推荐第1篇：成本控制岗位职责
成本控制岗位职责
一、财务部成本主管
1、负责营业部门的经济核算业务及物价的检查、监督，促使合理使用原材料，减少浪费。
2、及时填制营业部门会计凭证，记好收入、支出费用的明细。月底正确编制营业部门的成
本费用盈亏报表。
3、负责营业部门的成本核算，并根据采购部和仓库转入的各种单据和票证，编制结算成本、
记账凭证及登记帐簿。
4、根据各部门的经营状况，提出改进意见，设法降低成本，提高经济效益。
二、采购部经理或主管
1、完善采购申请审批制度，杜绝不和理、不必要的盲目采购。
2、设立由采购部、财务部、使用单位三部门组成的定价小组，不定期对酒店所需各种物品
进行市场调查，定期会同供货商制定报价表，在保证质量的前提下，尽量把价格压到最低。
3、尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。
三、餐饮经理、行政总厨
1、负责编制成本报表，分析成本的合理性。
2、随时与餐厅主管、餐饮总厨沟通对成本中出现的异常，用料的不合理提出建议。
3、随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。如食品边角料是否充分
利用，提高产出率；检查垃圾箱，看是否有浪费，调料有无过期现象等。
4、对操作人员在日常工作中的操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提
高产出率，减少浪费。
5、不定期对厨房、吧台进行抽查，严厉查处浪费原材料现象，坚决杜绝浪费、偷窃。
6、制定专人对酒水，厨房的高价食品，不定期进行盘存，若有盘亏责令有关责任人赔偿。
四、人事部经理
1、全面考虑酒店各部位的组织结构、工作量、劳动定额等各种因素，结合比例、岗位，综
合定员方法等合理定编员工，从人员数量角度控制人工成本。
2、通过合理招聘、适当培训、适时激励、公正评估等环节提高员工素质、质量，从质量方
面控制人工成本。
五、各部门经理
1、指定专人控制办公用品的领用。
2、对非公事通话时间过长的电话由其自行付费。
3、每月对各部门费用进行分析，对异常的费用要找出原因，及时修改。
推荐第2篇：成本控制管理
工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 \"项目管理目标责任书\"中明确。
工程项目成本控制管理制度
1 一般规定
1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 \"项目管理目标责任书\"中明确。
1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
1.5 成本控制应按下列程序进行:
企业进行项目成木预测。
项目经理部编制成本计划。
项目经理部实施成本计划。
项目经理部进行成本核算。
项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。
2 成本计 划
2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:
1 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。
2 将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。
2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.daodoc.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。
2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定:
1 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。
2 当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。
3 施工预算应在工程开工前编制完成。
2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: ，
1 按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。
2 按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
2.5 项目经理部应编制 \"目标成本控制措施表\"，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
3 成本控制运行
103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。
工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 \"项目管理目标责任书\"中明确。
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4 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。
3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。
4 成本核算
4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 \"三同步\"的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行:
1 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。
2 人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。
3 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。
4 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。
5 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。
6 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。
4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析:
1 实际成本与责任目标成本的比较分析。
2 实际成本与计划目标成本的比较分析。
4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。
4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
5 成本分析与考核
5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法:
1 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。
2 在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。
5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。
5.5 项目成本考核应按照下列要求进行:
1 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。
2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。
生产经理岗位职责
生产经理岗位职责
一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。
二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。
三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。
四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。
五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。
六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。
七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责
1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。
2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。
3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。
4、负责施工过程中的安全问题的处理。
5、负责对工程分承包方的管理和控制。
6、负责检查督促生产计划的完成情况。
7、负责组织召开生产会，碰头会。
8、组织人员对施工过程中的成品保护。
9、参与工伤事故的处理及分析。
10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。
11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：
1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。
2、生产各部门的协调、考核、评估。
3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。
4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。
5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。
6、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。
7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。
8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）
9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。
10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：
运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。 注：
此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。 后续工作要求：
1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化
2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队
推荐第3篇：《岗位职责》成本控制主管
岗位职责
部门：财务部直接上司：财务总监、财务经理
职位：成本主管直接下属：成本会计、仓库及收货领班 岗位概述
1.审核每月成本报表和销售报告。
2.保证适当的成本控制制度。
岗位要求
1.能力
a) 具备较强的领导能力、管理能力、组织能力、协调能力、沟通能力及应变能力； b) 熟悉掌握会计基础理论、酒店财务与会计、管理会计、成本控制知识，熟知财会制
度；
2.经验
a) 熟悉财务部所有业务流程；
b) 熟悉酒店其它部门的运作情况；
各项工作描述
1.管理与指导成本部门员工。
2.参加餐饮部每月会议。
3.检查采购申请及在财务应付款之前，审核供应商的发票。
4.指导所有物品及食品的盘点。
5.审查及分析成本报告。
6.负责安排下属的排班表。
7.建立成本控制、收货、仓库的发货程序，并建立工作规范及控制程序。
8.经常比较酒店供应商价格和同类商品市场上其它供应商所出售的价格，保证酒店以最好
的价钱买到最合理的质量。
9.定期将市场价格及供应商质量情况向财务总监汇报。
10.完成上级交给的其他工作。
推荐第4篇：成本控制部岗位职责
成本控制部岗位职责
1、成本控制部经理岗位职责 目标管理
组织确定项目的目标成本； 确定部门的工作目标及工作计划； 定期检查成本控制目标的执行情况； 制定有效的成本控制方法； 负责监督和落实部门的工作计划； 造价审核
组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； 对造价工作完成部门内的终审； 组织重大结算工作及合同的谈判； 招投标工作
参与公司所有招投标工作； 制度建设
组织制定成本管理的有关规范； 组织对成本管理规范的有关培训工作； 负责公司成本管理制度的制定； 新项目投资测算
组织项目前期成本调研，便于公司决策； 合同管理
起草格式化标准合同文本； 对上报合同进行审核；
根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； 预决算管理
负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； 部门管理
培养业务骨干； 部属激励和绩效考核； 负责本部门人力资源的配置和调遣； 相关总协调工作
负责本部门所有对内对外的协调工作； 组织对外的业务交流活动；
负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责 施工图预算管理—土建、安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 负责编制咨询合同； 目标成本制定
确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 信息管理
负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； 审计配合工作
对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 负责准备编制审计所需数据表格工作； 负责审计的其他配合工作； 合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； 日常管理 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； 及时总结工作中经验教训供部门内共享； 编制项目每月工程资金计划； 协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责 施工图预算审核--安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 审核工程进度款
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；
招投标工作
对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；
负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核； 对经济标书进行分析； 审核现场签证变更
负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
按月提供出动态成本分析报告（安装部分）； 现场管理
负责抽查现场有关工程量的准确性；
负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》； 合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款； 日常管理
负责总部成本管理软件的日常数据管理工作； 及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
施工图预算审核（兼）—土建工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 审核工程进度预算
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；
审核现场签证变更
负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪；
按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）； 现场签证变更及档案管理
负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐； 负责各类决算资料档案及图纸资料管理； 招投标管理
负责招投标工程量清单计算； 日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据； 负责每周部门例会纪要记录及整理； 及时总结工作中经验教训供部门内共享； 协助部门经理处理日常事物。
推荐第5篇：成本控制会计岗位职责
1.负责制订公司成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。2.在各种预算基础上提出成本控制计划。3.进行项目清算。4.根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果作出解释。5.向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议。6.向上级提交财务报告。
推荐第6篇：成本控制员岗位职责
1.负责工厂月度结账，准备差异报告并分析和监督整改计划，完成工厂月度回顾。2.编制工厂年度预算和滚动预测，并对其预算进行控制。3.工厂资本性支出申请并跟踪其花费。4.跟踪工厂成本降低计划。5.编制标准成本以及维护、确保MFG/PRO成本相关部分的实施。6.编制与存货相关的成本差异余额调节表并对月度差异采取相应解决措施。7.收集、审核月度报废、返工、循环使用及其他重要生产数据。8.监督、复核物料月度盘点。9.负责新建产品成本标准。10.确认当期成本、不变成本以及相关调整，并就差异进行对账。11.至少每季度一次分析标准成本以及成本差异的适当性。
推荐第7篇：成本控制师岗位职责
1.确保某一产品的实际生产统计、QAD系统信息归集等核算流程符合公司对产品核算的要求。2.参与所管产品标准成本制定。3.根据实际成本核算对标准成本提出修改建议。4.产品的全程分析：在成本核算的数据基础上对产品成本重要指标如材料耗用、材料采购价格差异、材料用量差异和运费、工时耗用等进行分析，每月提供分析报告。5.对成本核算、分析中出现的异常及时向财务经理预警。6.根据全程分析得出的数据对该产品生产、销售中可能改进的地方提出改进意见。7.结合拨款申请对该产品类中新投产产品进行监控，每月从财务角度提出分析报告。参与该部门年度预算、月度滚动预测制定。8.对比该部门实际与预测，分析部门费用差异原因，对费用控制的潜在空间和风险提出意见和建议。监控公司各项成本支出，提出降低运营成本的合理化建议。9.对公司营运结果有较强的分析能力。10.对公司流程、程序上的关键控制点有较深的认识。
推荐第8篇：管理岗位职责(成本)
成本管理岗位职责（含内勤资料）
1、协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。
2、协助项目经理作好工程开工的准备工作。
3、参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。
4、参与投标资料、文件的审查和评标工作。
5、参与编制工程质量监督计划。
6、根据成本目标编制项目成本成本控制计划。
7、对变更引起的工程量增减进行检查确认。
8、根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。
9、对工程款的发放进行检查控制。
10、参与竣工结算。
11、负责工程资料、质量记录的收集整理。
12、图纸、文件的发放、归档和移交。
13、负责项目ISO9001质量体系的内审工作。
推荐第9篇：物流运输管理及成本控制
组名：自强福牛组
学号：李嘉韬
贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 物流运输管理及成本控制
内容简介：
现代物流的一个重要组成部分是物流运输,运输成本在物流中占有相当大的比重,因而对运输成本进行科学分析,采用科学的方法进行成本控制就显得尤为重要.成本控制分析是减低费用、挖掘\"第三利润源泉\"的重要方面.通过分析运输成本的构成,并从产品特征、运输特征以及市场因素三个方面分析影响运输成本的因素,结合运输成本的特点,从经济计量、作业过程、控制措施三个方面对降低运输成本进行分析,提出了降低运输成本的基本思路。同时，丹麦运输产业的成功肯定了在降低物流运输成本问题上本文所陈述的观点的可操作性和其发展起到的重要的作用。对物流运输管理及成本控制的重视，对企业乃至整个社会的发展都不可忽略。
目 录
第1章 概 述
1.1 物流运输成本概念 1.2 物流运输成本的重要性 第2章 影响物流运输成本因素分析
2.1 影响物流运输成本因素 2.2 我国物流运输成本因素分析 第3章 降低物流运输成本的方法
3.1 建立稳定的供应系统和运输管理 3.2 合理安排仓储和加强物资管理 3.3 开发物流信息决策网
1 组名：自强福牛组
学号：李嘉韬
贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee
第1章 概 述
1.
