建议可将承包模式分为劳务、专业承包及物资等几大块，对于刮腻子、刷涂料、保护层等工作内容，可直接纳入前面所述的劳务队伍中，不要再单独分包，否则既不便于招标工作、也不便于统一管理和节约成本。所以合约规划及招标采购计划的划分要合理，提供时间要及时，这样招采中心才能在尽可能短的时间内完成招采工作。同时由于现场实际情况不断发生变化，这就要求招采中心根据招标计划的变化合理安排招标工作，我们知道：招标工作滞后，耽误现场施工，招标工作过早，价格有可能与实际不符，所以两个部门要保持信息畅通，密切配合。
三、关于资金管控的协同工作
通过分析成本合约中心提供的4至5月份资金支付计划表，发现项目资金支付与项目回款不成比例，不能严格按照以收定支原则实施管理，造成项目资金及收益风险增大。出现这些问题，虽然与公司招投标报价、项目经营管理有很大关系，但同样与分包分供的付款条件不合理密不可分。如果对内付款条件与业主同我司的付款条件尽可能保持一致，就可以避免以上情况的发生。我们知道：公司的资金支付，原则上是根据分包分供完成的施工产值及合同约定付款条件及业主回款情况进行支付的，这就要求成本合约中心与招采中心在编制合同及招标文件时，要充分考虑分包分供的承包方式，业主资金的收支情况。
通过审核，两个部门在招标文件评审、评标过程、合同评
审等方面，总体工作配合值得肯定，但部分协同工作还需加强，特别是在最后合同签订谈判的阶段，建议两个部门要通力合作，将成本控制在最佳状态。同时，两个部门的协同工作也离不开其他部门特别是项目部大力支持与配合。
监察审计部
2013年6月25日
第12篇：采购成本控制
采购成本控制对策研究
冯佳青
（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）
[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。
采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。
[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制
现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。
一、估计成本与制定采购预算
企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。
二、建立建全完善的企业采购制度
对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：
(1) 明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。
采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。
(2) 组建一个职责明确、有力的采购团队
在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。
（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制
制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。
三、加强采购人员的职业道德素质教育培训
企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。
（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。
（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。
总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。
四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本
在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂
家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。
五、加强与供应商的关系管理
采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。
六、节流-合理简化采购流程
（1） 评标中的分组讨论
对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。
（2）分包的技巧
对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。
（3）跟标采购
跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。
（4）集中采购
一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据年度或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可
以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。
（5）充分考虑各种折扣
折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式 ，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。
（6）协议供货
指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。
（7）外聘专家
对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。
结语
降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。
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Measures to procurement cost control
Feng Jia-qing
(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)
Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to busine activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitivene of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is neceary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more neceary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies ，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.
Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement proce itself consumes.
Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control
第13篇：原材料成本控制
原材料成本控制
一.确定主要原材料消耗标准
主要原材料在企业生产成本占据很大的比重，确定主要原材料消耗标准，进行对标管理尤为重要。标准的制定，主要有两个来源，一是同行业消耗水平。同行业之间进行对标，对比。二是企业历史水平。制定这类成本标准，应着重研究已有消耗资料，分析研究进一步降的可能性，然后根据研究结果和降低要求，制定出各种原材料消耗标准。
二.监督原材料成本的形成过程，即加强采购管理
对原材料采购过程进行科学规范：
1.做好采购预算与计划。采购部门做好信息收集、调研，把握市场变化，正确预测产品价格走势。必须根据销售预测，结合实际存量，生产需求量，市场状况编制采购计划，通过对原材料价格涨跌幅度，市场景气程度等因素加以预测，编制采购预算，有预见性地批量订货，减小库存量和采购费用。
2.执行采购功能，根据采购计划通过询价、比价、议价等方式优先考虑质优价良的厂商，树立全成本的概念，不仅局限于单价，必须综合考虑付款方式，售后服务及其他一些可见、不可见的成本。
3.与供应商建立长期合作关系。企业与供应商共同努力，既能降低成本，又能大大提高对市场的反应速度。 三．生产过程的控制
.
原材料的收发存严格执行相关部门相互牵制、相互监督，确保原材料整个入库出库过程的合规合理；月末、年末及不定期对原材料库存进行盘点，保证账实、账账相符；控制原材料的消耗，通过原材料的消耗指标的反馈，严格把控原材料的消耗是否正常合理，通过成本核算反推各种消耗指标是否合规。
第14篇：会议成本控制
控制会议成本的基本方法是：每个机构根据具体情况提出比较合乎实际的会议成本计算公式，并计算出会议成本，在送审会议计划时，将这一成本同时上报，全部款额作为会议的经费预算，上级在审批预算时，可将这一款额中的有形成本与无形成本一并计算且分别“拨付”。超过预算的有形支出与无形支出都必须认真查究，并全部从该单位一年中的实拨经费中扣除。超支时一律由这些单位从其他正常开支总额中酌扣，或者直接向上级机构缴纳“会议超支费”。这种办法曾在我国的一些机关单位中试行，其结果令人感到满意。它强化了人们的会议成本观念、时间观念和效率观念，不仅减少了会议的有形和无形支出，而且简化和减少了会议，提高了会议的效率。
第15篇：机电成本控制
一、机电安装劳务队伍的选定
机电安装劳务队伍的选择，由项目经理主控，机电部、项目商务部负责及组织招投标工作，选择的途径一般可以通过行业熟人介绍或推荐、以往有过合作经历的优秀施工队伍，通过招投标办法进行比较。选择能胜任、有实力的班组予以优先考虑录用，对于无实力胜任、投标报价不合理（投标报价过高或过低）的施工班组不予以录用，避免后期解除合同对公司造成不必要的损失；招投标前专业主管在投标前要对对劳务队伍有充分了解，对劳务分包方的技术能力、实际业绩等进行摸底。包括对劳务队伍真实存在的考察、人员相对固定而不是临时拼凑的、有多年施工经历且有稳定的工人队伍；对劳务队伍提供施工所需工种、人员结构的考察；对队伍具备的综合施工能力的考察；对以往施工业绩、信誉的考察，是否有不良记录，是否有拖欠农民工工资现象、出现过重大安全事故。对于首次合作而又不熟悉的机电安装劳务队伍，规定一定时间的考察期，考察期考核不能胜任施工需要的队伍立即解除合同。同时在解除合同之前要做好接替班组的准备工作，避免影响整体工程进展；
二、劳务合同签订
项目首先对进场劳务队伍工人进行普法教育、安全教育、岗前技术交底，与每个工人签订《劳务用工合同》，并留存每个工人的身份证复印件和照片，再与劳务班组签订《劳务分包合同》，杜绝无分包劳务合同的劳务队伍进场施工。《劳务分包合同》由专业工长负责拟定具体条款，合同内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、文明施工、劳动报酬及结算方式、违约责任等。特别是施工范围界定，机电安装经理要把好关，项目相关部门集体评议，签好签细劳务分包合同，避免劳务合同条款不细，造成合同外用工增加。水电安装各阶段工程量分析及支付工程款比例在合同中要明确细化，根据下述工程量完成比例、按完成节点支付已完成工程量60%的工程款，因水电安装工程结构的复杂性，避免后期合同不能履约的班组中途解除合同而导致工程款超付现象：
1：主体结构阶段施工内容【线管一次预埋（楼面及剪力墙内预埋）、灯头盒预埋及剪力墙内线盒预埋、各种管道穿楼面预留洞预留、接地预埋预留、防水套管、给排水孔洞预留；卫生间等电位预留】全部完成，完成的工程量占总工程量30%；
2：二次结构阶段施工内容【墙体开槽、补槽、线管安装、线盒安装、各种配电箱箱体安装、桥架安装、屋面避雷网安装、排水管安装、雨水管安装、空调管安装、自来水管安装、电线敷设、电缆敷设、桥架盖板、地下室排污泵、排污管安装、风管、风机安装、地下室防水套管封堵、配电柜安装。】全部完成，完成的工程量占总工程量40%；
3：工程收尾阶段施工内容【各种灯具安装、灯头安装、插座开关面板安装、各种配电箱安装元器件、接线、电缆压接、水龙头安装、各种管道及设备清理工作、试水、试电、避雷测试、分户验收工作 。】全部完成，完成的工程量占总工程量30%；
同时与劳务队伍签订《劳务分包承诺书》，包括队伍综合管理、按节点支付工程款的承受能力、工资发放、工伤责任、生活区管理、现场文明施工，临电管理，不得再转包等。为了防止出现农民工资纠纷，在工资发放上，可由项目财务集中为每个工人办理银行卡，对于按工程量结算由班组负责人代领工资的劳务班组要有全体工人出具的工资代领授权委托书，并全体人员签字按手印。
三、劳务进场管理
1、人员到场情况 专业工长编制进场劳务队伍人员花名册，了解队伍工种配备情况、持证上岗情况，是否按合同承诺人数到场。
2、劳务队伍进驻现场和进场教育
机电安装项目在劳务队伍进场时由专业工长进行技术交底，详细说明工程的特点、重点和难点，专业工长下达施工任务书，协助劳务队伍进场前的各项准备工作并检查落实，协助安全部组织对劳务班组进场安全教育，可以采取集中学习、授课、看录像、办黑板报等各种形式，必须留有文字记录，以及受教育人员的签名，交项目归档保存。
3、现场工人安全管理
