大客户部未来五年的战略目标
“十二五”时期是全国建设小康社会的关键时期，是加快经济发展方式转变、推进“两型改革”建设的攻坚时期。根据国家发展战略深刻认识、准确把握我公司发展的阶段性特征和特点，制定和实施家电企业“十二五”规划，对于利用好重要战略机遇期、促进经济社会又好又快发具有十分重要的意义。
经过2008年的金融危机、国家4万亿内销政策扶持，家电企业从严冬得到了快速回复。但是未来的路还很长，从先进企业的发展看自身我么也需要进行严格的十二五规划，以期待企业自身的快速发展。大客户部也要从简单意义上的目标客户营销团队将单一客户的营销，转变为批量客户、规模客户的营销。
一、首先从物流改革降低渠道成本为第一个发展规划
众所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失。只有在充分分析家电销售特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户服务水平，降低运作成本，在激烈的家电市场竞争中脱颖而出。
要做好家电流通领域的物流，就要充分了解其特点。首先，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 ４—７月之间，在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”（指９、１０ 月）和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。其次，库存是家电行业永远的痛。库存周转率低，影响企业现金流，信息滞后，造成牛鞭效应，增加库存。 最后，销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如区域配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、ＩＴ 系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力。 针对上述家电物流运作的特点和难点，越来越多的家电销售企业逐步将物流业务外包给第三方物流企业。
二、天元物流发展要紧跟企业规模扩张的脚步
第三方物流公司在家电行业利润紧缩的今天日益成为销售终端关注的对象，要降低物流成本将物流业务外包是较为有效的方式，家电连锁行业尤为明显。经销商每到一个地方都会寻找一个可靠的物流服务商，这无疑给物流公司带来更多的机会和更多的经济效益。可是目前社会大部分的第三方物流公司的服务水平低、增值服务不完善。于是强大的企业开始自己着手扶持和培养专业的第三方物流公。 “供应链决定零售企业的生存状态”。家电连锁企业如果自建物流，专业的物流公司。家电连锁的物流关联广泛，涉及货物运输、仓储、货物跟踪、顾客退货服务、代收货款服务、信息交换、单据流转等诸多环节。面对同业的冲击及价格大战，家电连锁业的利润下降，迫使企业不得不从各个环节降低费用，挖掘可能的利润空间。“天元”作为阳泉家电连锁的巨头将自己不太擅长的物流独立，“加厚”连锁的链条，这是其发展的必然要求。
家电销售企业与生产制造企业一样面临着如何选择物流运作方式来降低成本、抢占市场、赢得客户的问题。解决的方案是从整个行业出发，制造商与渠道商合作，缔造扁平化供应链体系，构筑一体化物流服务系统。一体化物流服务的要求是：一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案；一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值；一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系。
目前，主要的家电连锁企业在大家电配送方面，越来越多地采用了集中配送的一体化物流服务方式。集中配送是指销售者对已销售商品进行统一配送安排，将售出产品集中由配送中心发送到购买者指定的收货地点。主要特点是，在一定地区范围，连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存。销售时，各零售点将购买者和售出商品的信息传递到配送中心，配送中心根据购买者的地理信息和货物信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。 全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美只设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。这样一来，在商店里摆放的除了小件商品外，其余商品只有样机。