1物流运输成本概念
运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。 1.
2物流运输成本的重要性
物流运输成本控制对于企业的运营和绩效具有重要的意义。对运输成本的控制有助于企业不断发展，可使企业更加做强做大。运输是物流的支柱，说到物流，人们就会认为“那是运输产业”。运输成本通常占了物流成本中的最大部分。企业的物流运输成本的降低，能促进企业发展和竞争力，平衡了供需和扩大了产品市场。在超市里可以看到来自全球的新鲜水果和蔬菜。廉价的运输可以降低成本。例如中东的原油产量大，容易获得。随着超级油轮的使用，中东原油能比较低的价格运到世界各地。虽然有时在炼制时，需要更多的加工，但是产生的效益完全可以补偿。物流运输成本的控制，使资源配制更加合理。随着装运规模的增长，单位货物的运输成本将下降。近两年，物流已成为当今中国经济最热门名词之一。但是，现有的物流企业尤其是第三方物流企业规模偏小，市场开拓能力不足，缺乏物流方案策划和实话的人才及经验，仍以运输企业降低运输价格的无序经营思路参与物流市场竞争。我国几十年计划体制的经济造成的国有企业机构部门设置“大而全”、“小而全”，均有运输、仓储等服务设施和人员，导致工商企业对物流缺乏正确的认识和需求不明确。与外资合作企业和独资企业强烈物流需求形成巨大的反差，出现两极分化。使国内物流企业很难面对我国加入WTO后国外物流企业进入中国的竞争，本土优势得不到发挥，市场份额逐步减少。我国邮政EMS的国际市场份额从90年代初的90%左右跌到2002年25%左右就是一个典型的例子。造成这种情况的原因很多，但工商企业对物流只是降低产品运输成本的认识是主要原因之一。物流的功能要素包括：运输、配送、仓储保管、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息等。数据说明，在物流总成本中运输成本占60%左右，库存成本占36%左右，管理成本约占4%。由此证明运输成本在物流中的重要性。
2 组名：自强福牛组
学号：李嘉韬
贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee
第2章 影响物流运输成本因素分析
2.
1影响物流运输成本因素
运输经济通常受7个因素的影响，尽管这些因素并不是运费表上的组成部分，但在承运人制订运输费率时，都必须对每一个因素加以考虑。这7个因素分别是距离、装载量、产品密度、积载能力、搬运、责任以及市场因素等。一般说来，上述的顺序也反映了每一个因素的重要程度。 2.
2我国物流运输成本因素分析
一、距离
距离是影响运输成本的主要因素，因为它直接对劳动、燃料和维修保养等变动成本发生作用。距离与成本间的一般关系曲线显示了距离和成本的一般关系，并说明了以下两个要点：第一，成本曲线不是从原点开始的，因为它存在着与距离无关、但与货物的提取和交付活动多产生的固定费用有关；第二，成本曲线是随距离减少而增长的一个函数，这种特征被称作递减原则，即运输距离越长，城市间的运输距离所占的比例趋于更高。于是，承运人可以使用更高的速度，使城市间单位距离费用相对较低，并且有更多的距离适用相同的燃料和劳动费用。
二、装载量
第二个因素是装载量，它之所以会影响运输成本，是因为与其他许多物流活动一样，大多数运输活动中存在着规模经济。它说明了每单位重量的运输成本随装载量的增加而减少。之所以会产生这种现象，是因为提取和交付活动的固定费用以及行政管理费用可以随装载量的增加而被分摊。但是，这种关系受到运输工具最大尺寸的限制，一旦该车辆满载，对下一辆车会重复这种关系。这种关系对管理部门产生的启示是，小批量的装载应整合成更大的装载量，以期利用规模经济。
三、产品密度
第三个经济因素是产品密度，它把重量和空间方面的因素结合起来考虑。这类因素之所以重要，是因为运输成本通常表示为每单位重量所花费的美金数额，例如每吨金额数。在重量和空间方面，单独的
3 组名：自强福牛组
学号：李嘉韬
贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 一辆运输卡车更多的是受到空间限制，而不是重量限制。即使该产品的重量很轻，车辆一旦装满，就不可能再增加运输数量。既然运输车辆实际消耗的劳动成本核燃料成本主要不受重量的影响，那么，产品密度越高，相对的可以把规定运输成本分摊到增加的重量上去，使这些产品所承担的每单位重量的运输成本相对较低。
一般来说，物流管理会设法增加产品密度，以便能更好地利用拖车的容积，使拖车能够装载更多数量的货物。增加货物包装密度，可以将更多单位的产品装载进具有固定体积的车辆中去。在某种程度上，由于车辆已经满载，即使再增加产品的密度，也无法再增加利益。例如，从容积的角度看，橡啤酒或汽水之类的液体货物在装入公路拖车容量的一般时，重量就会达到满载程度。显然，这类货物在还没充分利用容量时，就有可能受到重量的限制。尽管如此，努力增加产品密度通常会使运输成本降低。
四、积载能力
积载能力这一因素是指产品在具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。一般说来，具有标准矩形的产品要比形状古怪的产品更容易积载。积载能力还受到装运规模的影响：大批量的产品往往能够相互嵌套、便利积载，而小批量的产品则有可能难以积载。
五、搬运
卡车、铁路车或船舶等的装卸可能需要特别的搬运设备。此外，产品在运输和储存时实际所采用成组方式（例如，用带子捆起来、装箱或装在托盘上等）也会影响到搬运成本。
六、责任
责任与产品的特征有关，主要关系到货物损坏风险和导致索赔事故。因此，对产品具体要考虑的因素是易损坏性、财产对货运损害的责任、易腐性、易被偷窃性、易自燃性或自爆性。承运人必须通过向保险公司投保来预防可能发生的索赔，否则有可能要承担任何可能损坏的赔偿责任。托运人可以通过改善保护性包装，或通过减少货物灭失损坏的可能性，降低其风险，最终降低运输成本。
七、市场因素
4 组名：自强福牛组
学号：李嘉韬
贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 最后，诸如运输管道流量和通道流量均横等市场因素也会影响到运输成本。这里的运输通道是指起运地与目的地之间的移动。
上述讨论是从托运人的角度来识别影响运输经济的主要因素。尽管他们对运输成本的影响是按照上述介绍的先后秩序来权衡的，但由于具体的产品特征各异，使各个因素所产生的影响程度会有所变化。显然，物流经理有责任了解这些因素的影响程度，掌握产品和装运的特点，使运输费用降低到最低程度。
第3章 降低物流运输成本的方法
我国的企业有其特殊性， 面对加入WTO后竞争加大等严峻的形势，结合战略性物流管理理论和成功企业经验，得出降低物流运输成本三大策略。该三个策略包括：（l）建立稳定的供应系统和运输管理；（2）合理安排仓储和加强物资管理；（3）开发物流信息决策网。 3.1 建立稳定的供应系统和运输管理
为什么要建立稳定的供应系统和改善运输管理呢？现在就让我们在下面关于钢铁企业的几段话中得出结论。
我国铁矿资源探明量达４７５亿吨，仅次于俄国和巴西，排在世界第３位，但富矿少、贫矿多，大于５０％的铁矿石只占５．７％，造成国内铁矿资源供应严重不足，为保证企业的正常生产，钢铁企业大量从国外进口富矿粉和精矿。
近年，原料价格猛涨导致了钢铁成本的大幅上涨，怎样保证原料的正常供应又能获得合理的价格，主要方法是：（１）与境内外原燃料供应商进行合作或合资，建立长期、牢固的原燃料生产供应基地。同时可取得相对低的价格，有效降低原料的采购成本。如韩国浦项与ＢＨＰ－Ｂｉｌｌｉｔｏｎ矿业公司合作铁矿项目，使其矿石成本较以前低了１０％。（２）与国内其它钢铁企业联合在国外投资矿山，如武钢、马钢、沙钢、唐钢联合与ＢＨＰ公司合作开采矿山，使矿石的采购价格下降一半左右。
在钢铁企业中，运输成本和原燃料采购成本相差不大，在特定时期，运输成本还大于采购成本，怎
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贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 样降低运输成本同样是降低物流成本的重要内容。运输成本由运输费用、装卸费用等组成。由于物流运输过程大部分不是由钢铁企业自己承担，而由专业的运输公司执行，因此方法之一是与运输公司合作。
首先，可以与运输企业签订长期合约，有利于在运输价格上给予优惠，从总体上降低运价。如宝钢与中远结盟成为“战略合作伙伴关系”，与日本三井商船签订３－５年的中长期合同，均有效地降低了运输费用。
其次，考虑规模运输。达到一定规模后，可采取大吨位的运输工具，从整体上降低运输费用。如在国外采购矿石后，若采购数量增大，可租用１０万吨级以上运矿船，使海运费比５万吨级运矿船每吨单程运费节省４美元以上。当企业一次不需如此吨位时，可几家企业协作运输。
再者，尽量减少原燃料的周转次数。因为原料每周转一次，将增加装卸费用和相关的仓储管理费用。目前新建钢铁企业选择海边城市就有这方面的考虑。对于老的钢铁企业，可采取江海联运的方式，将原燃料运到离企业最近的堆场后再转运到厂内，如武钢大量用江海直达型运输船只运送矿石。
所以，建立稳定的供应系统和改善物流运输的管理，是大大降低物流运输成本的好方法。 3.2 合理安排仓储和加强物资管理
必要的仓储能有效保证企业的连续生产，但过量的仓储不仅大量积压周转资金，同时要付出额外的仓储费用。另外，由于配矿结构的变化，大量采购后使得部分积压的原料长期得不到使用。
钢铁企业的最小库存量可用Ｓｍｉｎ＝Ｄ×Ｌ×Ｈｓ（Ｄ为反应时间、Ｌ为日消耗量、Ｈｓ为安全系数）公式表达。此时资金最少，反映到原燃料的相关价格最低。同时因使用料场的储位相对较少，减少了仓储管理费用。
对于因配矿结构发生变化而引起的原料积压，应采取必要的处理措施。一方面，在停止采购之后将相关的原燃料用完。另一方面，可将积压的原燃料低配比的参与生产过程，既保证了使用质量同时盘活资金。
对于钢铁企业来说，原料从采购到生产一线，经过长途运输，存在一定的途耗，少数运输企业利用 6 组名：自强福牛组
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贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 它来弄虚作假。采取的对策有：
首先，采取必要的检验手段，特别应检测运矿船、火车皮、货车的中下部，因为原燃料造假主要采取“装底卖面”行为。其次，加强计量方面的管理，对运输造成的途耗需进行分析，超过合理范围的，应给予惩处。最后，加强钢铁企业职员的技能及思想教育，也是原燃料数量和品质的保障。 3.3 开发物流信息决策网
由于钢铁企业涉及面广，原燃料的采购、运输、仓储、配比使用环环相扣，如果不能准确地掌握物流信息，就不能很好地进行决策，不能有效地、低成本地运用相关资源，造成整个企业的生产成本增加。因此，开发钢铁企业信息网，实现信息化管理，势在必行。
如韩国浦项自行研制开发了世界上第一套船舶运输管理系统。这套系统可以将生产计划、原材料需求计划、船只安排计划通过网络联系在一起，通过生产计划确定原材料需求并及时通知供应商，同时还能随时监测运输船只所在地以及装卸货情况和未来的运输方向，从而快速安排装卸货物。宝钢的信息化走在国内钢铁企业的前列，武钢投资２亿元兴建的整体产销资讯系统也已投入运营。
钢铁企业在原料供应日趋紧张、运价上涨、运力不足、企业间竞争加剧的严峻挑战下，为争取更多的利润空间，必须遵循哈佛模式的公司物流管理三原则，从长远着手，建立中长期战略规划，一方面寻找战略合作伙伴，另一方面，改善企业物流运作和管理方式，从保证稳定且价格合理的采购、选择最优运输方式、适当仓储到信息化管理，扣紧每一个细小的环节，及时获取有利信息，将成本降至合理的范围。
除了以上三大点，还有需要注意的是： 1.选择合适的货运方式
根据所订货物重量、目的地和对时间要求的不同，你可以根据需要选择航空快递、汽运、铁运等运输方式。
不同运输方式具有以下特点
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贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee （1）航空运输：运量小、速度快、运费高、受天气原因影响较小，适合远距离与时效性要求高的货物运输
（2）汽运(公路运输)：运量大、速度适中、运费适中、受天气原因影响较大，适合中远距离与时效性要求适中的货物运输；
中小企业货物运输中，具有运量不大、目的地分散、需综合考虑物流成本与时效性等特点；因此建议首选汽运方式，汽运在运价上略高于铁路运输，中短途运输时效性可以得到充分保证，可提供送货上门、代收货款等多种服务，付款方式也比较灵活(现付与到付等多种付款方式)。
①汽运(公路运输)的运费：运费计算可根据吨公里数进行估算，如参考0.35元/吨公里进行估算，1000公里内运价少于350元/吨；2000公里内运价少于700元/吨，零担货物(不足1吨)价格相应上浮；代收货款、保险等会有相应的手续费；
②汽运(公路运输)的时效性：700公里内可12小时到达，1200公里内可24小时到达，2000公里内可48小时到达；