根据《劳务人员花名册》提供名单给劳务队伍每个工人制作胸卡，凭胸卡进入施工现场，门岗保安对无证人员一律不得进入施工现场，项目安全部、机电部每周或不定期巡查工人宿舍，查处工人宿舍电线私拉乱接等问题，保障工人生命财产安全。
4、施工现场安全用电管理
分包劳务班组负责现场临时供电管理，专业工长必需严格要求分包班组执行下述安全用电管理措施规定：
① 必须有电工专业操作证的人员从事电器操作用电人员必须做到：掌握安全用电基本知识和使用的设备性能。使用设备前，必选规定戴和配好相应的劳动保护用品，并检查电器装置和保护设施是否有效，严禁设备带病运行。带电设备停用，搬动时，必须拉闸断电，锁好开关箱。 ②施工现场临时用电，必须有配电系统，总配电箱和分配电箱实行分级配电。配电箱分布，线路走向及接线位置应有平面图。动力和照明线路应该分开。
③每台用电设备，应该设专用的配电箱，实行一机一闸一漏保制。严禁用一台开关控制两台或多台设备。
④用电设备必须配备总配电箱，分配电箱中两级漏电保护，漏电保护应该装在总配电箱电源隔离开关的负荷侧和开关箱电源隔离开关的负荷侧。
⑤开关箱内的开关电器，必须在任何情况下都可以使用电设备实行电源隔离。
⑥施工现场所有的电动机械外壳及金属外壳，必须有可靠的接地，电源线不得沿
地铺设，线路、元件不得破损，严禁带电明露。
⑦手持电动工具，应符合标准规定，电源线插头和插座应该完好，电源线不得任意接长和调用。
⑧现场采用220v电源的必须按规定布线和装设灯具。
⑨施工现场在施工期间的机械设备应作重复接地，每月应进行一次电器设备的绝缘电阻和接地电阻的检查测试。
⑩操作人员必须自觉履行《电工安全技术操作规程》，确保临时用电的安全和可靠。
四、劳务队伍施工过程控制
1、劳务队伍考察期的约定 项目在签订劳务合同时，根据分包工程特点约定劳务队伍考察期，对于不服从管理，施工质量差，施工能力弱，造成重大质量安全事故的队伍，项目专业工长提请主要意见，由项目集体决议，在考核期内予以清退，解除合同，另行招募队伍。
2、用工考勤管理
劳务队伍进场后必须提交全部劳务人员的《劳务人员花名册》并附每位劳务人员的身份证复印件交予项目部备查，所提交全部劳务人员花名册均采取实名制。 劳务队伍必须按合同条款约定劳动力组织施工，项目专业工长每天如实记录各班组出勤人数，监督各班组用工考勤情况，每天记录班组出勤人数，并与《劳务人员花名册》进行核对，每月底专业工长与劳务班组核对考勤，并张榜公示考勤记录，无异议双方签字确认，同时项目建立劳务人员进出场登记，劳务队伍在合理范围内调动工人必须事先报告专业工长，并提供变动人员花名册，对于劳务队伍私自大幅度调动工人，达不到施工任务、工期要求，立即与班组负责人交涉，确保施工工人数稳定，满足施工需要，对使用劳动力达不到约定人数导致拖延工期的，采取警告、罚款，直至解除劳务合同勒令退场。
3、施工过程监督
各专业工长各施其责，细化技术部门技术交底，科学合理组织安排施工，避免窝工、重复用工，严格监督每道工序，监督各大主材和辅材的使用和利用，做到尽量减少浪费，节约成本；专业工长要严格审核劳务班组上报的材料计划，材料采购严格把关控制一次性超量采购，给公司带来不必要的材料成本资金积压负担；专业工长要在施工过程中主控施工进度与质量，履行自身职责，做好施工日记，发现问题要及时协助劳务班组解决施工技术及质量问题；在施工过程中履行监督并明确奖罚制度，负责日常或定期对劳务队伍检查、监督、控制，在平行跟进过程中，不得放松对劳务队伍管理，特殊过程、关键工序、重要质量控制点要实行旁站制度，并每天做好施工日记，辅以影像资料，对在日常管理过程中出效益的工长，项目经理部给予奖励，提高他们的工作积极性。
4、劳务班组已完成工程量验收
由项目专业工长负责，牵头组织项目技术、质量部门按合同约定方式对合格工程量进行验收，计量工程量，质量、安全、物资部门分别对施工质量、安全生产、文明施工、材料消耗等方面评价、考核，专业工长、质量、安全、物资与劳务班组负责人双方签字予以确认收方。对不合格工程在整改合格之前不得签认工程量，每月底专业工长报送本月劳务队伍已完工程量给项目商务复核施工产值，专业工长在上报产值、审核已完成工程量时要严格控制已完成工程量所占的总比例，同时有无施工工长在日常施工管理过程中给予劳务队伍奖罚部分，一并计入本月施工产值，提高专业工长对各专业施工劳务队伍的监督管理力度。
五、机电安装劳务班组工程款支付及结算办理
1、劳务班组的工程款支付可采取月完成工程量预支方；①月完成工程量预支方式：每月由专业工长向项目商务；②完成节点工程量预支方式支付：根据劳务分包合同约；生活费发放和工资支付专业工长要跟踪把关，根据施工；
2、决算、结算手续办理；2.1、经项目有关部门验收合格后，根据双方签认的；2.
2、劳务在办理结算时，项目财务审核各部门传递；
六、劳务队伍退场；
劳务分包队伍完成按
1、劳务班组的工程款支付可采取月完成工程量预支方式或完成节点工程量预支方式支付： ①月完成工程量预支方式：每月由专业工长向项目商务部门报施工产值，按合同比例产值发放工程款用于劳务人员生活费开支和工资的发放；
②完成节点工程量预支方式支付：根据劳务分包合同约定完成的节点工程量，经专业工长验收、项目商务部审核、项目经理审批后按合同比例产值发放工程款用于劳务人员生活费开支和工资发放；
生活费发放和工资支付专业工长要跟踪把关，根据施工日记记录复核工人每月考勤（工分），核对无误后可以张榜公示，便于工人互相监督，提高发放透明度，项目不能预支或超支发放，生活费和工资发放要跟踪到个人，班组生活费发放时，项目派人（劳动力管理员或专业工长）在现场监督工资发放，留有影像资料，劳务队伍工资发放记录和工资单交项目存档，防止班组负责人压款、挪用、携款潜逃等经济纠纷发生，出现恶意讨薪现象。
2、决算、结算手续办理
2.1、经项目有关部门验收合格后，根据双方签认的工程量，项目商务部门计算汇总，按照合同约定单价，计算劳务分包价款。
2.2、劳务在办理结算时，项目财务审核各部门传递的数据，最总汇总支付审批表，报项目经理审批，办理过程中同时注意有无借款或扣除部分，向劳务队伍支付应付款项，同时负责监督劳务队的资金流向，监督劳务工资的发放，及时发现问题，妥善解决。在办理最后一笔结算时，项目按劳务合同预留5%-10%保修金和工资发放保证金，劳务队伍提供所有工人结清工资的相关资料及保修期满，才能付清尾款。
六、劳务队伍退场 劳务分包队伍完成按合同约定的工作内容，可以组织退场，在退场时专业工长协助项目物资部门做好剩余材料、机械、工具的交接工作，施工作业面的清理清扫工作，同时根据合同约定有无保修或维修条款，及时通知劳务队对工程进行维修、维护。
七、建立劳务队伍管理台账
对劳务队伍管理情况进行定期或不定期检查、评价，按优秀、合格、不合格三个等级建立台账，对优秀劳务队伍进行奖励，对不规范的劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退出场等处罚。
一、组织措施
