《从优秀到卓越》读书笔记
在这个学期的管理学课上，老师在教完大半的课程之后，要求我们读一下《从优秀到卓越》这一本书。
在读这本书之前，我先上网查了一下有关于这本书的简介，为的是在读这本书直线能够跟好的，先大概地了解一下这本书，并且知道一下大家对于这一本老师推荐的好书的评价，让自己在阅读过程中，有更明确的目标与方向。以下，就是来自百度百科的介绍。 《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊\"卓越气质\"？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？
柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，\"只要采纳„„并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大的改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司\"，因为从优秀到卓越的答案\"不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。\" 柯林斯和他的研究小组耗费了10.5人年，阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何让公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案：
● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
● 经理人的薪酬结构与推动公司经营业绩无关。
● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。
● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。
● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是出境很糟的行业。
● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
在大概的了解之后，我大概明白了老师要求我们看着一本书的大致用意。原来，一家公司是否从优秀到达卓越，并不在于这家公司的行业前景是否远大，也不在于他们为了未来而做了多么充分的准备，更是在于是否刻意进行了改革。一家公司，能够优秀，那么他们在以上几点上，已经足够了，足以立足于社会，并且不断发展。但是，要是他们成为卓越，成为一家如《基业长青》中描述的公司一样，立足于各行各业的顶端，保持活力，长久不衰，则在于他们公司的决策是否正确，采取决策时机是否正确，实行决策的手段是否恰当。而这一切的关键以及可以称得上是标准，就是我们这个学期学的这门课程——管理学，因为管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的学科。
在读了这本书之后，有以下几点让我印象深刻：
一、先人后事
“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界;第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分;第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”
但是这与《管理学》上的一些定义有些矛盾。因为管理的职能是计划、组织、领导、控制。在这里，虽然这四项职能是并列的，但是在我学习理解管理学之后，我认为，他们是有先后顺序的，也就是计划→组织→领导→控制。这样的话，不是与《从优秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾课吗？
在经过我细细的思考，并且一次又一次的查阅《管理学》之后，我得出了结论。管理是分为有效的与无效的。因为管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。而《从优秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正确的人才，然后，就可以自然而然的让他们“正确地去做正确的事情”。对于一家已经成功过，也就是优秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一个人来比喻那家公司的话，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者难以将所有能量拧成一股绳，来发挥能量的作用，反而因为能量的太过于庞大，导致臃肿，就像得了肥胖症的人一样，非常的危险。而“先人后事”，就能够将能够被掌控的能量充分的利用起来，并且将那些无用的，甚至是累赘的能量现行放弃，
轻装上阵热，这样，才能够形成有效地管理，“正确地去做正确的事情”。而在这时，因为所有的力都往一处使，就有了明确的目标，正确的计划就会自然而然的出现。
二、刺猬理念
刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散”的，在太多的层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅是因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做得最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神定的事业才是你的前途所在。刺猬的理念，告诉我们要专注
一、二件事，把复杂的世界简单化。
在这一点上，我有点不敢苟同。虽然在“从优秀到卓越”这一个瓶颈时期，刺猬理念可以让一个企业更容易的卓越，因为他们将所有的精力都放在的那么一个方面。但是我认为这种行为是短视的。看如今的大型企业，他们都将自己的公司像狐狸一样，集团化、规模化、产业链化，就说明了狐狸的做法是正确的。因为，世界终究是复杂的，不能光从一个方向突破，就像木桶原理所说的，决定它容积的是那块最短的木板。虽然不断地拔高那块最长的木板，能够让你轻松的长得更高、看得更远，但是那是不安全的、不平稳的，如果外部的环境发生的稍大一点的变动，你就会掉下来。甚至优于重心的不稳定，崩溃都有可能。但是，如果你学习“狐狸”的思维方式，也许成为“卓越”的时间将会变长，甚至等到那位管理者死去的时候，也没有看到。但是它能够使公司更稳定，更不会因为短板的存在而受制于人。只要发展下去，稳定基础，总有一天会冒出头的，并且会一发不可收拾。因为所有的高层都要有一个稳定而深厚的地基。
以上就是我对于《从优秀到卓越》这本书的读书笔记，谢谢您的阅读，再见。
保险（3）班
张申奇
2010123343
2012年6月