通过与传统“门店储存配送”方式相比，发展“集中配送”物流模式在以下方面还需调整：
１．我国传统的商业模式是一手钱，一手货。在集中配送模式下顾客只能看到样机，不能当场试机，一些顾客不易接受。
２．因为不能当场试机，一些残次商品会在送货中才能发现，造成二次送货费，并引起顾客投诉。
３．只有利用先进的信息处理技术和网络通讯技术才能充分发挥集中配送的效率，而企业建立高效的信息系统投入是可观的。
４．集中配送对管理和服务提出了更高的要求。配送中心客户服务部、卖场的工作职能和工作内容均发生了巨大的变化。如何进行流程重组、职责分配十分重要。
５．集中配送对配送中心的选址要求较高。除了保管条件等硬件设施，重点要满足道路、交通、通讯等需要。
正是基于上述原因，实施“集中配送”物流管理模式的同时，一方面努力改善其基础物流设施，配送中心给客人进行配送，在资源上实现了共享集团式、规模式的大客户销售。
三、建立先进的信息化团队
于有了先进的物流设施，成熟的物流团队和现代化的管理信息系统，天元每年销售的大件商品中，空调约３００万台、冰箱 ２００ 多万台、洗衣机约 １５０ 万台、彩电 ２２０ 万台左右。面对如此庞大的商品数量和繁多的商品品种型号，国美都能够按照顾客需要一件一件地提供送货上门的服务。集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用 ３６０ 万元，减少调货车辆使用费 １３５ 万元，减少人工费用 ２９０ 万元，减少门店库房租金１６００万元。“集中配送”模式与传统“门店储存配送”方式相比，降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的 ６０％。相应地也减少了装卸搬运次数，降低了商品残次率。
由此可见集中配送与传统的配送方式相比，具有以下优势：
１．降低企业总库存。集中配送方式只在配送中心有库存各零售点没有库存，会大大降低企业库存资金占用。尤其对家电零售企业，由于单品价值高、帐期短，家电品种杂、型号多、消费时间性、地域性强，通过销售同一库存，减少各种因素对库存的影响。
２．增加销售营业面积，降低经营成本。零售卖场的原有库房可用于增加营业面积。而配送中心一般位于市郊，租金要低于同等面积的市内仓库。
３．降低运输费用。大家电的运输费用一般占销售额的１－１．５％，采用集中配送的方式，可以减少由仓库到门店的运输。同时，采用集中配送可使配送线路优化，提高车辆使用效率。
４．品种、规格、型号设置更灵活，最大限度满足顾客要求。对卖场面积较小或家电销售一般的商场，可以选择少量有针对性的产品，依靠配送中心多品种的支持和信息流支持，仍可以满足客户的各种需要。
５．降低残次率。减少运输的同时也同时减少了搬运次数和装卸次数，可有效降低商品的残次率。
6．完善配送
四、客户服务管理信息化建设
针对大客户服务工作的特征，家电企业大客户服务管理信息化系统要求有其自身的基本特点。
1， 针对普通用户的设计，易学易用。考虑到家电企业中服务工作人员的计算机使用水平普遍不高，系统从设计上做到直观、简单、易学易用。
2， 基于角色权限的管理，保证系统安全性。不同的用户角色拥有不同的权限，系统的使用安全可靠。
3， 方便灵活的工作流程管理。所有的业务处理都是基于工作流管理的。随着业务流程的改变，只须对工作流设置作相应的处理。
4， 灵活的配置管理。随着业务需求的改变无需改变软件本身，只须做相应的配置调整。
5， 具有良好的适应性和可扩展性（Scalability），随着家电企业服务体系的发展，能够很好地适应变化。
6， 实现与其它办公系统和部门的无缝链接。系统充分考虑与其他部门之间办公信息化的接口以及与其他单位部门之间的信息接口，以便能与已建或待建的办公系统无缝连接，实现工作处理的连贯性。
家电企业实施了客户服务管理信息化建设后，对客户服务工作的提升是综合的、多方面的。
首先体现在家电企业及其服务网点的信息共享方面。所有的客户服务申请、调度和管理实现电子化；所有的客户服务网点信息实现电子化；家电企业和服务网点之间可以随时查询产品和配件的库存信息；家电企业和服务网点随时可以知道与其相关的各项业务当前的状态；家电企业与合作单位之间的交流实现电子化；随时可以生成各种报表和统计数字。