③汽运(公路运输)可提供的相应服务：上门提货、送货上门、代收货款等业务 ④汽运(公路运输)的付款方式：现付、到付、回执付款、按月结算等；
⑤汽运(公路运输)的运费构成：运费(基本费用),提货费、送货费、代收货款手续费、保险手续费、落地费、保管费等。
同时汽运也有受天气因素影响较大、中转过程中容易造成破损等缺点。
（3）铁路运输：运量大、速度较慢、运费低、受天气原因影响较小，适合中远距离与时效性要求不高的大宗货物运输。 2.减少中间代理环节
物流代理企业有效地控制货物运输的同时也相应地增加了中小企业的物流成本，对于货物运输路线相对固定或运输频率不大的企业，可寻找相应的专线物流/货运公司进行长期合作，企业负责人可与物流 8 组名：自强福牛组
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贸易通ID：gzlzprint 贸易通笔名：fixia_lee 公司协商固定运费报价，从而降低企业物流中的货运成本，减少管理漏洞。 3.有效控制运输风险
物流行业正处在不断完善与发展中，整个行业有待进一步规范，企业物流的货物运输环节的风险应从以下几个方面进行控制：
（1）合作伙伴的选择：选择正规的物流公司，避免与非正规的或个人货代商进行合作，正规的物流公司大多在一个城市中有多处分部、多辆提货车辆、多个部门构成，企业选择合作伙伴时应检查相应的营业执照、运输许可证，最好对物流公司进行实地考察； 货物到达时效性的控制：选择较大的专线物流公司，其可有效进行货源与车辆保证当天发车；对货物进行加急标注，在货物运输过程中进行货物跟踪查询；同时对于特急的货物要关注近期运输路线上的天气情况。
（2）货物损坏与丢失控制：易碎品认真打好包装，明显标注易碎品标志，对有方向性物品明显标注向上箭头与可倾斜角度标志；对贵重的货物可粘贴安全封条，进行货物保价。提货时应进行外包装的查验。 （3）货物到达时效性的控制：选择较大的专线物流公司，其可有效进行货源与车辆保证当天发车；对货物进行加急标注，在货物运输过程中进行货物跟踪查询；同时对于特急的货物要关注近期运输路线上的天气情况。
总而言之，只有稳定的状况下，拥有良好的管理制度，合理安排仓储和货物物资，同时对网上资源进行整合开发利用，才能更好地降低物流运输成本。
推荐第10篇：成本控制经理岗位职责(共)
篇1：成本管理部经理岗位职责 成本管理部经理岗位职责
1、负责投资开发项目的前期调研、论证、经济分析评价工作，及项目实施之中的成本分析工作。
2、参与工程勘察、设计、施工、监理及材料设备合同的商务洽谈与签订工作。
3、负责政府有关造价文件的收集、整理，负责与材料设备供应厂、商的联系建立市场价格信息库。
4、负责施工单位报材料用量计划的审核及认质认价工作。
5、负责工程进度款支付凭证及工程经济签证的审核与签发工作。
6、负责组织工程预(结)算及招标标底的编制与审核工作。
7、提出预算部组织结构及人员设置的建议，健全预算及成本控制等工作管理制度。
8、制定下属员下属员工职务说明书，并定期对其工作进行考核。
9、与协办作单位的联系接洽工作。
10、负责公司开发项目工程全过程的成本控制管理；编制开发项目的总投资估算，为公司投资决策提供依据。
11、组织工程建设招投标工作。负责工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同的洽谈和所有工程合同的签订，并对工程全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。
12、负责对材料、设备价格信息的审查工作。
13、负责工程项目材料采购的招投标组织工作。跟踪招投标进度，根据开标意见向公司领导提供选择建议。
14、负责审核施工单位报送的资金计划、材料计划，审查进度付款额，掌握工程施工实际投资额。
15、领导交办的其他工作。
篇2：成本经理岗位职责说明书 成本部经理岗位职责说明书
篇3：成本主管岗位职责
篇4：成本经理岗位职责及预算员岗位职责 成本部经理岗位职责
总 则： 第一条 为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。
第二条 预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。
具体职责： 第三条 认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。
第四条 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管
理规章制度。
第五条 积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算 编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。
第六条 掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解
掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。
第七条 对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及
工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。
第八条 根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要
求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。
第九条 按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。
第十条 负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审
核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。
第十一条 深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程
中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据
第十二条 负责审核施工单位报送计划科的月进度表，控制工程施工中投资完成
情况。
第十三条 组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工
作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。
第十四条 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝
一切违法行为的发生。
第十五条 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。
第十六条 完成领导交办的其它工作。
工程预算员岗位职责（建筑、暖通、给排水、电气、抽筋、园林绿化）
第一条：认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、
规定、定额、标准和费率；
第二条：熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；工程项目开工前必须熟悉现场，对工程合同和协议有一定程度的理解。
第三条：编制预算前必须获取技术部门的施工方案等资料，便于正确编制预算。
第四条：参与各类合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供项目部门参考。
第五条：及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的
调整，及时分析提供调整后的数据。
第六条：正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比工作。
第七条：施工过程中要及时收集技术变更和签证单、现场工程施工方法更改材料价差资料，并依次进行登记编号，及时做好增减帐及调整方案，作为工程决算的依据。
第八条：协助项目部门做好各类经济预测工作，提供有关测算资料。
第九条：正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。
第十条：经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额取定标准的，及时向部门经理汇报。
第十一条：完成领导交办的其他任务。
篇5：成本控制经理、造价员岗位职责 成本控制部经理岗位职责：
1、目标管理
组织确定项目的目标成本；
确定部门的工作目标及工作计划；
定期检查成本控制目标的执行情况；
制定有效的成本控制方法；
负责监督和落实部门的工作计划；
2、造价审核
组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； 参与公司所有招投标工作；
3、制度建设
组织制定成本管理的有关规范；
负责公司成本管理制度的制定；
新项目投资测算
组织项目前期成本调研，便于公司决策； 造价员岗位职责：
1.认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率; 2.熟悉施工图纸(包括其说明及有关标准图集)，参加图纸会审，参与投标项目的预算编制; 3.熟悉单位工程的有关基础材料(包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件)及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法; 4.掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定; 5.根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算; 6.经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案; 7.根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算; 8.在竣工后，协助编制竣工结算与竣工决算; 9.完成公司领导交办的其他工作。
篇6：成本管理岗位职责 成本控制部岗位职责
1、成本控制部经理岗位职责 ? 目标管理
? 组织确定项目的目标成本；
? 确定部门的工作目标及工作计划； ? 定期检查成本控制目标的执行情况； ? 制定有效的成本控制方法；
? 负责监督和落实部门的工作计划； ? 造价审核
? 组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； ? 对造价工作完成部门内的终审；
? 组织重大结算工作及合同的谈判； ? 招投标工作
? 参与公司所有招投标工作； ? 制度建设
? 组织制定成本管理的有关规范；
? 组织对成本管理规范的有关培训工作； ? 负责公司成本管理制度的制定； ? 新项目投资测算
? 组织项目前期成本调研，便于公司决策； ? 合同管理
? 起草格式化标准合同文本； ? 对上报合同进行审核；
? 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； ? 预决算管理
? 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； ? 部门管理
? 培养业务骨干；
? 部属激励和绩效考核；
负责本部门人力资源的配置和调遣； ? 相关总协调工作
? 负责本部门所有对内对外的协调工作； ? 组织对外的业务交流活动；
? 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责
? 施工图预算管理—土建、安装工程
? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； ? 负责编制咨询合同； ? 目标成本制定
? 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； ? 结算工作 ? 负责督促施工单位上报工程结算书； ? 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 信息管理 ? 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； ? 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； ? 动态目标成本
? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