1、施工人数的控制。劳务分包的工人数量的增减直接影响到工程的质量及进度，所以掌握人员的信息就显得尤为重要。项目部总包管理方，需要有专门的管理人员负责定期对机电劳务人员现场实际工作人员进行定期或不定期检查。在大面积开展施工前是更应加强。机电劳务人员数量相对土建劳务人数较少，但是施工的技术含量更高，稍有增减，就会影响工程进度，增加履约的不确定性。所以有必要派专人负责跟踪劳务人员流动情况，并根据不同时间现场实际作业人员数量统计与阶段工程量的完成相比较。通过此方法，项目部会更加合理的根据现场施工情况要求劳务分包增减劳动力，从而达到保证项目履约以及控制施工成本的目的。
2、控制施工人员的质量。劳务队伍在安排人员时会有较大的随意性。有时现场管理人员在进行时质量时会发现，同一工序的作业，前后质量偏差较大。通过调查，原来是作业人员调换造成的。通常，对于关键节点的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果随意调配，之前的培训就毫无意义。所以项目部可以考虑对劳务人员分工进行深入了解，对于关键路线上的工序，应让劳务队提供施工人员的名单，一旦确定，如果作业人员更换必须通知项目部。如果由此造成了现场质量问题影响到下步工序的进行，项目部有权利采取处罚措施。
二、经济措施
1、劳务分包负责材料的购买，所以我们就难以直接通过对其材料领取数量的统计从而进行成本控制。因此，可行的办法就是让其每周上交施工进度计划，并根据其进度计划定时进行检查，确定实际完成量。通过这样的措施，保证项目部能够得到确实的工程进度款，同时又可以确切的知道劳务队上交的月产值的 “水分”。总之这项工作项目的管理人多留心，定时统计工程量，做到心中有数，避免入不敷出的情况出现。
2、对于洽商变更部分，一旦有设计变更下发，第一步需要做的工作就是施工进度确认，将进度与施工队核对，双方认可后提交业主方审批。业主确认后，就可以根据已完成的工程确定需要变更量，这样可以避免界面不清造成应变更量确认有偏差。对于变更内容涉及合同及清单范围之外的施工内容，在变更下发时就应根据其内容列出清单外的增项内容，随后要求施工队进行相应报价工作，待业主方单价批复并且价格合理后，才可让施工队伍展开施工。如果不先行报价就要求施工队开展施工，最后项目部无法取得变更工程的工程款，但施工队施工已成事实，增加了项目的成本。
三、技术措施
1、技术交底。在某一分项工程施工前,作为总包管理人员应制定针对此项工程的实际情况的技术交底。同时还要考虑业主方的长期施工形成的习惯做法。交底下发施工队要保证每个作业人员的知晓，必要时采取专题会议或者现场指导操作等措施。
2、样板先行。对某些工程量大，工艺要求严格的工序，必须进行样板施工。经业主、监理、设计单位确认工程量及施工工艺后，方可开展大面积施工。样板先行对于项目的履约及成本控制具有重大意义。尤其是在工序交叉复杂的部位，如果不进行样板确认就开展大面积施工，一旦出现质量问题，大面积的返工不可避免，进度，成本都会受到影响。
四、合同措施
严控材料关，劳务分包直接负责材料采购。目前，施工所用主材大多由业主方指定品牌。所以施工队的材料从进场环节时就应该严控。进材料之前应令其上交材料进场计划，材料入场时与监理方共同进行进场的检查，内容包括生产厂家，产品规格，检验报告等内容，全部合格后，方可卸车。如果不把好这道关，一旦被监理、业主方发现施工队使用了非合同材料进行施工而又没有及时进行厂家资质报审，将会严重损害施工单位的信誉。
五、其他管理措施
作为施工总承包方，服务理念应贯穿施工始末。劳务分包扮演的角色是具体的施工作业，总包方的很大一部分工作的内容就是为他们扫清施工行进中的障碍。想在他们前面，也就是减少了潜在的施工问题，施工队伍自然就会与总包方积极配合，对劳务的管理自然就会更加顺利。
1、让更多的管理人员认识机电工程。都说隔行如隔山，岗位的分工决定了每个人管理的局限性。项目内部进行的专门的业务培训是很有必要，目的是让其他专业管理人员系统的认识机电工程，尤其是在工序交叉部位，施工难点部位。这样就会避免因为不了解机电的作业特点从而造成内部的施工障碍。对于土建专业还是机电专业的下发技术变更文件，都应及时组织项目内部的图纸会审，提前发现两者之间存在的冲突点。
2、问题扩大化，当机电与土建交叉作业产生的问题时，经验不足的管理人员只是在管理层面进行交涉，然后回去和各自的劳务队伍再进行沟通。这样指令下达就会大打折扣。所以在管理层沟通时，应该与劳务队共同进行沟通，遇到棘手问题可以让监理方与业主方共同参与进来，把问题充分的暴露。这样听取多方的意见后制定的解决方案，盲点少，效率高。
第16篇：酒吧成本控制
酒吧成本控制
来源：职业餐饮网 发布时间：2012年01月12日 点击数：
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一、酒吧成本的定义与构成
（一）酒水成本：酒水成本是指酒水在销售过程中的直接成本。用酒水的进货价与销售价来确定，可以用百分比来计算。例如可口可乐的进货价为每罐人民币2元，售价是10元的话，酒水的成本为2元，成本率为m％。成本率计算为成本与售价的比值，同样瓶装的酒水也可以用每坏的进价与售价来进行计算。
（二）酒水的售价:酒水的售价是在酒吧定出成本计划后确定的。每一个酒吧都要按照本身装修格调和人员素质来定出成本率，然后再计算酒水的售价。计算时不能单一种地计算，要分组计算，低价的酒水成本率可以低些，名贵的酒水成本率可以高些。 例如：计算果汁的售价与成本。酒吧常用的果汁有5种，橙汁、柠檬汁、菠萝汁、西柚汁和蕃茄汁。在确定成本率为25％以后，进价与售价如下： 项 目 进 价 售 价 橙汁 1.20元 6.00元 柠檬汁 1.50元 6.00元
菠萝汁（每杯） 1.50元 6.00元 西柚汁（每杯） 2.00元 6.00元 番茄汁（每杯） 1.60元 6.00元 合 计 7.50元 30.00元
先将5种果汁的每杯成本价相加得7.50元，是果什类的一组进价成本，按25％成本率计，应卖7.50÷0.25=30 （元）。 30元为5杯果什的总销售额，所以每杯果汁的价格为30÷5= 6（元） 这样制定价格既方便计算，又有利于营业，而且调酒员也方便记忆。 其他酒水的计算方法也相同，可将酒水单，分为几类：流行名酒（包括一般牌子的烈酒），世界名牌（包括各种名牌威士忌）,美国威士忌，干邑白兰地和亚曼邑白兰地，开胃酒，餐后甜酒，鸡尾酒和长饮，餐酒，啤酒，果汁，矿泉水和软饮。然后再分组计算售价。; 总而言之，酒水的成本是指酒水的进货价，酒水的成本率是各酒吧自行确定的，而售价则根据酒水的成本和成本率计算得出的。
二、酒水的成本控制成本控制主要在于两个方面，
一是控制酒吧的存货量，既不能过多存货造成积压资金，又不能太少存货导致营业困难。二是减少浪费和损耗。酒吧需设立成本分析表，主要是每日成本和累积成本的核算。每日成本是说明酒吧当日的领货与营业状况。累积成本是反映当月的酒吧成本实况。
