《从优秀到卓越》读书笔记
第5级经理人
被研究的所有实现从优秀到卓越转变的企业在其转变时期，其重要职位都是由第5级经理人担任的。而没有实现转变的很多企业都是邀请那些名人担任，他们更像表演的马。
特点：谦虚+意志=第5级经理人。
谦虚：低调甚至沉默寡言；不给自己邀功即微弱的自我意识；做拉梨的马而非表演的马；绩效好归功于外部因素，不好归于自身因素。
意志：决心做正确的事不畏难；其最高目标是把组织变得卓越（这与追求个人权势和野心相左）。
（我：书中提到的所谓第5级经理人大多是在推动公司改革的人，这与政治学中对政治家的历史分类相似，即创立需要理想主义，其后的改革需要实干家，稳定时需要管理者。因此本书讲的就是一个组织如何实现自身的蜕变，如何改革自身。而这需要的人是实干家）
如何成为：如果没有那些内在品质，就努力实践其理念。
先人后事
为什么：先让合适的人上车，再决定方向，而非相反，即先找到合适的人，让他们去应付变化，而非预订方向再选人。因为
1、如果以方向为先，那方向错了麻烦就大了，而如果以人为先，调整起来很容易；
2、预计未来是很难的，而找到比别人找到的更合适的人一定能更好地应付变化；
3、即使有伟大的计划也需要卓越的人来实现，这些人受自身内心驱动，并不需要多少激励。因此改革之前要先严格选择合适的人。
“使用方法”：对于一个组织来说，一个天才加一百个助手的模式不可持续，要把适合的人放在适合的位置，发挥群体的智慧（包括定方向）。在一个问题上大家可能吵得不可开交，有暴力倾向，但一旦群体做出决策就不再计较个人得失。
（我：这样一来，领导最重要的事就是识别人才与协调，而非自己的才能，虽然这也很重要。事实上，书中提到一些领导人把大部分精力花在发现寻找合适人上）
谁是合适的人：最重要的不是怎样激励，而是给谁激励。人力资源不是最宝贵的资源，合适的雇员才是。那些为了狭隘个人利益而工作的人不是合适的人，渴望工作、创造价值、勤奋、不那么在意薪酬是基本的满足“合适”的条件，薪酬对他们只是解决后顾之忧，是最基本的，但仅用这个去激励他们是不够的。因此招人应该更看重道德、性格、价值观等不易改变的但又是最根本的东西，而非技能、经验等可以学习的东西。（我：管理学上讲如何去激励人，我想如果能通过筛选或培训实现员工自我激励岂不更好？）
一些原则：
1、没有足够的合适的人才储备是不能继续可持续发展的，但筛选时一定要严格，宁缺毋滥。
2、当发现一个人不合适时，要当机立断：他如果有那些素质就给他换位置同时找合适的人接替他的位置，如果他没有那些素质那就请他走，如果不采取行动这对其他人不公平进而造成人心涣散的局面。
3、把人才用到机会上意图发展，而非解决问题上（我：？）。
美好生活：（我：正如《高效能人士的七个习惯》里提到的，要懂得责任型授权）第5级经理人懂得在身边聚集一批合适的人，这样他们不至于忙得焦头烂额。并且和志同道合、自己喜欢的人一起工作是最大的快乐。当然前提是先人后事。
直面残酷的现实（但绝不失去信念）
海纳百川：很多公司在既有的模式不适于环境时，采取有意无意的逃避态度。这其中可能的影响因素之一是领导的风格，如果是铁腕型的，员工会更关注他会如何行动以尽量迎合，
但这样他们对现实关注就少了。因此如果领导强势、个性明显、成为大家关注的中心，与其不合的现实可能会被忽略掉或者他直接就听不见，这是走向错误的开始。因此领导强势可能是福祉，也可能是灾难。研究发现一些不自负的领导比自负的领导表现更好，即领导要让大家更关注现实而非自己将如何行动，要克服自我意识。
对形成不隐瞒事实氛围的建议：
1、问下属问题（充分利用与他们的非正式会谈），承认自己不知道一些实际情况，不是自己找出答案然后说服下属，而是不断向下属提问搞清楚事实的真相。
2、激烈争论而非强制，不是推销自己的方案，而是更多充当调停人，让大家争论，谁都可以参与。
3、如果一个决定错误造成灾难，事后要开会分析深刻自省，但不要责备任何人。一般人会把成功归在自己名下，错误则责怪他人，要克服这种心理。