? 按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； ? 审计配合工作
? 对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 ? 负责准备编制审计所需数据表格工作； ? 负责审计的其他配合工作； ? 合同及付款管理
? 负责审核合同中有关经济条款；
? 负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； ? 日常管理
第2/4页 ? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； ? 编制项目每月工程资金计划； ? 协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责 ? 施工图预算审核--安装工程
? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； ? 审核工程进度款
? 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据； ? 招投标工作
? 对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；
? 负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核； ? 对经济标书进行分析； ? 审核现场签证变更
? 负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
? 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； ? 结算工作
? 负责督促施工单位上报工程结算书； ? 负责按相关文件规定审核工程结算资料； ? 动态目标成本
? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
? 按月提供出动态成本分析报告（安装部分）； ? 现场管理
? 负责抽查现场有关工程量的准确性；
? 负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》； ? 合同及付款管理
? 负责审核合同中有关经济条款；
第3/4页 ? 日常管理
? 负责总部成本管理软件的日常数据管理工作； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
? 施工图预算审核（兼）—土建工程
? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； ? 审核工程进度预算
? 负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一； ? 审核现场签证变更
? 负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
? 负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； ? 结算工作 ? 负责督促施工单位上报工程结算书； ? 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 动态目标成本 ? 负责进行项目动态目标成本跟踪；
? 按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）； ? 现场签证变更及档案管理
? 负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐； ? 负责各类决算资料档案及图纸资料管理； ? 招投标管理
? 负责招投标工程量清单计算； ? 日常管理
? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 负责每周部门例会纪要记录及整理； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； ? 协助部门经理处理日常事物。
篇7：成本控制部部门工作职责 成本控制部部门工作职责
1、负责项目开发过程中的成本控制与管理。
2、负责审定工程进度款，负责工程的预（结）算工作。
3、负责自供材料设备采购的招（议）标和结算工作。
4、负责统计管理工作，建立统计台帐，及时报送统计报表。
5、参与建设工程的招投标工作，负责组织工程招（议）标的标底编 制和审定，参与草拟工程合同及商务谈判。
6、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核工作。
7、参与隐蔽工程、分部分项工程和配套设施项目的验收。成本控制部经理岗位职责
1.服从公司的统一领导，全面主持成本控制部各项事务。
2.负责拟定并完善公司工程预(结)算、成本控制管理办法并监督实施 3.年、月度部门工作目标及计划的审定并控制工作计划的实施情况。 4.组织本部门人员进行招标文件、审核完成量报表、审核竣工结算。 5.负责拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算审核工作。 6.配合工程部搞好工程建设的协调工作，作好施工单位提出的关于造价方面的解释工作。 7.负责审定工程进度款的拨付。
8.审核合同条款的合理性，督促合同执行情况。
9.在项目各阶段，提供其它有关工程造价咨询及服务工作。
10.测算有代表性的单位工程的建安成本和项目的建安成本，为公司项目投资估算提供可以参考的经济指标。
11.搞好本部门员工团结，加强同其他部门人员的衔接、沟通。成本控制部副经理岗位职责
1、协助部门经理参与完成本部门的各项工作事务。
2、以公司利益为核心，督导部门员工搞好成本控制，严格把好价格关。
3、审查合理化建议的费用节省情况。
4、配合采购部门参与材料设备的市场询价工作；及时了解掌握各类建筑材料的市场价格动态。
5、建立各类台账，规范预、结算管理，提供经验数据。
6、对有争议的计量计价问题提出处理意见，依据技术变更，审定程量以及隐蔽工程数据，审定变更费用。
7、负责安排审核施工单位提交的竣工结算。
8、收集、整理成本控制资料，编制成本控制日志。
9、组织部门员工参加各项专业和非专业知识学习和培训，提高个人业务能力和各项综合素质。
10、承担上级交办的其它工作。造价工程师岗位职责
1、能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。
2、负责审查施工图纸，参加图纸会审和技术交底，提出合理化建议，根据变更进行预算调整。
3、参与采购工程材料和设备，负责工程材料分析，复核材料价差，收集和掌握技术变更、材料代换记录，并随时做好造价测算，为部门经理决策提供科学依据。
4、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打好基础。
5、工程竣工验收后，及时进行竣工工程的结算工作，并报部门经理签字认可。
6、完成工程造价的经济分析，及时完成工程结算资料的归档。
第11篇：客房部成本控制管理
客房部成本控制管理 —降低成本
节约开支
客房部做为酒店的主要部门紧紧围绕工作重点“管理好酒店的客房及设施、设备，组织好接待服务，加快客房周转”。根据酒店工作安排，从源头上净化酒店经营，力争做到挖潜增效有突破。客房部主要抓了一是人力资本的控制；二是客房用品的控制。
一、人力资本的控制
1、楼层清洁班服务员，首先是核定服务员工作量。每日工作量是以做房12间为标准同时兼顾楼层台班服务工作（我们酒店的楼层台班和清洁班是两岗合为一岗）。房量高时每个服务员每天做房12间、或者是12间以上、或者是员工停休；房量低时每天做房定额是做10间房加上5间房的一项基础卫生、或者是做8间房加上2间OK房（按星评标准）、或者是做三个楼层中每间房的一项特项算当天做房定额、或者是安排补休，对每个员工的工作量每月以丰补欠。
2、公卫员工的工作量是把酒店的所有卫生区域进行分片找块按工作量来分配服务员，因岗设人，责任到岗，并逐步细化每天的工作量。早班主要是各区域卫生清洁和保洁工作，中班主要是保洁和部分特项，夜班主要是特项、地面的保洁和维护保养。
二、客用品的控制。首先确定客用品的配备标准，客用品标准是实施客用品消耗定额的重要措施，是对客用品的储备定额管理。它在于使客房用品的储备数量即能满足客房接待服务需要，又不过多地占用流动资金。
1、房间的配备标准：根据客源确定低耗摆放种类（酒店南北向标间、高区的标间、小套房、商套、高套主要是接待散客和商务客人，这些房间
1 的物品摆放种类较齐全）。1月份4日至25日按楼层对低耗进行统计，8~13楼主要用于团队房，5.1元。13楼以上主要用于散客，飞达旅行社的客人，4.8元。
2、工作车配备标准：一般是以一个班次的耗用量为基准。
3、楼层工作间贮存标准：一般为3—6天的用品储量。
4、客房部二级库贮备标准：最长不超过一个月。
其次是认真抓好客用品的日常控制。
1、楼层领班对服务员的控制
（1）通过工作表控制服务员消耗量。楼层领班通过服务员做房报告控制每个服务员使用的消耗品，分析和比较各服务员每房的平均耗用量。
（2）检查与督导。领班通过现场指挥和督导，减少客用品的浪费和损坏。
2、建立客用品的领班负责制。各种物资用品的使用主要是在楼层进行的，因此，使用的好坏和定额标准的掌握，其关键在领班。一是由清洁班人员每人负责一个楼层，既要对各楼层的清洁负责，又要对各楼层物品保管、使用负责。二是建立楼层家产管理挡案。三是各楼层领货必须由领班签字，领班参与领货与发货 。
3、客房部对客用品的控制。一是通过房务中心的仓管员，负责整个客房部的客用品领发、保管、汇总和统计工作。第一 负责统计各楼层每日、每月的客用品使用消耗量；第二 结合客房出租率及上月情况，制作每月客用品消耗分析对照表；第三 做好中心库物品的发放、领取和盘点。二是楼层主管建立相应的规范和采取措施，使客用品的消耗在满足业务经营活动需要的前提下，达到最低限度；主要是制定相关的管理制度和加强员工的思想教育工作。三是在员工中开展节能降耗活动，要求服务员每天对自己的做房进行物品回收，通过处理后再利用。使物品尽可能的重复使用，让节省下来的每一分钱都成为酒店的纯利润。比如香皂回收用做洗手
2 液、牙膏回收用做清洁剂、梳子回收通过消毒杀菌包装再用，已重新包装制作梳子1450把。去年1—12月份共出租房间数67183间，耗用客用品费用329983.77元，平均每间房耗用客用品费用4.91元。取财务部核准的每月按人数和房间数计算的平均值11.21为标准。去年平均每间房节约6.30元。
三、对布草的控制，由于酒店布草的洗涤是洗涤公司完成，客房部着重抓了把好洗涤质量关，严格按不同的房态打扫程序更换布草（走客房、续住房、长包房），续住房要求领班、主管多与客人交流、沟通并形成制度，以及将不严重的破损单修补再使用或者改造成枕套和被套，做到降低成本、节约开支。1—12月份布草洗涤费215059.95元，平均每间房洗涤费3.20元；每间房洗涤费标准为5.82元，每间房节约2.62元（这一项是纯收入）。客衣收入18466.92元。
四、清洁剂的管理。为了减少清洁剂的流失和浪费以及安全工作角度，清洁剂的保管和配比由公卫专人负责，再分发到楼层和公卫员工使用。
在新的一年里，客房部将从源头上降低成本、节约开支；认真贯彻落实酒店2002年工作安排，在员工中倡导勤俭节约的精神，做好废、旧物利用工作，教育员工一点一滴地节约、一元一角、一分一厘地节省。加大房务中心仓管员对客房楼层的客用品耗费总量的控制，逐步把客用品细化到各楼层责任到每个服务员，以及清洁剂用工程量来考核，清洁用品定量到每个服务员，规定使用期限，及时做好小修小补工作，尽量减少不必要的费用，把成本控制、挖潜增效落实到人，落实到岗，力争今年有突破，有效果。
2002年1月30日
第12篇：制度：成本管理控制制度
成本管理控制制度
1.目的
为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。
2.适用范围
适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。
3.岗位分工与授权批准
3.1 公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。
3.2 公司成本费用业务严格规范和执行如下程序： （1）计划编制与审批。 （2）支出审批与执行。 （3）控制、核算与考核。
3.3 公司成本费用岗位的基本分工如下： （1）采购部负责编制、执行采购成本计划。
（2 ）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。 （3）销售部负责编制、执行营业费用计划。 （4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。 （5）财务部负责编制、执行财务费用计划。 （6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。
