【0054】管理学原理考试复习
科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。
16。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。17 计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则。即，上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34 泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。33 对科学管理理论做出重要贡献的还包括
⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。35 科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程，没有超出车间管理范围。35 法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。他还是一位阐述一般管理理论的先驱，是伟大的管理教育家。法约尔被称为“管理过程理论之父”。37，40 法约尔的管理思想
⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。37-40 统一指挥与统一领导
统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。 韦伯的理想行政组织体系
理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41 三种权力类型
任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。40 古典管理理论的系统化
对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。41-43
文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48 对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的内部环境；60⑶全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63⑺基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63 环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；⑶竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；⑷其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。77-79 组织与环境的关系
组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。79-80 企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。76 计划工作程序
⑴估量机会。估量机会不是计划的组成部分，但却是计划工作的真正起点；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划，即总计划下的分计划；⑻制定预算。93-96 按照员工实际贡献的大小如实评价；⑸力求组织目标与个人目标紧密结合。108 目标管理过程
⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。109-110 目标管理的缺点
⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111 和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。
政策
在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。 项目
战略目标的具体展开。
预算
以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。
程序
规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。
规则
对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。119 企业总体战略
可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。120-121 竞争战略（事业层战略）
在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121 ——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。
——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。 ——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。123
解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。129-130 决策树法
适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
——职位扩大化
主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。
——职位轮换
让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。
——职位丰富化
一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
——工作团队
围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163 职位设计的要求
按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164 长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。其他。
划分部门的原则
1、力求维持部门最少；
2、组织结构应具有弹性；
3、确保目标实现；
4、各职能部门工作量分摊均匀；
5、检查部门与业务部门分设。178 即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。187 参谋职权
某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。
职能职权
某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。188 处理好三种职权关系
直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。190
实现员工活性化的途径
⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业稳定性等；⑵组织职位设计。使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长机会、履行工作的职权、足够的培训、对工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工即有能力又有动力，即员工具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。200-201 变革中的抵制和阻力
⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。211 力场分析
用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。211 减少变革阻力的一些常用的方法
⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。212 管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213 业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上，广泛的授权，等等。226-227 的员工情绪不快和员工之间的不团结；⑷应聘者往往有一定工作经验，可节约培训时间和费用。缺点：⑴由于对应聘者了解不充分，不容易对应聘者做出客观评价；⑵应聘者对组织缺乏深入了解，需要一个熟悉过程；⑶容易引起组织内部有能力但没有得到提拔的员工对自己的前途失去信心。 在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。245-248 选聘的程序和方法
在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。248 面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，初步评估其思维能力和表达能力。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些明显不符合要求的候选人；其不足之处是容易受表面现象的影响。248 通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力与潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。
组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。249 选聘时应注意的问题
⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。 ⑸敢于大胆启用年轻人。250-255
彼得原理
如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。253
广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。
不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。264-268 管理者培训的方法
培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。 理论培训
有助于管理者系统深入地了解有关学科的基本理论和方法，提高理论水平。
职务轮换
使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作，以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验，为其今后在较高职位上工作打好基础。
提升
有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。
在“副职”上培训
有助于受训者通过密切观察上级的工作，了解和学习到上级工作的主要内容以及他们处理问题时所采用的各种方法。
集体研讨会
下级可观察、学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，学会利用集体智慧解决问题。
参观考察
目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。 辅导
即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。268-273 在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。 并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。286-287 领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287。
人和生产都表现出最大关心），⑶ 乡村俱乐部型管理（1.9型,极少关心生产而只关心人），⑷独裁的、重任务型管理（9.1型,只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（5.5型,对生产和人都给予中等程度的关心）。297 领导权变理论
这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上级－下级关系。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。299 须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部人士或外部的顾客和供应者。⑶团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。312 团队发展的阶段
⑴形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；313⑵震荡阶段。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；⑶规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；314⑷执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。
非正式沟通
在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这些社会关系往往超越部门、单位以及层次。非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。332非正式沟通的类型有：⑴集群连锁，⑵密语连锁，⑶随机连锁，⑷单线连锁。333 非正式沟通在管理上的意义和对策
⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。334 其它联络沟通方法
⑴发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。335 指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。②书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。③正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示。237 ⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。336 ⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。 工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。350-351 ——社会人假设
人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。
——自我实现人假设
人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时寻求组织目标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。
——复杂人假设
这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。353 包括：⑴积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。⑵惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。⑶消极强化或逃避性学习。如果一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。⑷消失。撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。
在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：⑴建立分阶段的目标体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶要使奖酬成为真正的强化因素；⑷多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以奖为主；⑹因人制宜，采取不同强化模式。358-360 归因理论
凯利等提出。归因就是寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，指导和训练下属进行正确归因，从而调动下属的积极性。360 力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。373 在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作，其 控制工作应有纠正措施。
6、控制工作应具有全局观点。
7、控制工作应面向未来。388 据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。399-401 比率分析
企业经营活动分析中常用的比率分为两大类： ⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。包括： ①资本金利润率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去；
②销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=[利润+销售税金]/营业收入）；
③成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；
以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。
④资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越低表明企业的偿债能力越强；
⑤流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的；
⑥速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标； ⑦应收账款周转率；
⑧存货周转率。406以上两个指标用于分析企业营运能力。
⑵经营比率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。 盈亏平衡分析（量本利分析） 一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法408。
损益控制法
根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制413。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行损益控制意味着充分授权。对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。415 投资报酬率控制法
以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。416在这种体制下，事业部不仅是利润中心而且也是投资中心。典型的按职能和直线制组织起来的企业，可以将投资报酬率控制法应用于不同的产品系列中。417 投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，不利于促使事业部的新产品和新技术投资。418为弥补这个缺陷，可在投资报酬率控制基础上增加对剩余收益的考核与控制。剩余收益即投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。419 管理审核
系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。419 理信息系统。如运营信息系统和早期的办公自动化系统。前者为管理者提供销售、库存、会计、员工的目标信息和业绩信息；后者则支持办公系统的协调与交流。⑶决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统，为管理者的非程序化决策提供模型。这一系统能够赋予管理者建立模型的能力。⑷高级经理支持系统。是决策支持系统的高级版本，用来满足高层管理者的需求。⑸专家系统和智能信息系统。专家系统是目前最高级的管理信息系统。专家系统是人工智能的一种形式，是一种知识管理系统。随着各种系统的集成和不断扩展，形成了目前占支配地位的ERP和广义的电子商务。429-432 定。⑵全员参与，管理者支持。从系统实践看，系统成功的关键在于管理自身，在于建立实施过程，而不在于技术。在系统开发中，要保持部门之间的联系，促进各部门与信息系统之间的协调。⑶做好基础工作，特别是数据准备工作。管理信息系统的建立，要求对经营管理过程规范化、标准化，系统的有效运行是建立在大量的、有效的数据基础之上的。⑷再造业务流程，优化组织结构。信息系统的建立与实施表面上是“工作的自动化”而实质上则是“自动化地工作”，即运用信息技术，改进管理方式和优化业务流程。优化管理业务流程、管理体制和组织结构，是建立高效的信息管理系统的前提和基础。⑸扩展应用领域，实现综合集成。信息系统建设的根本目的在于提升企业绩效，增加企业竞争优势。相应地，管理信息系统的建立和实施要面向市场，设计和开发目标不能仅仅局限于内部管理效率，而要在价值链上向前连接到供应商、向后连接到顾客，实现价值链的整体优化。另一方面，要在各个独立管理信息系统的基础上，加强系统之间在技术、功能、设备和运行方式等方面的集成，提高信息系统建设效益和系统整体效能。440-444