4、如果没有把握自己能够得到充分信息，或者没有把握下属会把信息告诉自己，抑或怀疑自己会把重要的信息忽略，那就需要建立一个途径改变这一现状以显示信息并强制引起关注，即预警系统。当诚实地了解所有实情，正确的决策就在拐角处。（我：这实质是如何提升对环境的灵敏度，其实下属中肯定有人会意识到问题，关键是要让他能够发出声音并获得奖励，这就要求首先是领导人要虚怀若谷，要在强势和倾听间建立平衡，其次就是把这一项制度化，即采取什么制度能使员工发现这些信息又能使他们的声音得到重视至少能传上去）
心理秘诀：斯托克代尔悖论，即坚持一定会胜利的信念，同时直面残酷的现实。 刺猬理念
什么是刺猬理念：看透实情的本质，踏实践行与本质一致的看似简单的理念。这一个理念可以说就是基本战略，它是基于三点提出的，或者是三者的交集。
1、能在哪方面做到最好，同样重要的是在哪方面不能做到最好。这与核心能力概念不一样，拥有核心能力或者擅长做某事并不意味着比别人做得更好，而这里所强调的是有潜力比别人做的都更好，但一般现在还不是最好。并且不是希望，而是感悟。
2、搞清楚自己的经济引擎是怎样被驱动的，找出影响最大的指标。（我：文中提到要搞清楚自己的每X利润率的标准，我不太懂）
3、搞清楚对什么充满热情。领导人不应该说“大家应该我们所做的事充满激情”，而应该说“我们只做我们充满激情的事”。（我：我对此的理解是人们对所做事的认同，即认为这样做与兴趣、自我实现、自我价值观是相符合的，有了认同才会积极主动地去工作）
要深刻领悟：企业和人一样，不可能在每个方面都干得很好，要依据刺猬理念确定方向做重大决策。很多企业一味追求增长扩张，这并不能使企业卓越。研究表明实现从优秀到卓越的企业在转变时期都明确了自己的刺猬理念，但明确之前会有一个相当长期的迷雾时期，大约四年。即刺猬理念如此重要，不能草率确定，而要用时间深刻领悟。
如何获得：由企业内掌握各方面知识的人（一般是各部门主管）组成一个非正式机构，不断进行下述循环。提出问题——对话与辩论——领导层决议——检验分析——提出问题„„注意：
1、整个过程要接受刺猬理念的指导，即关注那三个方面；
2、不必达成一致意见，因为那常欠妥当，决策权仍在领导层手里。（我：即重大决策是集体的渐进的过程？） 训练有素的文化
很多企业大了之后，开始实行专业化管理，但这会造成等级制和官僚制横行，进而扼杀创造力、活力。企业正确的做法是建立一个框架，这个框架是三环理论是责任规定，在框架之下是自由创造空间。进而形成一种文化，保持自由创造与纪律之间的平衡。
公司的行为、开支只能围绕那个框架进行，一切多余的、浪费的、低效的环节事物都应被清除，并形成一种文化。
与对照公司比较：公司实现成功跨越需要训练有素的文化以延续、规范行为，而对照公司很多时候是依靠强人权威来规范行为，但又没有建立起文化。另外，如果建立规范没有遵
从三环理论，也会失败。
疯狂坚持刺猬理念：企业多半死在机会太多而非太少，千万不能染指与刺猬理念相悖的机会，这是对外；对内也应坚持自己的理念。这样才能成为卓越公司。事实上，研究证明对刺猬理念的坚持程度与成就成正比。
（我：规范与自由需要协调，规范方面包括应该做什么与不应该做什么以及怎么做，这需要制度，但人做事是下意识的，因此需要建立于此对应的文化。另外，关于疯狂坚持刺猬理念，这刺猬理念一经确定就是不变的？恐怕是变化的，因为能力和环境是发展变化的，因此要不断更新企业的刺猬理念）
技术加速器
技术与刺猬理念：公司的人决定刺猬理念，它是公司行为的准则，是公司的中心。技术应该被应用到加速它的实现上，即刺猬理念驱动技术应用。技术只是工具。但要注意，只有在明确了刺猬理念时才能知道自己要用哪些技术，事实上那些实现跨越的企业都在转变后期才开始使用先进技术。并且对于那些刺猬理念明确的公司，他们会主动去创造技术，去引领时代而非简单适应，至少是率先利用。当一项技术被别人创造摆在眼前时，拥有刺猬理念的公司会从爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他们会根据刺猬理念认真审视技术的意义，小幅实验应用并探索应用模式，当模式稳定后，就会带去高增长）。同时要注意，如果技术不先进是肯定不能成为卓越公司的，但它永远是第二位的。
