海底捞之道
有一家火锅店，叫“海底捞”，起于四川的一个小县城，现在已开到全国13座城市，共58家门店。吃过海底捞的人无不夸赞海底捞的服务好，其实不光服务好，要不某教授主笔的《海底捞的管理智慧》怎么会成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例呢？
海底捞所在的餐饮业是服务业的典型代表，主要以提供丰富的优质服务吸引大数量的顾客来盈利，服务也就成了各家所注重的竞争点。一般，餐饮业的基层人员大多来自农村地区，文化知识水平不高，住宿条件等各方面也都不好，大家的工作积极性一般都不高。海底捞知道，只有让员工过得好，他们才会有更大的工作积极性，服务质量也才可以得到提高。于是，海底捞为员工租住离门店较近的住房，洗浴取暖设施一应俱全，还找阿姨做宿舍长照顾员工们的日常生活。优良的住房环境卸去了员工们的一大苦闷点，这也为各门店服务水平的改善起到了不小的促进作用。
有一句话是“双手改变命运”，这是海底捞员工们的信仰，也是海底捞创始人张勇的实践所得。当初，海底捞只有一家店时，店内上上下下无不尽心尽力，怎样能服务好顾客就怎样做。管理好了一家店，张勇就带着一些较为熟练的员工到外地开店，并给予前期的指导。如果店办好了，店长就可以指导培养的徒弟再开新店。海底捞就是这样由当初的一家店发展到现在的58家店。干好了，就有充足的晋升空间，甚至可以当店长，这种想法激励着海底捞的员工们，他们也一直在用自己的双手改变着各自的命运。
海底捞不仅有环境、思想等这些方面的措施，而且还有宽松、灵活的工作理念，其中不乏一些令外界咋舌的方面。
如果某个城市的海底捞门店的营业额一直上不去，张勇并不会立马怪罪店长，而是先进行调查分析，确定是因为门店的位置不好等原因时，则会给予店长以充分的理解。店长们都是从海底捞的基层工作干起的，对门店的各个职位都较为熟悉，懂得其中的辛苦，因此他们对待自己店里的员工也都爱护有加，尽力减轻大家的工作压力。员工生病了，店长会吩咐宿舍长细心照顾或者自己亲自前去看望。光这样还不够，海底捞赋予了一线服务员加菜权和免单权，先斩后奏完全可行。比如，服务员看到客人吃完一盘菜却意犹未尽，可以免费再上一盘；客人高兴地吃完，询问折扣时，服务员可以给出适当的折扣；因菜品不够味等引起顾客情绪不好时，服务员可以行使免单权。海底捞的这种服务模式充分调动了服务员的积极性，也获得了顾客的一致好评，助推了大量回头客的出现。员工们感恩于门店的信任，在工作中也就更加认真，处处为门店着想，各种创新行为不时涌现。对于滥用权力的服务员，门店并不会马上辞去他们，而是先进行提醒和开导，如若听后再犯，才会不留情面。
“你对别人好，别人就对你好”、“双手改变命运”、“给予信任，收获感恩”，张勇明白这些简单的道理，并把它们用到了对海底捞的管理中，“把人当人对待”，“一切就是为了顾客的满意”。
下次我们去北京、西安、郑州等13个城市，不妨吃下海底捞，感受下“真正”的服务，做回“真正”的顾客。