（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。
（8）财务部负责成本费用的核算与报告。
（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。
（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。
3.4 成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。
4.管理规定
4.1 成本费用控制的基本模式。
4.1.1 公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。
4.1.2 销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。
（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用 营业费用=销售收入×销售费用率 管理费用=销售收入×管理费用率 财务费用=销售收入×财务费用率
（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%） 直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）
1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率 采购物资最高限价计算公式：
采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗
4.1.3 财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。
4.2 采购成本的控制。
4.2.1 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。
4.2.2 采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。
4.2.3 采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。
4.2.4 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。
4.2.5 采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件： （1）符合“物资请购单”。 （2）经质检部检验合格。
4.2.6 采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件： （1）供应商开具增值税专用发票。
（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。 4.2.7 采购物资付款时，必须符合以下三个条件： （1）已经列入当期货币资金支出预算。 （2）双方往来账核对无误。
（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。 4.3 制造成本的控制。
4.3.1 制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。 4.3.2 制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。
4.3.3 生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。
4.3.4 各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。
4.3.5 各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。
4.3.6 各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。
4.3.7 月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。 4.4 期间费用的控制。
4.4.1 公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。
4.4.2 营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。
4.4.3 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。
4.4.4 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。
4.4.5 公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。
4.4.6 发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：
（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。 （2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。
（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。
（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。
4.4.7 财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。
4.4.8 月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。
4.5 成本费用的核算。 4.5.1 财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。
4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。
4.5.3 期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。
4.6 成本费用的监督检查。
4.6.1 审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有： （1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。 （2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。 （3）成本费用预算制度的执行情况。 （4）成本费用核算制度的执行情况。 （5）成本费用考核的奖惩兑现情况。
4.6.2 审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。
第13篇：风险及成本控制
工程项目风险管理和成本控制
项目部成立时，由系统集成部经理和项目经理任命风险和成本控制工程师。在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益。负责整个项目过程中的预算、决算。对期间的费用发生记录，做好相应的风险防范。每周向系统集成部经理和项目经理汇报项目的费用发生情况。风险和成本控制分为以下几个阶段：
一、工程设计主要风险及管控措施
项目立项后，能否保证工程质量，加快建设进度，节省工程投资，设计工作十分重要。根据国家规定，一般工程项目设计可按初步设计和施工图设计两个阶段进行，对于技术上复杂、在设计时有一定难度的工程，可以按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。
1．初步设计
系统集成部接受到销售部的委托时，由系统集成部完成项目的初步设计，或者委外设计。该环节存在的主要风险是：（1）销售人员获取项目的信息不完全（比如：项目的安装方式、项目安装的地点场地情况等等），而导致设计的不确定性因素太多从而出现较大的偏差。（2）设计人员对相关信息资料研究不透彻，初步设计出现较大疏漏。（3）设计深度不足，造成施工组织不周密、工程质量存隐患、投资失控以及投产后运行成本过高等。 主要管控措施：
（1）系统集成部提供设计所需资料的模板，销售负责填写，安装模板上的所需信息填写完成后。系统集成部负责提供设计方案。否则不予提供。定期系统集成部对销售进行一定的技术培训。
（2）在1MW以上比较重大的工程设计过程中，系统集成部组织一个小的会议，详细的讨论分析信息材料。然后分工明确针对项目进行设计，尽量减少由于信息偏差导致的设计失误。
（3）特别情况需要委外设计的话，委外设计引入竞争机制，尽量采用招标方式确定设计单位，根据项目特点选择具有相应资质和经验的设计单位。系统集成部协助设计。
（4）建立严格的初步设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关，确保评审工作质量。在初步设计审查中，技术方案是审查的核心和重点，1MW以下的项目必须经过系统集成部经理进行审阅批准方可对外。1MW以上重大技术方案必须进行技术经济分析比较。报系统集成部经理审阅，组织设计人员共同讨论，由系统集成部经理批准方可对外。
（5）关注初步设计规模是否与可行性研究报告、设计任务书一致。若有偏离及时进行修正。
（6）对初步设计的方案进行经济分析，有效控制项目的成本。
2．施工图设计
施工图设计主要是通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工建造的依据。该环节存在的主要风险是：（1）概预算严重脱离实际，导致项目投资失控；（2）工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接，导致技术方案未得到有效落实，影响工程质量，或造成工程变更，发生重大经济损失。 主要管控措施：
（1）建立详细的概预算编制与审核制度。概预算的编制要严格执行国家、行业和地方政府有关建设和造价管理的各项规定和标准，完整、准确地反映设计内容和当时当地的价格水平。系统集成部应当组织工程、技术、经济等相关专业人员进行概预算的编制，然后报系统集成部经理进行初步审核；最后报公司领导最终审核。重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。如发现施工图预算如超过初步设计批复的投资概算规模，应对项目概算进行修正，并经系统集成部经理审批。
（2）建立严格的施工图设计管理制度和交底制度。在对施工图设计进行审查时，应重点关注施工图设计深度能否满足全面施工及各类设备安装要求，施工图设计质量是否符合国家和行业规定，各专业工种之间是否做到了有效配合等。施工图设计基本完成后，应召开施工图会审会议，由业主单位、总包单位、监理单位等共同审阅施工图文件，总包单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。 （3）制定严格的设计变更管理制度。设计单位应当提供全面、及时的现场服务，避免设计与施工相脱节的现象发生，减少设计变更的发生。对确需进行的变更，应尽量控制在设计阶段，采用层层审批等方法，以使投资得到有效控制。若在施工后期由于客观因素导致设计变更，由总包单位向监理提供书面证明材料。经监理签字后报业主。 （4）严格按照国家法律法规和本单位管理要求执行各项设计报批要求，在一般情况下，上一环节尚未批准的，不得进入下一环节，尽量避免出现边勘察、边设计、边施工的“三边”现象。 （5）特殊情况下可以引入设计监理，提高设计质量。
二、工程招标、投标环节的主要风险及管控措施
总包单位工程招标是指总包单位在总包合同签订后，依照法定程序，以公开招标或邀请招标等方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争，通过评标择优选定中标人的一种经济活动。实行招投标是提高工程项目建设相关工作公开性、公平性、公正性和透明度的重要制度安排，是防范和遏制工程领域商业贿赂的有效举措。工程招标一般包括招标、投标、开标、评标和定标五个主要环节
1．招标主要管控措施
（1）总包单位应当按照《招标投标法》、《工程建设施工招标投标管理办法》等相关法律法规，结合本单位实际情况，本着公开、公正、平等竞争的原则，建立健全本单位的招投标管理制度，明确应当进行招标的工程项目范围、招标方式、招标程序，以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求。
（2）工程立项后，对于是否采用招标，以及招标方式、标段划分等，应由分包单位工程管理部门牵头提出方案，报经总包单位招标决策机构集体审议通过后执行。 第三，总包单位确需划分标段组织招标的，应当进行科学分析和评估，提出专业意见；划分标段时，应当考虑项目的专业要求、管理要求、对工程投资的影响以及各项工作的衔接，不得违背工程施工组织设计和招标设计方案，将应当由一个承包单位完成的工程项目肢解成若干部分发包给几个承包单位。
