论大型项目的进度管理
摘要
随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。
本文结合作者的实践经验，讨论了在项目进度管理上所作的工作，包括：制定了合理的工作分解结构并按时评估工作绩效，及时发现项目进度延期的风险，并平衡资源进行保障；采用活动网络图的方法识别出关键路径，对在关键任务集中优势资源保障它的进度；成立了项目CCB，对项目的需求变更进行控制，有效避免了由于工作量的增加而导致项目的延期。通过以上进度管理的措施，保障了项目的顺利完成，得到相关部门的一致好评。
正文
我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。
该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。
作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。针对该大项目的特点，对项目的工作进行了分解，按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接口卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。该项目持续时间将近11个月，进度计划采用了三级计划的方式，在项目的TR2之前制定了一级项目计划主要列出项目关键任务的里程碑，完成项目的总体方案和需求分析后对项目开发阶段进行了详细的计划，制定了项目的二级计划，然后项目组每个成员落实了针对个人的三级计划，通过三级计划的方式，对项目的进度计划做到了逐步细化，项目结束计划偏差率控制在10%以内，达到了不错的效果。另外，针对这个项目规模大，涉及技术多，人员组成复杂等特点，在项目中进行了细致的风险管理，从风险的识别，定性分析和定量分析，并且制定了风险的应对计划，在项目过程中，对项目风险进行跟踪并及时调整风险的状态。
在项目的进度管理上，主要从如下三点开展工作：合理的工作分解和绩效考核；关键路径分析并平衡资源保障关键任务；有效的变更控制防止项目范围蔓延而使项目进度延期。
一、合理制定工作分解结构
经过项目前期的需求调研和竞争对手分析，该项目最终确定开发高中低端三款不同层次的路由器，支持4种接口卡，涉及50个特性，根据该大项目规模大，技术难度高等特点按照子项目的领域，分别制定了三个子项目的WBS，采用表格形式，以项目开发阶段为划分单位，每一个阶段都包括每个主机、接口和特性的开发内容，采用自上而下逐层分解的方法，第一层是3款主机和4种接口卡，第二层是50个特性模块，第三层是子特性，第四层是每个子特性的需求分析、设计、编码和测试的工作。为了便于工作的跟踪，将工作包的粒度控制在每名开发人员一周的工作量。
项目成员以WBS作为开发工作的依据，在项目的所有阶段都是有据可循的，有效避免了项目范围的蔓延以及由此而造成的项目进度的延期。该WBS作为项目工作量估计的直接输入，由于工作包粒度控制较细，对项目的工作量估计起到了很好的效果，实际工作量的偏差不超过10%。同时WBS作为项目每个开发阶段进度安排和监控的工具，每周我们都要求项目成员反馈实际的工作完成情况，通过和WBS工作包内容的比较，可以清楚得到项目进展情况，发现延迟的风险可以及时协调资源做出应对。
二、活动网络图法分析关键路径
项目计划阶段使用了双代号活动网络图的方法，分析了三个子项目的活动历时和依赖关系。其中主板开发子项目由于使用的多核CPU技术难度比较高，按照原计划的人力资源投入，编码和单元测试完成时间将不能满足接口和交换子项目联调的时间点，而且接口和交换子项目的调试依赖于主板子项目的bootrom和bsp开发进度（只有在CPU最小系统成功运行后，才能进行接口卡驱动的调试工作），所以主板项目的编码和单元测试工作就位于关键路径上面。
分析出关键路径可能存在风险后，为了项目的整体进度不受影响，对项目中的资源进行了平衡，将项目计划中接口和交换子项目编码和单元测试阶段的人力各减少1人（具有调试bootrom和bsp的开发经验），投入到主板子项目的编码和调试中，这样可以将主板子项目的单元测试时间提前2周完成，能够满足接口和交换子项目编码完成开始单元测试的时间点，然后两名开发人员回到原来项目中完成后续的任务，单元测试阶段开始，三个子项目的进度齐头并进，没有出现进度互相制约的问题。经过这样的人力资源调整，三个子项目开发进度基本平齐，整个项目的完成时间得到了保证。
三、严格控制项目范围的变更
项目开发过程的范围变更对项目的进度、质量、成本都将构成很大的威胁，在项目范围管理计划中明确制定了项目的变更控制方法：
1、项目的需求分析文档基线化；
2、对需求基线的变更需要走变更控制流程；
3、成立项目CCB对项目的变更进行控制（成员包括项目经理、配置管理员、质量协调员、产品线总监和产品线资深系统工程师）；
4、CCB裁决通过的变更需要做基线的修改，并由CCB成员跟踪变更的完成情况；
5、范围变更对项目后续阶段产生影响的，需要及时进行项目计划的调整。
项目进行到详细设计阶段，从公司的市场调研专家那里得到了支持动态聚合协议以及支持三层组播的需求，从产品推出后的竞争力考虑，我们决定走需求变更流程，将这两个需求提交给了项目CCB进行裁决。经过CCB成员的正式会议，决议是支持动态聚合协议可以在目前已经实现的静态聚合的基础上开发，工作量较小可以在项目中实现，支持三层组播需要协议层面重新开发工作量太大，严重影响项目进度，决定项目完成后启动二期开发完成该需求。裁决后，安排项目成员对支持动态聚合协议进行了详细分析，并更新了项目需求分析基线文档，并将这些变更的实施及时通知给CCB。该需求在项目中通过赶工的方式完成，并未对项目总体进度产生影响。
事实证明，成立项目变更控制委员会，并且聘请专家和公司领导作为委员会成员，能够非常有效的控制项目需求的蔓延，抑制不合适的项目变更，有效地保障了项目的进度按计划进行。
经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目进度管理分不开的，尤其是制定合理的工作分解结构，分析关键路径并集中优势资源保障，成立CCB控制项目变更等工作都对项目按照计划的进度完成起到了很关键的作用，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的项目以很高的质量按时完成。
当然项目也存在一些失误和教训，由于自己缺少管理大项目的经验，在资源冲突以及沟通协调上存在一些问题，比如由于项目采用了间接管理的方式，在子项目组的开发人员出现了个别由于压力过大而引起的思想变动，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响也影响到了项目的进度，不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。
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