销售部经理竞聘演讲稿
简介：93年从确山一高毕业；93年——96年就读于郑州轻工业学院管理系市场营销专业；96年——03年在确山水泥厂生产一线工作；04年通过竞聘进入我公司销售部。
下面从销售秩序管理、市场经营、销售组织架构、价格体系四方面提出17项改革意见。
1、规范内部销售秩序。内部销售秩序一直是客户反映很强烈的问题，从开票、装车发货、一直到出厂的各个环节„„客户对我们的销售秩序意见很大，为此我们失去了很多客户，因销售秩序的问题已经严重地损害着我们的形象。我始终认为攘外必先安内，不整顿好销售秩序要搞好销售只是空谈。
2、整治外部市场销售秩序。08年度我们计划重点开发的驻马店市区市场始终是一种“军阀混战”状态，抢客户、窜货、低价干扰、恶意攻击等不良竞争现象时有发生，内部竞争大于对外品牌间的竞争，最终结果会导致很多水泥商对我们的规则失去信心，驿城区市场于我们的地位的重要性自不必说，如果经营秩序混乱将会导致我们销售体系崩溃。
3、规范业务流程。流程不畅是很大的弊病，也因此导致了办事效率较低，我们缺乏很多日常处理问题的程序文件，而问题一旦出现，往往会觉得无从下手无章可循，比如退货程序；我们业务经理的业务流程不规范，比如向客户报价；我们的开票收款服务也不规范，比如
1言语，因此必须重新梳理所有业务流程，制订作业指导书，实现程式化、标准化管理，提高办事效率。
4、严格控制合同。合同管理最大的问题是低价合同和特殊合同管理，这些合同对市场秩序和销售秩序有非常大的干扰和破坏性，对普通合同有较强的攻击性，而部分客户流失与此也有很大关联性，因此重点监管特价合同执行情况及货物流向，另一类合同户流失是客户流向竞争者，因此我们要建立客户登记档案制度，追踪客户流失的原因及最终流向，而且将该项目将接受全体业务人员监督；同时合同签订量符合我们的生产能力，避免过多过滥，控制随意不严肃合同。
5、市场划分、资源有侧重点地投入。因销售资源的局限性将市场划分为核心市场和次要市场，销售资源重点投向核心市场；对次要市场只求制造影响或列为以后发展的目标。事实上现在我们已经认识到这方面并且正向这方面迈进，以后需列为经营战略。
6、适当压缩个别占有率过高的市场，合理布局二级分销商门店（或专营店），避免设点过多过滥，避免密度过大而内耗过大，对成熟市场由量的增加转为质的提高，因为一个品牌的安全市场占有率下限约为25%，上限约为75%，过高的市场份额会潜伏着很多问题。
7、对不成熟市场导入“市场监理机制”，由业务经理直接进入市场一对一地监督指导经销商，对不称职的代理商施压以及在必要的情况下对其所代理市场进行分割，对经营比较差的市场实施渠道直接掌控直至实现公司对市场直接经营，改革代理商有权无责、有销量无声誉以及代理商制约企业的不良现象。
8、培育并贮备有忠诚度的经销商。经销商忠诚度问题是目前悬在我们头上的利剑，我们对经销商是放任自由的合约式管理、松散型管理，暴露出较多的弊端：经销商所考虑的是一时之利，无心也无能力将市场做深做细，提高市场份额；部分代理商素质不高，欺诈分销商；代理商不能完满解决二级分销商和用户的问题；代理商倒卖、窜货以及水泥紧张时大部分走向工地以赚取更大的差价，很少能落实公司的铺市战略。一旦经销商背叛我们投向其他企业将会对我们产生沉重的打击，就目前的情况很多经销商已由单独代理我们转为代理多家，因此培育并贮备有忠诚度的经销商是当务之急。
9、对农村市场实现渠道控制、网络建设。改革农村市场的 “一站式销售”模式，对农村市场销售渠道由间接控制转为直接控制，消除市场空白和萎缩现象。我们的销售渠道掌握在代理商手中，与销售终端及用户信息隔绝，而一旦代理商的诚信发生危机，我们在该区域市场的销售网络将全部崩溃；所以厂家要掌握渠道，由代理商主导市场向公司主导市场的境界过渡，同时向渠道扁平化趋势发展，弱化代理商的作用，消灭经销商体制潜在的危机，也就是说我们永远不要期望锁定几个经销商或几个大户就能一劳永逸。