第四，招标公告的编制要公开、透明，严格根据项目特点确定投标人的资格要求，不得根据“意向中标人”的实际情况确定投标人资格要求。总包单位不具备自行招标能力的，应当委托具有相应资质的招标机构代理招标。
第五，总包单位应当根据项目特点决定是否编制标底；需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。 2．开标、评标和定标
投标工作结束后，总包单位应当组织开标、评标和定标。该环节存在的主要风险是：开标不公开、不透明，损害投标人利益；评标委员会成员缺乏专业水平，或者总包单位向评标委员会施加影响，致使评标流于形式；评标委员会成员与投标人串通作弊，损害招标人利益。 主要管控措施：
第一，开标过程应邀请所有投标人或其代表出席，并委托公证机构进行检查和公证。
第二，依法组建评标委员会，确保其成员具有较高的职业道德水平，并具备招标项目专业知识和丰富经验。评标委员会成员名单在中标结果确定前应当严格保密。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得私下接触投标人，不得收受投标人任何形式的商业贿赂。 第三，总包单位应当为保证评标委员会独立、客观地进行评标工作创造良好条件，不得向评标委员会成员施加影响，干扰其客观评判。 第四，评标委员会应当在评标报告中详细说明每位成员的评价意见以及集体评审结果，对于中标候选人和落标人要分别陈述具体理由。每位成员应对其出具的评审意见承担个人责任。
第五，中标候选人是1个以上时，招标人应当按照规定的程序和权限，由决策机构审议决定中标人。
3．签订合同
中标人确定后，总包单位应当在规定期限内同中标人订立书面合同，双方不得另行订立背离招标文件实质性内容的其他协议。应特别注意以下几个方面。
第一，总包单位应当制定工程合同管理制度，明确各部门在工程合同管理和履行中的职责，严格按照合同行使权力和履行义务。 第二，总包工程施工合同、各类分包合同、工程项目施工内部承包合同应当按照国家或本总包单位制定的示范文本的内容填写，清楚列明质量、进度、资金、安全等各项具体标准，有施工图纸的，施工图纸是合同的重要附件，与合同具有同等法律效力。
第三，总包单位应当建立合同履行执行情况台账，记录合同的实际履约情况，并随时督促对方当事人及时履行其义务，总包单位的履约情况也应及时做好记录并经对方确认。
三、工程建设
工程建设指的是工程建设实施，即施工阶段。建设成本、进度和质量的具体控制主要就在这一阶段。
（一）施工质量、进度和安全的主要管控措施
总包单位应按设计和开工前签订的合同所确定的工期、进度计划等相关要求进行施工建设，并采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。该环节存在的主要风险有：盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支；质量、安全监管不到位，存在质量隐患。主要管控措施如下。 1.在工程进度管控方面：
第一，监理单位应当建立监理进度控制体系，明确相关程序、要求和责任
第二，承包单位应按合同规定的工程进度编制详细的分阶段或分项进度计划，报送监理机构审批后，严格按照进度计划开展工作。制定的进度计划应当适合建设工程的实际条件和施工现场的实际情况，并与承包单位劳动力、材料、机械设备的供应计划协调一致。确需调整进度的，必须优先保证质量，并同总包单位、监理机构达成一致意见。
第三，承包单位至少应按月对完成投资情况进行统计、分析和对比，工程的实际进度与批准的合同进度计划不符时，承包单位应提交修订合同进度计划的申请报告，并附原因分析和相关措施，报监理机构审批。 2.在工程质量管控方面：
第一，承包单位应当建立全面的质量控制制度，按照国家相关法律法规和本单位质量控制体系进行建设，并在施工前列出重要的质量控制点，报经监理机构同意后，在此基础上实施质量预控。质量控制点中的重点控制对象包括：人的行为，关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数，某些工序之间的作业顺序，有些作业之间的技术间歇时间、新工艺、新技术、新材料的应用，对工程质量产生重大影响的施工方法等。
第二，承包单位应按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，定期编制工程质量报表，报送监理机构审查。关键工序作业人员必须持证上岗。 第三，监理机构有权对工程的所有部位及其施工工艺进行检查验收，发现工程质量不符合要求的，应当要求承包单位立即返工修改，直至符合验收标准为止。对于主要工序作业，只有监理机构审验后，才能进行下道工序。
3.在安全建设管控方面：
第一，总包单位应当加强对施工单位的安全检查，并授权监理机构按合同约定的安全工作内容监督、检查承包单位安全工作的实施。此外，总包单位不得对承包单位、监理机构等提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期。总包单位在编制工程概算时，应当确定建设工程安全作业环境及安全施工措施所需费用。 第二，工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告总包单位。
第三，承包单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员，依法建立安全生产、文明施工管理制度，细化各项安全防范措施。承包单位应当对所承担的建设工程进行定期和专项安全检查，并做好安全检查记录。
施工过程中的造价控制主要体现在编制资金使用计划和工程款结算方面，可参见“工程价款结算”部分。
（二）工程物资采购的主要管控措施
工程物资包括材料和设备。为了保证项目顺利进行，需要按照施工进度需要，及时购置材料和设备。材料和设备采购一般占到工程总造价的60%以上，对工程投资、进度、质量等具有重大影响。
该环节的主要风险是：工程物资采购过程控制不力，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响工程质量和进度。
第一，重大设备和大宗材料的采购应当采用招标方式。 第二，对于由承包单位购买的工程物资，总包单位应当采取必要措施，确保工程物资符合设计标准和合同要求。1，在施工合同中，总包单位应具体说明建筑材料和设备应达到的质量标准，明确责任追究方式。2，对于承包单位提供的重要材料和工程设备，应由监理机构进行检验，查验材料合格证明和产品合格证书，一般材料要进行抽检。未经监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或安装，不得进行下一道工序施工。3，运入施工场地的材料、工程设备，包括备品、备件、安装专用工器具等，必须专用于合同工程，未经监理人员同意，承包单位不得运出施工场地或挪作他用。
（三）工程价款结算的主要管控措施
总包单位与承包单位之间的工程价款结算是建设期间的一项重要内容。该环节存在的主要风险是建设资金使用管理混乱，项目资金不落实，导致工程进度延迟或中断。
第一，总包单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。财会部门应当安排专职的工程财会人员，认真开展工程项目核算与财务管理工作。
第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，总包单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。
第三，总包单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。总包单位财会部门应认真审核相关凭证，严格按合同规定的付款方式付款，既不应违规预支，也不得无故拖欠。
第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，总包单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。
（四）工程变更的主要管控措施
工程建设周期通常较长。在建设过程中由于某些情况发生变化，如总包单位对工程提出新要求、出现设计错误、外部环境条件产生变化等，有时需要对工程进行必要变更。工程变更包括工程量变更、项目内容的变更、进度计划的变更、施工条件的变更等。该环节存在的主要风险是现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支、工期延误。
第一，总包单位要建立严格的工程变更审批制度，严格控制工程变更，确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。对于重大的变更事项，必须经总包单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。
第二，工程变更获得批准后，应尽快落实变更设计和施工，承包单位应在规定期限内全面落实变更指令。
第三，如因人为原因引发工程变更，如设计失误、施工缺陷等，应当追究当事单位和人员的责任。
第四，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。
四、工程验收管控措施：
竣工验收指工程项目竣工后由总包单位会同设计、施工、监理单位以及工程质量监督部门等，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行全面检验的过程。竣工验收环节存在的主要风险是：竣工验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患；虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，竣工决算失真；固定资产达到预定可使用状态后，未及时进行估价、结转。
第一，总包单位应当健全竣工验收各项管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序、组织管理和责任追究等。
第二，竣工验收必须履行规定的程序，至少应经过承包单位初检、监理机构审核、正式竣工验收三个程序。正式竣工验收前，根据合同规定应当进行试运行的，应当由总包单位、监理单位和承包单位共同参与试运行。试运行符合要求的，才能进行正式验收。正式验收时，应当组成由总包单位、设计单位、施工单位、监理单位等组成的验收组，共同审验。重大项目的验收，可吸收相关方面专家组进行评审。 第三，初检后，确定固定资产达到预定可使用状态的，承包单位应及时通知总包单位，总包单位会同监理单位初验后应及时对项目价值进行暂估，转入固定资产核算。总包单位财务部门应定期根据所掌握的工程项目进度核对项目固定资产暂估记录。
第四，总包单位应当加强对工程竣工决算的审核，应先自行审核，再委托具有相应资质的中介机构实施审计；未经审计的，不得办理竣工验收手续。
第五，总包单位要加强对完工后剩余物资的管理。工程竣工后，总包单位对各种节约的材料、设备、施工机械工具等，要清理核实，妥善处理。 第六，总包单位应当按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，建立工程项目档案。需报政府有关部门备案的，应当及时备案。
工程项目后评估是指在建设项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。项目后评估通常安排在工程项目竣工验收后6个月或1年后，多为效益后评价和过程后评价。工程项目后评估本身就是一项重要的管控措施，总包单位要予以重视并认真用好。首先，总包单位应当建立健全完工项目的后评估制度，对完工工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等进行综合分析与评价，总结经验教训，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议。其次，总包单位应当采取切实有效措施，保证项目后评估的公开、客观和公正。原则上，凡是承担项目可行性研究报告编制、立项决策、设计、监理、施工等业务的机构不得从事该项目的后评估工作，以保证后评估的独立性。最后，要严格落实工程项目决策及执行相关环节责任追究制度，项目后评估结果应当作为绩效考核和责任追究的依据。
第14篇：浅谈施工单位工程造价管理及成本控制
浅谈施工单位工程造价管理及成本控制 论文关键词：工程造价 造价管理 成本控制
论文摘要：随着我国城市化速度的不断加快，大量的建筑工程项目涌现，这就要求我们加强工程的项目管理。因为有效地对工程造价和成本的管理和控制，可以在确保工程质量的要求下对施工的高效益有所裨益。且建筑工程的造价管理和成本控制应当是贯穿于工程项目全过程的，即包括项目投资决策阶段、项目的设计阶段、项目的招投标阶段以及项目的实施阶段和竣工阶段。本文就以此为切入点，介绍施工单位工程造价的管理和成本的控制中应该注意的一些问题。
