论项目的团队建设与绩效考核
摘要
随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。
本文结合作者的实践经验，讨论了项目团队建设以及绩效考核方法。在项目团队建设中我们主要从以下几个方面着手：针对老员工和技术骨干充分合理的授权，并在过程中指导和监督；设置项目团队奖、团队活动、体育锻炼、鼓励和表扬等物质激励和精神激励相结合的方法；因人而异的激励方法，针对新毕业生提供培训和指导，给予独立承担工作的机会，并且及时鼓励和监督等。最后论述了项目中采用的KPI、PBC等绩效考核的方法。
正文
我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。
该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。
项目中除我之外，开发经验三年以上的5人，二年的4人，其余5人是当年刚到公司的毕业生，根据项目成员的开发经验和行业背景的不同，我们采用了以老带新的方式划分了三个子项目，子项目经理由承担过多年开发工作的老员工担任。对每一名新员工都安排一名老员工做为指导人，在工作和生活上都给予关照，新员工的工作安排以及技术能力的成长都由指导人负责。本项目团队成员多，组成复杂，知识背景不同，所以项目成功的关键是要提高项目成员的绩效，充分发挥团队的协作能力，我在项目团队建设中主要从以下几个方面着手：
一、充分合理的授权，发挥项目团队的能动性
项目团队中开发经验比较丰富的老员工，我们采取了充分合理的授权，其中三人做为子项目的项目经理，承担一定的项目管理工作，并且在我的指导和监督下，带领子项目团队完成项目工作。另外5名老员工作为新员工的指导人，承担新员工的技术指导、工作安排和发展培养工作。3名子项目经理开发经验比较丰富，但是缺乏实际的项目管理经验，在项目前期我们安排了项目管理的培训和模拟项目的演练，经过这些前期的准备工作，子项目经理们积极性非常高，都跃跃欲试的要在实际项目中实践自己所学。同时，在项目的过程中我进行了细致的指导和监督工作，大家的项目管理能力得到了很大提高，也为项目的成功提供了保证。
张某是入职很多年的老员工，技术能力出众，开发经验丰富，但是一直没有担任项目经理的机会，张某也因此产生了一定的消极思想。我们了解到张某有强烈带项目的意愿，并且从性格和能力上都有可培养的潜力，所以决定让张某担任接口子项目经理。经过前期的学习培养和实战演练，以及我在过程中的悉心指导，张某很快达到了能够胜任子项目经理的能力，子项目计划制定、工作分解、人员安排、沟通汇报等工作做得井井有条，而且很有自己的见解，真正成为了我的得力助手，使我有更多的精力放在项目的整体控制，对外的协调沟通等工作上。
二、定期的团队建设活动，保证项目团队高效工作
由于项目的进度非常紧张，我们安排每周工作6天，每周晚上加班至少3天，团队成员身体和心理压力都比较大。针对这种情况，我们向公司申请了项目经费，每周三晚上都会安排一次集体的羽毛球活动，每周六下午一次篮球活动，每月都会进行聚餐或者茶话会方式的非正式沟通。团队建设活动多了，团队成员间关系也越来越融洽，建立了深厚的友谊，团队的协作效率提升了，同时大家紧张的心情也得到了放松，能够以饱满的情绪更高效的投入工作。
三、灵活应用激励方法，充分调动团队成员的积极性
我们在项目中采取了物质激励和精神激励相结合的方法，对于提升团队士气起到了不错的效果。设立了项目团队贡献奖，根据当前开发阶段的质量、进度、流程符合度的度量和审计结果，评选出当月的突出贡献团队，并给予一定的奖金激励。在项目例会上，我们将项目的重要性，以及对公司发展规划的意义等作了多次的强调，使团队成员在思想上达成一致的目标，同时该项目采用的全新技术和子项目的管理模式，对于个人以及团队协作都是非常好的锻炼机会也是团队成员的共识，形成了一致的奋斗目标后，团队的开发效率显著提升。
团队成员的激励方式是因人而异的，有管理意愿并且有发展潜力团队成员我们给予子项目经理的工作，技术能力强开发经验丰富的老员工承担指导人的工作，新员工及时的鼓励，适时的指导并给予一定独立承担的工作。考虑到项目刚毕业的新员工较多，他们专业知识比较欠缺很难直接承担开发任务，我们采用定期培训交流的方式，开始是老员工讲新员工学习，后来变成新员工讲老员工评审的方式，通过多次的交流培训，新员工技能提升很快，并利用自己所学积极投入到项目开发工作中。
四、应用KPI、PBC等方法，量化项目绩效考核
关键绩效指标（KPI）和个人事业承诺（PBC）是公司在研发系统推行的统一的绩效考核方法，在项目中我们对其进行相应的扩展，并经过项目团队评审，主管领导同意，在项目内部发布并执行。项目成员每月底要进行上月PBC的总结和下月PBC的创建和承诺，我们要求项目成员依据项目WBS和项目计划分解到个人的月度PBC，并且按照SMART原则制定承诺指标，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。PBC采用逐项评分的方法以量化承诺完成的情况，对于开发人员将月度的开发、评审、测试、学习提高的工作目标分项列举（子项目经理还包括部分项目管理的工作），每项工作分配一定的权值，月末总结的时候，首先由个人对完成情况评分，然后提交给子项目经理评价打分（子项目经理直接提交给我），最后我确认评价打分的结果。对于PBC的评分，在项目中我们也进行了标准的统一，防止不同评价人打分标准不同而有失公正。
KPI是对整个项目的关键绩效指标考核，项目的文档规范性、流程符合度审计得分，验收测试得分以及发布缺陷率等都是项目KPI的范畴，这些指标我们都落实到所有团队成员，并且在绩效报告中以量化的方式给予反馈。在季度考核的时候根据团队成员每月的PBC分数以及KPI完成的分数，综合子项目经理和项目经理的评价分数，最终得到考核的成绩，考核结果可以作为调薪和年终奖的参考依据。这些量化的考核方法的使用，达到了充分调动团队成员积极性，提高团队绩效的目的。
经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好团队协作分不开的，项目开发中人的因素非常重要，在项目团队建设方面充分合理授权、定期团队活动、灵活的激励方法的应用，对于提高团队成员的开发效率，加强协作等起到了很好的效果。
现在看来项目也存在一些失误和教训，在指导子项目经理的过程中，对于团队成员工作分配和评价上存在不同意见，我没有进行深入的交流，而是通过管理权限进行了强制执行，导致该子项目经理产生不满情绪，对子项目团队的士气也造成了一定影响，我发现了这种情况后，及时和子项目经理沟通，并通过茶话会的方式和大家座谈，挽回了项目的不利局面。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。
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