以下是表格形式酒水成本分析表 日期每日成本分析 当月积累分析营业额 成本 百分比 营业额 成本 百分比
可以从表格中每日的营业额与成本对比分析酒吧的经营状况，假设确定的酒水成本是30％，而当日所反映的酒水成本的百分比是50％，就需要了解实际情况，为什么要领这么多的货，是否领了过多的酒水或较贵重的酒，还没有售出去，每日成本对比还可以分析数个酒吧之间的营业状况。
假设相同状况或营业额接近的酒吧，如果当天成本百分比相差很大，就要检查原因。每日成本数字还可以使酒吧主管或领班按照实际营业状况去领货，而不必过多地积压酒水。 表格中的每月累积成本数字则反映当月酒水销售成本的实况，越接近月底，百分比就越接近确定成本率，反之就有问题了。 计算公式是： 每月成本=月初存货+领用酒水+调拨进酒水-调拨出酒水-月底存货 以上是指每月酒水成本的金额（现金价格〕。其中月初存货与月底存货是从每月酒水盘点中得来。领用酒水是当月累积领用酒水的总和。调拨进酒水是指从别的酒吧或厨房惜用的食物或酒水；调拨出酒水是指借给别的酒吧或厨房用的酒水和食物。
酒水成本的百分比计算公式是：酒水成本百分比＝ 当月酒水成本/当月营业额×100% 在实际计算时当月营业额还应减去食物的营业额。计算得出的数字不能超出确定成本率的{+/-0.5％}，如果超出了+0.5％，则说明浪费和损耗大多，要查清原因。如果低于-5％。则说明出品质量有问题，没有按标准出品。成本控制是要求调酒师从酒水的成本率分析中去调节指导酒吧实际出品和营业，以保持领用酒水与销售的平衡。井按照预定的计划去做减少浪费、积压和损耗而达到更高的效益。
酒吧成本管理存在的哪些问题! ● 在酒水采购方：
（ 1）采购中采购人员缺乏对营业状况的了解，盲目购入高成本的酒水，增加成本。
即使采购人员可以进行调换由于供应商的条件而使酒吧利益受损。
（2）采购的酒水质量是否合格。采购酒水知识的欠缺尤其是有关红酒、啤酒方面，会造成酒水质量的下降。从某种程度上来说，啤酒和葡萄酒是易腐坏的，且由于温度、湿度、日光照射、振动等因素会受到不同程度的影响。
（3）采购决策制定是否合理，如采购计划的制定、采购时间、人员的选择。
●在酒水储存方面：
（ 1）储存方法是否合理，不当的方法会造成酒瓶的损坏或影响酒水质量。 （2）储存地点选择是否考虑保证酒质量的因素。
●酒水成本预测；价格的制定；标准酒谱以及在执行中的监督等级方面存在不足。主要是管理水平较低，信息预测不准确，定价方式不科学，使客人望而生畏，有挨宰的感觉。
●营销活动是否合理、准确。酒吧为增加收入，吸引客人，有时可能采取了一些盲目的促销手段，甚至是一些非法手段，短期内可能会增加客源，但同时使酒吧误入歧境。
酒吧业成本管理的对策 ●准确的市场定位，合适的店址选择市场定位的前提为市场细分即根据消费者不同的地域、年龄、收入、文化、个人爱好和心理特征将一个异质的市场细分为若干个同质市场的过程。根据自身资源和市场需求确定目标市场，依据目标客户的消费心理、需求安排产品和服务内容。 • 采购环节的成本控制
▲选择、培养合格的采购员。在保证质量的前提下降低成本，这要求采购人员一要有丰富、扎实的酒水知识；了解市场；熟悉财务制度；二要诚实可靠。这样才能保证高质量标准同时寻找最合理的价格。此外采购人员在采购时要准确了解所提供商品的价格，也要了解在同一价格或稍高条件下，供应商所提供销的其他服务项目。
▲选择信誉好的销售商并要与销售代理建立良好的关系。要与销售代理建立良好的关系除了卖你货物外，它还能提供建议和帮助。此外，绝大多数批发商不会卖给你打散的酒但打散的酒对酒吧来说很有利，而供应商来说太麻烦，所以只要和供应商建立良好的关系后，这样做也是可能的。
• 采购要有计划，明确间隔时间与采购数量
（1）酒水中蒸馏酒可以说没有保质期可以长期储存但要权衡大批量采购和分小批量采购的得失。首先，权衡大批量购买可获价格优惠和占用大量资金的损失。
一次性采购从价格优惠能节省的资金额： In×d=整批采购额×价格折扣率
整批采购占用资金所涉及的利息额为：
n×r×ln＝所采购物质可使用的时间数×银行贷款的利息率*整批采购额
分小批采购占用资金涉及的利息额为 ln/n×lr×(n+1)/2
式中 In为integer的缩写。lr 为interest rate的缩写，代表银行的月息利率
可节省的利息额 ln/n×lr×n-ln/n×lr×(n+1)/2=ln/n×lr×(n-1)/2
均衡考虑整批购买可获价优惠额和分批购买可节省的利息额得失为：
ln×D-ln/n×lr×(n-1)/2=ln[D-lr×(n-1)/2]
式中 D为discount的缩写，表示折扣率。
即：采购额× [价格折扣率—利息月率×（月数-1）]/2，则整批购买合算；反之则分小批采购更为合算。
第17篇：工程造价成本控制
工程造价成本控制
大的方面说主要有以下几点:
1、工期要抓紧，以最快的时间完工。（俗话说夜长梦多，工期拖的越长成本越高，比如模板脚手架、塔吊租等赁费会增加，如果土方开挖时需要降水，周期越长降水费用越高）
2、防止质量事故发生，质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。（地下室外墙与底板防水，有无伸缩缝，伸缩缝处防水等要做好。施工蓝图下发后再施工，避免实际实施和施工图纸不一致）
3、安全要卡死，避免安全事故的发生。（地下三层土方开挖起码要十米深，开挖支护方案要选好。出地面后安全防护网和围挡也很重要）
4、做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工（施工组织设计里会考虑）
5、组织签订合理的分包合同与材料合同（分包商及材料供应商应通过公开招标投标的方式确定，前提是分包商信誉要好）
6、加强生产管理，杜绝材料浪费
7、改进施工工艺，合理组织施工，要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。
8、过程中每月做一次清单（成本）核算，和成本计划逐项进行对比分析，分析变化原因，及时进行调整。
9、及时进行竣工总成本结算（工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用） 下面我主要从材料这方面说说如何节约成本
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，比如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，比如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方式与施工作业队结算，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队就会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