1 项目投资决策阶段的造价管理与成本控制
在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。且工程建设地区要尽量选择靠近原料、燃料提供地和产品消费地的地方，这样可以减少施工中的运输费用同时还可减少流通时间。工程建设地点的选择应尽量考虑土地的节约、地质的选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理原则。最后，还要对不同的施工方案进行技术和成本的比较，科学决策、正确判断。
2 工程设计阶段的造价管理与成本控制
工程设计阶段的造价管理和成本控制是整个工程成本控制的关键环节，为此我们应主要从以下三个方面着手：
2.1 进行工程前期招标的设计，选择优良的设计单位和设计方法，且在投标的设计阶段要全方位考虑，尽量将工程主体及配套工程结合在一起进行投标的考量，投标设计完成后还要组织专家综合对方案进行评比。
2.2 进行工程的限额设计。项目的限额设计人员要熟悉掌握工程预算定额及费用，熟悉材料预算费用，然后进行科学的概算，最后要进行初步设计概算来控制施工图设计及费用的多少。因此，施工中的各个部门要合理分解和使用投资限额，科学地把施工图设计和预算结为一体，将技术和经济有机结合。同时在施工中还要严格控制设计变更，保证施工限额和费用的稳定性。
2.3 设计阶段要明确应采用合同措施，这样做是为了避免施工中设计方案的随意变更。应当在合同中明确当工程变更或修改的费用额度时的限制条款，通过合同措施加强管理。3 招标、投标阶段的造价管理与成本控制
要积极采用订单模式进行招投标工作，这种模式是指招标单位提供统一招标文件，投标单位根据招标文件中设计的工程施工的相关要求，按照企业定额或参照建设行政主管部门发布的现行消耗量定额及造价管理机构发布的关于施工项目的各项市场价格信息进行投标报价工作。这种科学的招投标管理可从整体上加强对工程的成本控制。
同时还应注意，在工程量清单编制完成之后要发给各投标单位。这样做是为了投标单位对工程量清单进行科学的预估和复核。
最后，投标的报价完成之后，投标单位应在约定的时间内及时提交投标文件。这样做是为了评标委员会及时地根据招标文件确定的评标标准和方法对投标方案进行评定。采用这种投标模式是为了使投标单位之间的竞争更加公平和合理。
4 工程施工阶段的造价管理与成本控制
施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手：
4.1 应当重视施工合同
在施工单位的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加强施工合同的管理对工程造价的控制起着重要作用，建设单位的相关管理人员一方面要依据合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要严格履行施工合同。
当施工部门未按要求严格履行合同的规定时，相关的建设单位可依据合同向施工单位提出反索赔措施，做到先发制人，此步骤可以相应地减少建设单位的损失，从另一个角度上控制工程造价。
4.2 工程量的科学统计
工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。
4.3 加强施工中索赔工作的管理
工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定，了解和熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目通常有：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。承包商应当注意索赔程序和相关资料的整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。
4.4 严格控制施工中的变更
施工中，工程变更是不可避免的，工程施工的地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。在施工的过程中，要严把施工变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字才可进行，同时，变更应当是提前实现的，因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相对减少。
4.5 施工材料价格控制
工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应当严格控制工程中的材料费用。这就要求施工中相关单位严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行科学的管理和控制。建设单位造价人员和现场管理人员应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，可以做到竣工后结算阶段的有理有据。
4.6 建立科学的造价管理和成本控制系统
工程造价的管理在工程施工中处于十分重要的地位，同时它的工作还要求与之有关的各部门密切配合，工程变更内容的修改、确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹等资料都应递交造价管理部门。造价管理部门的相关人员应当科学的进行定期地核算，科学管理，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔方案，这样做可以减少施工单位的损失。
5 工程竣工阶段的造价管理与成本控制
工程竣工阶段的造价管理应主要从以下两个方面着手：
5.1 加强签证管理，积极组织索赔
这就要求施工单位和相关造价管理部门在施工过程就重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求。施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。及时、有效和合理地提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，这样做可以为工程方减少施工损失、争取最大利益。
5.2 科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠
当前我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工企业，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工单位在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率。这样做是为了避免出现施工企业大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。
6 结语
施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，唯有这样，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，同时取得最佳的经济和社会效益。
参考文献
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[2]程峰.浅谈工程造价的确定与控制[J].安徽建筑2002（2）.
[3]彭烨.关于建设项目工程造价的有效控制[J].建筑管理现代化，2003（3）.
第15篇：园林施工管理及成本控制探讨论文
一、当前园林施工现场管理及成本控制存在的问题 1、施工现场管理混乱
众所周知在建筑施工的现场，施工人员、施工材料、机械设备等十分庞杂，因此，在建筑施工现场都比较混乱，在进行园林工程建设的时候也是相同的道理，这种混乱也使得施工现场管理较为混乱。在进行园林工程建设的时候，相较于普通的建筑工程来说，难度更大，所涉及到的内容更为广阔，因为它并不是简单的盖一所房子，它需要兼顾到艺术性、观赏性、社会效益和经济效益，在施工的时候可能会涉及到土建、市政、园林、装饰和安装多个专业和工序同时作业，而负责园林施工的企业要想在施工的时候，做好这些工作是一件极其繁琐的事情，对于管理人员的专业素质和管理能力要求也比较高，如何在施工的时候将不同部门和专业的工作协调好，是一件极有难度的事情，有时候，工作人员在工作的时候难免会有疏忽或者是管理不周的地方，而且有的管理人员管理能力有限，这些问题很容易造成施工现场管理混乱。
2、技术人员专业能力不足
城市的发展速度越来越快，园林工程建设项目也越来越多，在施工的过程中传统的施工方式和技艺已经无法再满足当前的园林施工，迫切的需要一批高素质，经验丰富的施工人员来开展园林工程建设工作。然而，在实际的施工过程中，我国目前的园林工程建设技术还有待提高，虽然许多高校开设了专业的园林工程建设课程，为社会培养了一些高素质的人才，但是高校培养出来的人才，还远远的不能满足当前社会的发展需要，而且在施工的过程中，还有一大批施工人员的专业能力不足，以园林工程建设管理人员为例，大部分管理人员对于园林工程建设工作不了解，业务能力差，专业水平生疏，这些问题给园林施工现场管理工作带来了较大的困难。
3、不重视成本核算工作
成本控制是建筑施工过程中，必不可少的一个环节，有效的成本控制能够实现经济效益与社会效益的统一，而在进行成本控制的时候，成本核算是一项极为重要的工作，在施工的过程中，对各种材料的使用和施工人员的施工费用等都要仔细的做好成本核算。在具体施工和养护工作中，无论是施工人员还是管理人员，他们的重栽轻养思想已经根深蒂固，并没有跟随时代发展步伐及时更新管理思想观念，这是影响植被存活率的又一因素。虽然很多园林绿化工程完工之后的效果很好，但是由于不重视后期养护工作，导致树木养护不善、植被高矮不一等情况时常发生。对于植被病害问题而言，相关人员并没有结合具体问题制定相对应的解决措施在，这样不仅会影响人们的居住环境，还会影响城市绿化园林的整体结构和美感。但是，在进行成本核算的时候，部分园林施工企业并没有认识到成本核算的重要性的，在施工的时候，不太注重这方面的问题，没有对各个施工阶段的工作，采取相应的针对性核算措施，使得园林工程建设的经济效益无法实现。
二、做好园林施工现场管理及成本控制的措施
1、施工准备阶段的管理
施工准备阶段看似不起眼，但是对于后期的施工有着极其重要的影响。因此，在进行园林施工现场管理及成本控制的时候，笔者认为首先需要做好的就是施工准备阶段的管理工作，管理人员需要严格的审查施工图纸，并且分析图纸的内容，了解哪些工序在施工的时候管理难度大，施工成本比较高，这些工作都需要在施工准备阶段做好，这样的话，在正式的施工过程中，工作人员也能明确自己的工作重心，在进行施工管理的时候，目的性更强，管理工作的开展也更为顺利。
2、施工阶段的现场管理
如上文所述，在进行园林施工现场管理及成本控制的时候，存在着施工现场管理混乱的问题，而要解决好这些问题的关键就在于要在施工的过程中，做好各个工序的协调工作，而要做好这项工作并不容易，它所涉及的内容很多，对于施工人员的综合素质也有较高的要求。笔者认为在施工的时候，要做好现场管理和成本控制，可以成立专门的项目小组，将管理和协调工作落实到各小组的成员中，让他们负责与各个小组的成员进行对接，互相监督做好成本控制工作。比如说，项目组在采购材料的时候，可以安排管理人员陪同，对进入现场的材料进行必要的质量检验，尽可能选取物美价廉，符合质量标准的原材料，做好施工管理工作。
3、提高管理人员的素质
在进行园林施工现场管理的时候，管理的主要实施者就是负责施工项目的工作人员。而在管理的过程中，如果管理人员的整体素质低下的话，那么即使拥有再好的管理制度可能也无法使其发挥出应有的作用，所以，要想做好园林施工现场管理及成本控制工作就必须要提高管理人员的素质，在正式的管理之前，做好岗前培训工作，使相关的工作人员认识到自己工作的重要性，积极的配合现场施工人员的工作。此外，在施工管理的过程中，还需要重视施工成本的核算，做好各个施工阶段的成本核算工作，谨防施工管理人员监守自盗，在管理的过程中擅自挪用公款，损害企业和他人的利益。而要做好这项工作，关键还是在于要提升工作人员的素质，使他们认识到施工现场管理的意义和重要性，做好管理工作，帮助园林建筑工程企业更好的发展。
综上所述，我们可知园林施工是一项极其复杂的工作，当前在施工现场管理及成本控制中还存在有较多的问题，而要解决好这些问题也并非一朝一夕的事情，笔者根据自己工作经验所提出来的这些措施，虽然较为浅薄，但是这些措施也是切实可行的，在进行园林工程建设的时候，只有做好了现场施工管理及成本控制工作，才能真正的促进我国园林工程事业的发展，实现社会效益与经济效益的统一。
参考文献：
[1]陈玮钦.浅析如何加强园林施工管理及成本控制[J].中国新技术新产品.2014(09).
[2]赵春锦.浅析园林绿化施工中的技术难点及控制措施[J].科技展望.2014(07).
[3]徐维堪,陈志强.园林施工管理中存在的问题及分析[J].经营管理者.2013(08).