10、对于工程市场实现“扫荡”式开发。我们对中间商（垫资商）依赖度过高而与用户隔绝，这存在很多弊病，如容易受中间商主导、品牌忠诚度过低、对价格敏感度过高等等原因而客户容易流失，客户信息被中间商隔绝，因价格不同工程之间窜货、服务质量跟不上等等，另外我们缺乏整体作战能力。所以除了继续依靠忠诚度较高的中间商
外，还要组织自己的业务员队伍对工程市场进行梳理、“扫荡”式开发并制订客户档案，对影响较大而难以克服的客户实现团队攻关，对区域内工程市场实现深度营销，促使业务员队伍从机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化。
11、提高高端市场份额。我们对农村低端市场依赖度过高，当市面上大量小粉磨站、小水泥出现和市场疲软以及取消PO325品种时，我们的市场前景将受到严重威胁，因此提高高端以及扩大在城市市场上的影响应该是我们未来的营销方向；另外高端产品是我们区别于小水泥企业标志，也只有在高端市场占有绝对的优势地位我们才能抵制或缓冲未来的恶性竞争。
12、推行品牌战略。我们在很多市场仍处于大而不强的地位，与低端水泥的价位没有拉开，品牌地位没得到确立，事实上不久的将来我们将象当前的股市一样进入困境中，大量水泥企业出现、市场疲软、外来品牌侵入，以及新标准实施后剔除PO32.5品种后我们将失去一大部分竞争优势， 如果我们把PC32.5与大量的小水泥企业的低端水泥居于相同的竞争平台，我们将很难逃脱价格战厄运，而价格战是大公司大品牌的软肋，因此我们不能沾沾自喜于以前的业绩，对前途有清醒的认识，未雨绸缪，尽快确立“同力”在各区域市场的品牌地位。
13、改造销售组织架构，使业务、开票、售后服务等高效协调一致，消灭推诿扯皮，消除客户迁就服务人员的不正常现象，提高办事效率，使销售上每位工作人员责任明确、工作有依据；加大销售人员的流动性和可替代性，以产生内部竞争压力而迫使提高服务质量。
14、改革业务经理被架空的状况，真正实现业务经理的区域市场管理职能、监督职能、市场开发职能、客户服务职能；使业务经理的工作有目标、有责任、有兴趣。
15、提高业务员的业务水平，我们的业务员也没有经历过真正的销售困境，也缺乏市场忧患意识，所经以在真正意识到“狼”来了之前要提升业务员对市场的认知水平，导入目前市场上竞争较激烈的快销品的竞争模式来练兵；就目前来看我们的业务员还仅仅局限在近距离小范围内活动，因此提高业务员跨区开发外围市场能力；提升团队作战能力，对大项目大工程由单人“狩猎”提升为多人“围猎”型，提高整合综合资源能力。
16、规范业务员（包含中间商）的行为。针对业务员之间抢单、争工地、恶意攻击、抄后路等不正常现象，采用“申报注册制度”确定业务成果的归属，解决其后顾之忧，实现劳有所获；采用农村的“土地承包制”划分业务区域，引导业务员对市场精耕细作；建设和谐的团队，规范业务员职业准则和道德修养。
17、规范价格体系。这包含三方面的内容：一是控制低价的合同量，监督低价合同的执行情况，杜绝或减缓低价合同的破坏作用；二是规范代理商的价格体系，目前的情况是代理商向二级分销商加价过多，公司的促销政策得不到落实，公司的让利大打折扣而进入代理商的腰包，所以要严格规范代理商的价格政策，使公司的铺市政策得以落实；第
三、保持价格的刚性，致力于“同力”的价格居于高位并保持其稳定性，成为本地区水泥价格的领导者。
总之我的方向是由以推销为主过渡到以服务为主，由卖水泥过渡到经营市场，由粗放式经营过渡到深度精细化营销。
谢谢。
李文杰
2008-4-1