合理安排组织材料进出场。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场过早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和下料关，降低材料损耗率。
把好材料价格关，多做市场询价，做到物美价廉，同时满足业主要求。
想多向业主要钱，多做变更，比如说人工材料费高，亏本做不来，要求调价，做好单价对比分析，市场价或信息价多做调查，落实到纸面上，做到既便宜又能满足质量要求。还有就是清单核算要做到起码准确，不能等到结算时再做，应该在过程中完成，做到心中有数。
尚东阳
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第18篇：控制干洗店成本
威特斯洗衣—洗衣店加盟首选第一品牌
控制干洗店成本
加盟一般选择跟着品牌导向走，强有力的品牌宣传及导向，可帮助加盟商迅速扩大市场占有率，相反让更多的消费者认识此品牌，使加盟商的经营过程变的简单起来，同时在选择加盟干洗店品牌之后，所能得到的技术支持及售后服务，都是比较完善和系统化的。
总部会在有效的范围之内，帮加盟商控制成本支出，因为在选择干洗加盟品牌的同时，总部就已经帮加盟商省去了，开店所需学习的各种技能流程开支，在干洗店的开业经营中，又会利用各种有效传媒，为加盟商大力宣传加盟店，对于后期经营和洗涤辅助用品的选择等，总部同样是会给出合理的建议，帮助加盟店充分节省每一笔支出，在开干洗店的经营过程中会经常遇到各种不同的问题，如果加盟商不按经营原则经营，势必会为干洗店的经营带来很多不必要的麻烦。
威特斯国际洗衣于1997年进入中国，经过十九年的发展，目前已在全球拥有上万家的加盟店和国内上千家十年老店，这得益于威特斯国际洗衣全心全意为加盟商服务的态度，也得益于威特斯国际洗衣强大的实力和先进的技术，选择威特斯国际洗衣，让我们的生活更干净！
总部：上海市嘉定区南翔镇高科技园区嘉好路325号
官方网址：http://www.daodoc.com
第19篇：成本控制建议书
要：施工企业是国民经济中重要的物质生产部门，施工企业的成本控制是一门高深的学问，只有按照经济规律办事，才能实现成本消耗合理化，建设产品的功能最优化，项目经济效益最大化。
关键词： 成本管理延升
资源消耗合理
项目收益最大
施工企业成本管理的重要性已成为企业生产者与经营者关注的重点并能牢牢把握，借以获得经营效益。
然而，施工企业成本管理观念的延升，常常没有得到施工企业管理者的重视。目前，对工程前期成本费用的管理、工程竣工交付后相关成本费用的管理，没有进行的有效的预测、核算及控制，造成了施工企业本来应该获得或者快要到手的收益转而流失，从而影响了施工项目的盈利水平或出现亏本，不得不引起重视。 传统的工程成本管理是：按照工程预算成本及工程项目的施工组织设计编制工程项目的计划成本，项目部门按照施工计划成本的相关要素组织投入，终而形成工程施工的实际成本。工程施工成本管理的任务局限在施工开始到工程竣工期间。传统的成本管理只适应计划经济时代的施工生产方式。
市场经济条件的成本管理观念和措施与计划经济时期相比已经发生了深刻的变化。市场经济条件下的成本管理就是要对成本要素的投入作必要控制及核算、分析、对比，采取积极的措施，把投入施工生产的各种消耗控制在最合理的水平。本文要阐明的是：在市场经济发育和完善的环境中控制工程施工前期的成本费用支出，管好工程施工前期必然发生的成本费用支出，掌控施工生产过程中的成本投入（物化劳动、资源消耗）、关好项目竣工后的成本费用支出闸门，以求实现成本管理科学化，资源消耗合理化，建设功能全面化，经济效益最大化。 第
一、施工项目前期的成本费用管理 项目施工之前施工企业对拟承揽施工项目的市场调研、参观考察活动、广告宣传、企业风采展示、建设项目招标资料采集、信息论证、投标书制作、方案选定、事前评估、项目人员培训、施工准备等都必然产生正常的支出与资源消耗，而正确核算这些人力、资财的消耗及管理这些消耗的部门的支出，就形成了施工项目前期成本费用管理的主要内容。
施工项目前期成本的控制，是关系项目最终效益的基础工作。在其定“性”、定“量”方面，都必须牢牢把握，要根据国家的建设工程项目管理规范与工作量清单计算的相关规定进行调控，按照精益化的原则量入为出，从严、紧、省的角度把握，该投入的充分投入，不该支出的一分钱都不能乱花，切不可占“工程成本的比重”过多，如果前期的成本支出偏多，占了主体工程施工成本的“份额”。那么，工程竣工后的经济效益，必然会无法达到预期的经济指标。
前期工程承揽费用要设立专门账户核算，支出项目必须符合相关的财经政策的规定，承揽工程的前期费用总支出不得大于工程施工计划盈利总额的25%，以确保施工生产的成果在项目实施初期就得到保障。如单项工程造价为3500万元的工程，按照目前工作量清单中的利润水平测算其总利润额约为80万元，那么，这个项目的前期可以列支成本总额只能在20万元以内，如果前期的成本费用开支超过了计划盈利的25%，那么，最终工程施工的收益必然会受其影响。 工程施工的前期成本费用切实做到归结为实体项目核算，不得将甲工程项目的成本移到乙工程项目上，以保证单项工程成本的完整、准确，才能为工程成本检查、成本费用支出的经济活动分析提供真实的资料，实现成本管理的目标。 第
二、工程施工全过程的成本管理
工程施工期间的成本费用管理是成本管理的关键。其重点为：
1、建立项目部成本管理组织，制定岗位责任制和考核方法。达到人人有职责，事事有人管，互相牵制，权力公开，接受监督。各个岗位的独立运行与协作循环，保证施工生产的持续推进，为实现施工生产的目标提供组织保证。同时充分体现劳动者当家作主的主人翁地位。
2、制定工程成本管理的原则。成本管理的原则就是在成本支出过程中必须遵守的方针。主要包括：（1）全面（全员、全过程）控制原则；（2）开源与节流相结合的原则；（3目标管理的原则）；（4）责、权、利相结合的原则；（5）质量管理原则；（6）节省与合理化的原则。
3、制定成本费用开支管理制度。科学管理成本要体现在成本管理全过程，必须靠规章制度来保障，项目部的成本管理制度一般应包括：人员培训（政治教育、企业文化建设）制度、安全教育检查管理制度、质量（培训检查验收）管理制度、环境和职业健康管理（职工劳动保护）制度、材料采购、验收、仓储、领（退）用制度、设备（保养、作业、检查、维修）管理制度、资金结算管理制度、工资管理制度、工程变更及索赔管理制度、风险管理制度、应急预案管理制度、考核及奖罚制度、成本开支审核制度、定期成本分析制度等。
4、运用及拓展工程项目施工管理主要措施。施工工程的成本管理目的就是把成本消耗水平控制在最合理的水平，即少花钱，多办事，花少钱，办成事。其措施主要有：
(1) 事前计划
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定科学先进合理可操作性的施工方案，选好市场信用佳的材料供应（分承包商）商，制定每期的项目成本计划。