第16篇：成本控制
厨房成本控制4
一、厨房原材料的控制
1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。
2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。
3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。
4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。
5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。
6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。
7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。
8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。
9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。
10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。
二、原材料的采购控制
1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。
2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。
3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。
4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。
5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。
6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。
7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。
8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。
9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。
10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。
11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。
三、仓库材料控制
、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。
2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。
3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。
4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。
5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。
6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。
7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。
8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。
四、收货员的严格管理
1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。
2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。
3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。
4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。
5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底
第17篇：成本控制
成本控制概述
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。
成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。
成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制
主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更
不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
（二）成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（三）成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（四）时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
成本控制的基本原则
1、全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2、例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3、经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，
取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
第18篇：成本控制
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,
这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。
1。成本控制的特点：
成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。
提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费
用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立
在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利
益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。
2 成本管理过程中存在中的主要问题
2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞
争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。
2.2 成本管理缺乏驱动因素分析
企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹
没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。
2.3 不能对成本进行有效的控制
在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。
2.4 成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。
3 加强企业成本管理的措施
(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。
(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。
(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度
等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。
①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向
后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处
置成本等成本范畴。
②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。 ③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;
④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。
(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注
整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的
(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。
4 企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。 5 增强成本观念,实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极
运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
6 充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
第19篇：成本控制
成本控制方案初稿
（一）、原则
工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。
（二）、具体细则
一、.对人工费的控制
1、要按劳动定额合理使用劳动力；
2、减少非生产用工和无产值用工；
3、严格外包班组工资结算制度；
4、认真执行各种工资实效。
二、.对材料成本的控，
1、要加强计划管理，实行实效储备，减少浪费；
预算部门提交材料预算计划，
生产部门依据施工进度计划，提交材料进场计划。
采购部依据材料进场计划适时安排材料进场。
2、要加强施工预算工料分析，以定额为基准数量适度控制材料的使用；
3、要加强文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。
4、减少使用数量，并注意维修、保管；
三.施工机械的使用控制，合理使用机具。不用的要及时办理退租手续。
1、提高施工机械的完好率和利用率；
2、合理配置和租赁，降低机械费用的支出，
四、合理施工组织设计，减少材料等二次搬运，。
五.工程中水电等能源消耗要把好计量关，注意节约使用。
六.现场管理费的控制，
1、控制和合理搭建临时设施；
2、压缩非生产人员和非生产用工；
3、严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
第20篇：成本控制
工程项目成本控制
一、成本控制的概念
是对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能按预定目标或计划进行的一种管理活动。(通俗地讲，就是花最少的钱完成最有价值的任务。与平时所说的“少花钱，多办事”又有所不同。) 没有控制再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。 成本控制是全员性的，需要项目参建人员的共同努力，但关键在领导层。 管理重在机制建设
告诫管理者的话：当有很多人（尤其是下属）偷懒时，不要去怪他们，问题可能主要在你身上，你为什么不控制呢？
二、成本控制的程序 ㈠制订成本控制标准
成本控制标准是生产经营过程中各项费用开支和人力、物力消耗的标准。一般以定额或计划的形式表示。
⒈理想标准；⒉基本标准；⒊正常标准。
三、成本控制的方法 ⒈制度控制
是企业根据自身制定的各项成本管理办法、实施细则、内部制度等进行的控制。包括材料采购及领用制度、机械设备管理制度、费用报销制度等。 ⒉定额控制
是以企业制定的各种定额为标准，对企业的经济活动进行的控制。定额控制一般用于支出方面的控制，如施工生产中的材料消耗定额、劳动定额、费用定额、成本定额、资金定额等。 ⒊计划控制
是以企业制定的计划为标准，对企业的经济活动进行的控制。要求：①按计划组织经济活动，并将计划分解为职工和管理者个人的具体的、明确的工作任务及目标，通过职工、管理者的共同努力来实现计划所规定的目标；②在计划执行过程中及时揭示计划执行中发生的差异，采取措施，以促进计划顺利完成；③计划期结束时，检查计划目标的实现情况，总结经验、教训。 ⒋责任控制
是企业在成本核算方面实施岗位责任制，通过履行岗位责任而对经济活动进行的成本控制。
四、建立健全成本核算基础工作
㈠建立健全原始记录及其凭证传递制度。 主要包括：
1 ⒈反映材料动态的原始记录和凭证。主要反映材料采购、验收入库、领取、使用和退库等情况。
⒉反映设备使用情况的原始记录和凭证。主要反映设备交付使用、运转、维修、事故、安全生产等情况。
⒊反映劳动工资情况的原始记录和凭证。主要反映职工人数、职工调动、考勤、工时利用、工资结算等情况。
⒋反映施工生产活动的原始记录和凭证。主要反映施工生产的组织、工程质量检查、验工计价等情况。
⒌反映费用开支的原始记录和凭证。反映水、电、劳务以及办公费、差旅费报销等情况。如发票、车船票、差旅费报销单等。
以上各种原始记录和凭证，应当填写全面、准确、书写清楚、项目齐全，并按照规定的传递程序和手续及时传递。 ㈡建立健全定额管理制度
施工企业的定额主要有原材料消耗定额、劳动定额、设备利用定额、费用定额等。
㈢建立健全材料物资的采购、计量、验收、领用、盘存等制度 ㈣建立健全成本管理岗位责任制
努力做到人人有专责，事事有人管，以岗定责、以责定权，责权清楚、奖罚分明。（成本责任不同于工作责任） 各部门的成本责任
1、合同预算员的成本职责
(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算和施工预算，为增收节支把好第一关，
(2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收人。
(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单．技术核定单和按实结算的资料)，及时办理增加产值的计价手续，保证工程收入，及时收回垫付的资金。 (4)参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和变更收入为依据，严把经济合同的数量，单价和金额，切实做到“以收定支”，为其他部门的成本控制打好开局。
2、工程技术人员的成本责任 （1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布局，材料，构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费，优化资源配置创造条件。
（2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事 2 故，不断降低质量成本。
（3）根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。
（4）严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失降低到最低限度。
3、材料员的成本管理职责
(1)材料采购和构件加工，要选择质量高、价格低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计算，认真验收，如遇到质量差、数量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低材料，构件的采购 (加工)成本。二要减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。 (2)根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，坚决防止因停工待料造成损失。避免因规格不齐造成施工间隙，浪费时间，浪费人力。
(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料损耗，同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际领耗水平提供正确的数据。
(4)对于周转材料，进出现场要认真清点．正确核实并减少赔损数量，使用以后，要及时回收、整理．堆放，并及时退场，既可节省租费。又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。
(5)根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。
4、机械管理人员的成本管理责任
(1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号和规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好随时都能保持良好的状态，确保在施工中正常运转，为提高机械作业，减轻劳动强度，加快施工进度发挥作用。
5、项目行政管理人员的成本责任
(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。
(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。 (3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。
(4)安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，让一线生产工人有一个良好的工作环境，安心项目施工生产出力。
6、财务人员成本责任
3 (1)按照成本开支范围，费用开支标准和有关财务制度，严格审查各项成本费用，控制成本开支。
(2)编制月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过资金的使用，达到控制成本的目的。
(3)建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息。 具体考核措施
所有的成本责任，包括量化的责任成本和定性的基本要求，必须要有行之有效的奖惩措施才能真正落到实处。可以在项目部内部成立一个考核小组，根据项目部成员责任成本完成情况，进行商议考核。
五、施工生产成本的控制 一般采用定额法控制。 ㈠材料成本的控制 ⒈材料耗用量的控制
⑴制订先进合理的定额；
⑵限额发料，防止损坏变质、大材小用、整材零用浪费现象；
⑶注重修旧利废，提高材料的利用率；
⑷定期检查定额的执行情况，分析差异，纠正偏差或调整定额。
(5)定额内的消耗，按照责任单价考核；超出部分按照实际价格计算。并奖励和惩罚
在施工过程中要加强材料的管理；施工现场应注意：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，要严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。
⒉材料价格的控制
⑴货比三家，控制材料买价或生产成本；
⑵就近采购并合理组织运输，减少运费及途中损耗支出； ⑶选择最佳购货数量和批次，降低采购成本和资金占用额。 ⑷注意采用新工艺、新材料，减少高价材料的使用。 ㈡工资成本的控制 ⒈计时工资成本的控制
⑴工天的控制。主要是将实际工天和定额工天对比，反映工时定额的执行情 4 况。其责任人主要是生产调度部门，同时受工人素质的影响。
⑵工资单价的控制。主要是将实际工天单价和定额工天单价对比，反映工资单价的节超。影响工资单价的因素主要有工资政策、劳动组织（避免“高工低用”）、劳动保护等。 ⒉计件工资的控制
生产质量的控制。主要应对生产任务完成结果进行认真验收，防止因不合格返工等导致工资费用增加。
生产任务完成进度控制。主要应对生产任务完成时间紧行验收，防止延误完成时间而造成工资费用增加。
㈢机械使用成本控制
⒈机械使用台班定额控制。台班定额表现为单位台班完成的产量，或一定产量耗用的机械台班。主要应做好：
⑴加强机械使用的计划性，合理组织施工，最大限度保证机械的有效使用，防止停工、窝工现象。
⑵注意不同机械的合理搭配，最大限度发挥机械施工的整体效益。
⑶合理协调机械施工和人力施工等不同单位的关系，充分利用台班工作日，提高台班产量。
⑷建立、健全机械设备的维修、保养和责任管理制度，保证机械设备经常处于完好状态。
⒉机械台班单价控制。
台班单价表现为单位台班耗费的费用总额。主要应做好：
⑴自有机械主要应降低油料、配件等消耗，同时应提高机械的完好率及利用率。
⑵租入机械主要应降低租赁价格，同时应提高机械台班的利用率。
㈣制造费用控制
该费用是为组织和管理施工生产活动而发生的费用。一般应根据实际需要，按岗位、部门分别核定，再根据单位总体控制目标合理编开支制计划。计划编制后再以指标形式分解到有关部门、岗位，作为支出的控制标准。同时应提高工作效率，精减管理人员。 ㈤工程质量控制
主要是提高工程质量，减少返工损失。主要应做好提高工人技术水平、改进施工工艺及流程、严格工程质量验收制度等工作。
