安庆分公司：夯实“三基”工作 推进精细管理 全力提升企业整体竞争力
来源：中国石化新闻网2007-03-1
5“三基”工作是石油石化行业长期管理实践经验的总结，也是我们石油石化企业的立身之本。多年来，安庆分公司根据总部的要求，一直把强化“三基”工作作为提升企业管理、增强企业竞争力的重要手段之一。特别是刚刚过去的2006年，面对炼油板块政策性巨额亏损、重点建设工程任务异常艰巨等严峻形势，我们努力变压力为动力，并从年初开始，以认真开展学习镇海炼化为契机，深入贯彻落实总部“三基”工作经验交流会精神，对照先进找差距，对照差距找潜力，通过狠抓“三基”工作，扎实推进精细化管理，重点建设工程取得阶段性成果，多项关键技经指标刷新了历史最好水平，基础管理工作得到了明显加强，为全面完成总部下达的生产经营和改革发展任务奠定了坚实基础。一年来，我们在夯实“三基”工作、推进精细化管理方面，重点抓了以下三个方面工作：
一、以学习镇海先进经验为契机，全面推进精细化管理
2005年底的集团公司工作会议，党组明确要求炼化企业要将镇海炼化作为学习的标杆。为了落实集团公司党组的要求，提升自身的管理水平，2006年3月份，安庆分公司专门组织由公司领导和有关部门负责人组成的调研组，赴镇海炼化公司进行了深入的学习调研。通过深入学习和对口交流，镇海炼化近年来通过精细管理所采取的措施和取得的巨大成绩给我们留下了极为深刻的印象，也使我们深深地感到：“三基”工作和精细化管理在企业管理工作中是相辅相成和密不可分的关系，“三基”工作必须与精细管理高度融合，才能为进一步提高企业生产经营管理水平提供更为有力的支撑。
调研结束后，我们根据安庆石化的实际情况，按照“坚持兼收并蓄、坚持重点突出、坚持实事求是、坚持持续创新”的原则，精心组织制订了《安庆石化推进精细化管理实施方案》，重点围绕“深化三基工作、提升执行力、深化预算管理、加强专业管理”四个方面，提出了16项具体措施。2006年4月上旬，我们召开了“学习镇海炼化，全面推进精细化管理动员大会”，要求全厂上下对照先进找差距，结合实际定措施，深挖潜力抓落实，通过大力倡导精细管理理念，实现生产经营全过程的优化，不断提升管理水平。
在精细化管理实施方案的推进过程中，为确保工作取得实效，我们突出抓住了三个关键环节。一是抓组织协调，建立了分工明确、统一协调、党政工团齐抓共管的组织网络，公司党政主要领导负总责，领导班子成员分工负责，各单位、部门也都成立了相应的组织机构，制定了具体的实施方案，以确保各项工作措施有计划目标、有落实责任。二是抓宣传引导，充分发挥舆论宣传重要作用，在厂报、厂电视、企业网站上开设专栏，详细介绍镇海炼化等兄弟单位推进精细管理和“三基”工作典型的经验，交流内部单位的成功做法，引导广大干部职工学习先进经验，不断增强推进精细化管理的紧迫感和责任感，大力倡导从自身做起、敢于管理、严细要求的工作氛围。三是抓监督考核。结合公司的年度工作目标，我们将“三基”工作与重点工程建设、生产装置达标、安全达标验收、党委工作检查等紧密结合，通过经济责任制考核、领导干部绩效评价、岗位责任制大检查、重点工作任务督办、设立“三基”
工作专项奖励等措施，加大对“三基”工作的检查考核力度，从而保证了有关措施得到有效落实。
二、以推进重点建设工程为载体，不断夯实“三基”工作
重点建设工程不仅是企业持续有效发展的强大动力，也是锻炼队伍、提升企业内在素质的难得机遇。安庆化肥“煤代油”工程是总部化工板块的重点项目，由于运用了壳牌粉煤气化等大量国内外多项先进技术，具有重大的战略意义，得到了集团公司党组的高度重视，备受国内外同行瞩目。但是因为工程建设和生产运行没有成熟的经验可以借鉴，面临着巨大的风险和挑战。2006年是安庆化肥“煤代油”项目的克难攻坚之年，在总部化肥改造领导小组的正确领导下，我们以强化执行力为抓手，坚持夯实“三基”工作，确保工程建设及开工试车工作稳步推进。通过艰苦努力，2006年8月装置全面建成中交，11月29日率先打通整个流程、产出合成氨，12月13日产出尿素，顺利实现了工程建成投产的阶段性目标。