施工方法的确定、施工机械、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机械设备（工具）也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的重要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最科学合理、最经济的方案。并报告建设单位监理单位确认。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的组织保证。
组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由项目经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员，同分包商就合同价格和合同条款经过双方谈判协商一致，签订合法有效分包协议和材料供货合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并履行审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。应根据施工组织设计和生产要素的配臵等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
（2）、事中控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料的投入，人工消耗的控制和现场管理费用等。
一、如何降低材料成本？
（一）推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达65%左右，而且有一定的节约余地，往往在其他的成本费用项目出现超耗时，要靠材料费的结余来弥补。材料价格的控制，是降低工程成本的重点。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的零星材料，如：氧（乙炔）气、锯（砂轮片）等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组考核结算。节约的金额按比例给予班组奖励，超出的费用由班组承担，确保材料的合理使用，消除浪费损失现象。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区造价（定额）管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业班组与项目定额员共同测算并经双方确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工班组清点并确认，如发现数量不足或过剩时，要及时查清原因，追究当事人的责任。通过限额收（发）料、三级收料的办法不仅能控制收发料环节的\"缺斤短两\"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（二）准确确定材料进出场合理时间。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场过早，材料商就会结算货款，增加资金使用成本，增加材料保管费用开支，有时还产生二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，形成浪费问题，若材料进场太晚，延误施工，影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
二、如何控制人工费？
（一）、加强职工职业道德建设，帮助职工树立主人翁意识，爱岗敬业，提高操作能力，提升工作效率。号召管理人员学操作，增加动手能力；劳动者学管理，丰富综合素质。
（二）、建立和完善验收与考核奖罚制度。科学进行劳动组合，选拔优秀人员从事管理工作，竞争上岗，实行定额定员定期结算制度、分项承包责任制。
（三）、建立质量责任负责与追究制度。施工质量是工程质量的基础。优良工程是建立在施工质量步步合格优良基础之上的，因此，把握人工费管理是控制工程质量的关键。也是进行材料质量把关的切入口，更是体现职工是企业主人翁的最好平台。
（四）、鼓励职工技术创新，提高工作效率，增加工资收入。技术革命，工艺创新是提高工作效率的基本途径，要为职工开展技术创新提供与平台，引进先进的管理方法与操作方法，装备先进的机械设备，都是提高施工效率的有效途径，项目部要量力而行，挖潜改造，与时俱进，想方设法，减轻职工的劳动强度，达到劳动者提高效率，增加收入，人工成本又逐步下降的效果。
三、科学地控制机械使用费
古人云：“工欲利其事，必先利其器”。可见：施工机械化程度对施工生产效率的影响是何等的重要。机械费用的控制主要把握：(1)进行机械装备的论证，资金能力能满足的就自备机械；（2）对租赁的机械进行市场调研和场内管理，满足施工生产专业的需要；（3）对自备机械设备进行运营监控与经济承包责任制；（4）对自备机械设备定期清查处臵：产能落后的及时淘汰，安全状况欠佳的及时维修或者报废；（5）加强机械（设备）作业人员的教育培训，造就一批适应现代化施工生产需求的专门人才。
四、科学充分利用与节省现场施工管理经费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的来源是根据施工工作量计取的。而该费用的支出却并不完全与项目工程量的大小成正比变化，它的支出一般由项目部根据现场情况及施工组织设计的规划来支配。临时设施费约占了工程总费用的2%左右，一般来说应满足施工要求、安全耐用、经济适用及量入为出的原则布臵施工现场内的道路、工棚、仓库、职工宿舍、食堂、阅览室、卫生间等，同时应该是易于拆迁搬运或者循环使用的临时建筑。 环境管理（防灾、防噪音、污水处理）、职工劳动保护费及安全生产经费要安施工生产需要足额投入。按照文明施工现场的目标编制实施方案及应急预案。做好物资与资金的储备，建立相应的责任制，防患于未然。
五、施工过程中的工程成本分析。工程施工成本分析是建设工程施工成本控制的继续。在工程施工已投入消耗资源的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、评价、纠偏，以达到控制工程成本开支和提高效益的目标。
根据有关的考核制度，对成本管理责任部门、作业班组（队）、分承包方、相关人员进行检查考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费、其他直接费等经济计划指标与实际消耗的资源数量进行对比，逐项检查分析，找出节约的要素或者超耗的理由，如果是由于工程设计变更、材料代用的未办理确认手续的要及时补办相关签证手续；如果是操作质量造成的返工而浪费的工、料，要追究当事人的经济责任；如果是采购、保管人及其他人员贪污盗窃的，交司法机关处理，确保工程项目资产不受损失。材料用量节约过多，超过定额中允许的那部分比重，也要查清情况，是否存在简化工序或偷工减料问题？不得放过一点疑问。质量像钢一样硬，通过细节管理，建立企业的市场信用。做到工程建成功，信誉传四方。