其次，在提高客户服务部门的工作效率方面，系统提供了强大的管理功能。系统建有一整套衡量服务网点服务能力、当前服务负荷量、服务网点服务区域划分、以及各种优先级的系统，最大限度地帮助客服调度人员分派任务；系统提供一套以工作流引擎为基础的客户服务单执行系统，使客户服务从申请、调度到回访，实现网上流水化作业；配件、耗材管理系统将自动地给出每一项服务的费用而大大地提高配件、耗材管理员的工作效率；反馈问题库将服务问题（包括送货服务、安装服务和维修服务）、消费者反馈问题、和回访问题规范化，使用者可以在最短的时间内准确、有效地输入结果；结算系统将有效快速地对各服务网点的服务单进行结算，通过与家电企业财务系统的连接，提高财务部门的工作效率。
当然，家电企业使用客户服务管理系统，更大地提高和完善了客户服务质量。在客户服务单执行过程中的每一步，尤其是服务单调度，都可以立即得到与此步骤有关的相关信息，如服务单应该调度到的所有服务网点、各服务网点对此种服务的服务能力、各服务网点对此种服务的服务满意度等。对每一个服务网点还可以设定服务项目、服务区域、服务能力以及分派服务单的优先级，使每一个服务项目做到最佳分派。而对于任何服务单的处理，家电客户服务系统都会详细记录所有执行步骤的执行人和执行结果，这些历史数据可以用来衡量员工的工作质量和效率。另外通过本系统与其他系统的连接，也大大减少或消除信息的多次录入。同时通过规范的业务处理流程，降低了由于人为的因素或失误而造成的工作失误；通过有效的投诉管理，加强了对服务网点的管理力度，及时淘汰劣质的服务网点。
综上，家电企业通过应用\"客户服务管理系统\"，加强了系统间的有效连接，减少了不必要的中间环节，降低了工作成本，实现了客户服务科学管理。
五、规划链条最终段品牌战略
以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。随着我国家电行业集中度的提高和规模经济的扩展，借鉴国外品牌的营销经验，从比较长的时期看，非价格竞争将是我国家电市场竟争的主流方式，即主要依靠技术创新、加速产品的更新换代、创造品牌形象、建立良好的售后服务体系等营销策略来全方位地提高产品的竞争力。在这方面，品牌在竞争中的价值将得到全面的提升，因此，我国家电企业必须在品牌资源开发和维系的管理方面加大资金、技术和管理的投入，以今面提升品牌价值。同时，我国家电市场相当多的消费者已经或正在步入理性消费的阶段，其最主要的特征是在选择产品和购买决策中首先关注质量和服务，其次才考虑价格。在消费者看来，名牌是优良的质量和良好服务的象征。因此，家电企业应从产品消费的特点出发，建立、健全完话的售后服务系统。通过良好的售后服务为顾客创造更大价值满足。在售后服务方面，不仅为顾客提供一流的售后跟踪服务，而且充分利用先进的网络信息技术，建立科学的处理顾客抱怨的预警系统和解决顾客抱怨的工作系统，以为顾客创造最大的价值。在美国战略学者波特的价值链模型中，服务被列为企业创造价值的5种主要活动之一。这为我国家电企业发展服务战略提供了可靠的理论依据。
据2002年中国家用电器维修协会调查，虽然家用电器产品差异在缩小，但是服务差异却在增加。愈来愈多的顾客在购买家用电器产品时，将服务作为整体产品的一部分来加以衡量，特别是那些高端产品的用户，对服务价值关注得越来越多。家电产品的服务竞争正在成为家电市场可以与质量竟争、价格竞争相提并论的一个新的竟争焦点，并且服务竞争更具有深度和广度，服务竞争的延伸性也非常明显。譬如，服务竞争强调将“以人为本”“一切为广创造消费者需要的价值”，贯穿于产品的设计、生产和营销的全过程。从这个意义上说，服务竟争力在很大程度上代表了品牌竞争力。因此，有必要把服务和品牌放到同等重要的战略高度来认识和实施。
服务质量更优，增强顾客对企业服务的印象，通过上门提供优质服务，加深顾客对企业的印象、提高顾客忠诚度。建立有效的客户服务体系监督服务质量；通过电话回访和顾客免费电话的方式在企业与顾客间建立起有效的沟通渠道。
家电企业大客户客户管理系统涉及各类家电企业及其所属分支机构的系统，保证实现该系统与其它相关系统的互联，实现信息共享，并在此基础上逐步实现市场开发和辅助决策系统。家电大客户集团式、规模式系统的应用，将最大限度的简化程序、方便客户、服务社会，是对传统大客户服务体制的一场深刻革命。家电大客户服务管理系统的启动，将有力促进家电企业的信息化进程，早日实现家电企业的信息化未来。在用户与家电企业之间架起了沟通的桥梁，帮助天元家电更好地贯彻\"优质、方便、规范、真诚\"的服务方针，为用户提供方便、快捷的个性化服务的同时，全面提升天元家电企业的核心竞争力。