第三、施工项目竣工后的成本费用管理
工程竣工后的成本费用管理的任务是按照诚实信用原则，搞好回访保修服务工作，为全面收回工程尾款奠定基础，还要及时结算相关供应商、分承包方、协作单位的经济往来，预防其他经济风险及可能给公司造成利益及信誉的问题。这是本文的又一个重点。
1、主动完成质量保修义务
工程保修是工程承包协议中的商事义务。项目部必须全面遵守施工协议的既定条款主动开展保修服务，一切为用户着想，处处让用户满意，发现质量问题，积极采取应对措施，帮助用户实现建设项目的实用功能，通过质量保修活动，既可以为后续工程的质量管理积累经验，又能树立公司的市场信誉，为按时足额收回工程保修金开创条件，也可以减少“诉讼”纠纷。
2、及时结算往来账目
及时结算相关账目是指把该收入的款项资金全面核对并收回，把该支出的费用及往来全面核对结算。如工程全部款项（包括合同价款、变更项目的索赔价款、保修金）、供应单位收押的包装物押金、自有机械对外服务的台班费、分承包方的水电费、零星材料的变价收入、项目分承包单位的应缴总包费（协作费）、赔款、罚款收入等等收入项目，要全面排查，逐一核对，不得遗漏。对工程施工项目应该支出的，要认真核对，按照相关合同（协议）的规定及相关责任部门的验收资料，足额计算入账，按规定结算。如施工机械（设备）的租赁费、施工现场使用的水电费、甲方供应的物料（设备）、分承包方的单项工程价款、供应商的材料物资价款、周转材料（低值易耗品）租赁费，自有机械设备的折旧费、维修保养费、进出场调运费等。
3、全面清理现场内外的工程物资
工程项目竣工交付后，对施工现场要全面进行清理，一是清理实物；二是清理账目。对于存留物料、机械设备要及时调运回公司仓库或经批准作变价处理。不得毁损或流失。其次：主动与供应商按照相关供应协议核对经济往来，确认相关的债权债务。某公司在河南濮阳地区施工的项目部，承包的145万元的工程施工项目最后亏损220万元。主要问题就是项目部没有与供应商及时对账结算，而被不法商人钻了空子，形成多起“被诉讼”经济官司且败诉了，“被执行”支出200多万元，造成该公司“名”、“利”双亏。
4、依法搞好资金分配
资金是企业的血液，施工项目的资金管理能力，直接影响到项目部的最终经济效益。工程施工前期，资金的需要量较多，除了占用大量的固定资金（固定资产与周转材料的净值），还需求较多的流动资金（储备工程施工的主要材料），施工前期资金紧张是显而易见的，工程施工后期资金需求的压力小，俟工程竣工结算后，项目部的资金就比较宽裕了。这时加强资金管理的任务更加繁重。首先，在正确计算项目经济成果的基础上，开展项目部经济效益审计。经过审计确认后，按章进行资金调配；其次制定项目部的资金安排顺序表及结算计划，把税金与公司的盈余放在前列，职工的社会保障费用优先考虑，固定资产折旧费及更新改造资金严格控制，协作单位的经济债务不得遗漏，中国教育培训费、职业健康安全经费要专款储存；对承包人的工效挂钩安全奖、质量创新奖等经济奖罚要严格按照内部承包协议的规定准确计算兑现。
5、全面进行施工总结
工程项目竣工后，要进行全面总结。成本管理是施工企业永恒的课题。成本管理规范，可以使企业获得基本的收益；成本管理创新，可以确保安全生产目标的实现，可以推进质量创新，提升质量水平，可以优化施工企业的市场竞争环境，抑制建设领域的腐败行为出现，焕发职工群众创造精神，全面提升经济效益。
结语：施工企业成本费用管理是一门科学的学问，要从头抓起，严格控制；施工过程的成本潜力大，是创造企业利润与信誉的主要阶段；工程竣工后，工程成本费用管理与总结对控制工程项目的财务风险仍然有着至关重要的影响；企业的管理者务必积极发挥职工群众的主人翁精神，以科学的态度严格把握每一个管理细节，扎扎实实从基础工作做起，严格考核与奖罚制度，依法办事，就一定能获得预定的经济成果。
第20篇：人力资源成本控制
人力资源成本控制小报告
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。 人力资源成本的构成
人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；
人力资源成本计量法
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。因此合理分析企业人力资源投资与节约人工成本的关系，正确计算企业人力资源投资和节约人工成本的比例，可以为企业各部门有效利用和管理人力资源提供会计信息。因此，构建人力资源成本计量模式具有重要的现实意义。 人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则，又要符合其独特的要求。其原则有：
1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。
2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。
3.配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。
4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致，将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。
5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源成本thldl.org.cn计量提供的信息应体现相关性原则。
6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用，但在计量时还应考虑对那些计量成本较高，对决策意义不大的计量项目可不予揭示。 中国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。
人力资源控制措施
为了避免人力资源成本的浪费，采取必要的人力资源控制措施是很必要的。 灵活的分配，控制成本。企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。
建立人力资源成本预算管理制度 。通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性．强化对人力资源成本支出的有效监督。
稳定提升员工素质，控制人员流动 企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。