1．突出强化执行力建设，全面落实责任。由于化肥“煤代油”工程具有工期紧、任务重、施工单位多、质量要求高等特点，工程的组织管理和协调存在较大难度。为牢牢把握住工作的主动权，我们坚持以我为主、全面负责，举安庆石化之合力，决战化肥“煤代油”工程。一是为进一步强化组织领导，我们调整充实了工程建设领导小组，党政“一把手”挂帅出征，有3名公司分管领导和3名副总全程参与、具体负责；同时，根据项目进展需要，及时抽调精兵强将加强项目部和开工指挥部力量，全面协调、指挥、推进工程建设和试车开工工作。二是从公司领导班子开始，层层落实责任，进一步细化保证措施。要求班子成员靠前指挥，骨干队伍冲锋在前，所有参战单位和部门一律把主要精力放在工程上，物资供应、后勤保障紧贴一线，党政工团协力推进，确保各项工作快速反应、果断决策。三是为了确保政令畅通，我们强化现场协调例会布置任务的检查考核。公司主要领导坚持参会，在布置工作时，要求做到“三个明确”：明确分工负责的领导、明确牵头单位和参加单位、明确工作要求；办公室、项目部每周对参战各单位的工作情况进行督办和通报，严格奖惩兑现；组织人事部门对所有参与“煤代油”工程建设的领导人员进行跟踪考核，并将考核结果作为干部绩效评价的重要依据，为保证各项工作的顺利推进提供了有力的抓手。
2．切实加强专业管理，狠抓工程“五大控制”。一是结合工程建设的需要，及时建立运转高效的统筹协调机制。一方面，坚持做到网络计划上墙，每天跟踪、逐日消项，对于出现工期滞后的问题，及时采取补救措施，限期完成；另一方面，主动加强与EPC总承包、施工单位、制造商之间的协调与配合，做到“一家人、一条心、一股劲、一个目标”，通过业主工作的全面到位带动设计、施工单位加快工作进展。二是依托中石化的集团优势，开展超常规运作。由于安庆项目实质性启动时间比巴陵、湖北化肥晚近一年，为加快项目进展，我们认真总结“提前开展初步设计，气化炉制造工作与巴陵、湖北化肥捆绑运作，引入地方企业合成气资源提前停运老化肥装置”等超常规工作的经验，在化工事业部的组织协调下，建立了与巴陵、湖北化肥的沟通机制，相互借鉴经验、取长补短，使得工程建设始终保持在高效、平稳的快速通道之中。三是强化设计、采购、施工、试车的全过程质量控制。特别是为了化解项目存在的技术风险，我们实行了项目部总工程师挂帅、专业组牵头、责任到人的技术把关责任体系，强化过程控制。先后对国产化大空分流程进行了7次修改，督促沈鼓公司对安庆、湖北的空压机进行了气动性能和能耗的优化设计，要求壳牌公司以皖北刘二矿煤种进行定向设计；针对耐硫变换的轴径向反应器和高CO反应浓度的特点，反复优化工艺换热流程。通过各方面的共同努力，气化炉等关键设备性能良好，大机组运行平稳，保证了工程
建设和开车工作的顺利进行。四是依靠自身工艺、设备、电仪专业力量的优势，开展技术攻关，解决开工试车过程中出现的大量难题。特别是在点火、开工烧嘴安装、调试过程中，由于气化炉壳体和内件制造过程中的偏差，外商屡次安装调试均告失败。为尽快突破僵局，我们和宁波工程公司、中石化二公司一起，根据实践经验，结合外方提供的技术资料，自行摸索出了安装开工、点火烧嘴安装定位，并对壳牌公司提供的开工烧嘴的控制逻辑进行修改，重新编制了开工操作程序。开工烧嘴于10月23日点火成功，为装置开工投料扫清了最大障碍。
3．以现场管理为重点，细化开工投料工作。一是从细节抓起，全面落实机、电、仪、管、操的责任。为确保本质安全，我们要求把安全责任、安全意识、安全措施始终贯穿于具体作业环节，落实在具体操作人员的行动上。在投料前举办了投料试车HSE条件确认培训班，编制了一氧化碳大量泄漏等5个重大事故应急预案，认真组织学习、演练；同时，从每一台设备、每一个仪表、每一条管线入手，严格开工条件确认，确保不带隐患投料。通过艰苦努力，在整个建设和开工期间，安全形势平稳，没有发生上报集团公司事故。二是全面落实开工所需的原材料及备品备件。对于有可能影响开车的进口设备及其它易损件，都提前落实了替代品或备用件；同时，在总部现场开工服务组的帮助下，对外商和供应商的现场服务工作进行了统一安排，建立了物资快速保障的通道。三是认真借鉴湖北双环的经验，充分利用shell资深专家现场服务的机会，组织关键的工艺、仪表人员进行深入交流，细化开工网络，以小时为单位列出每一步操作要领，对于可能预见的问题，均制定了处理预案和防范措施。四是充分发挥安庆石化的整体资源优势，从人力、物料平衡、贮运设施统筹、生产调度协调和公用工程方面予以全方位的支持，坚持稳扎稳打，确保投料工作水到渠成。
4．不断强化基层建设，全面提高队伍凝聚力和战斗力。一是按照“基础在一线、稳定在一线、保证在一线”的总体思路，不断加强基层党组织工作，充分发挥党员的先锋模范作用和党组织的战斗堡垒作用。从2004年5月份开始，参战的全体党员干部带头放弃双休日，加班加点，抢赶工期；在开工投料期间，承担开车任务的各级领导干部和骨干坚持吃住在现场，进行指挥、协调，保证了投料工作的顺利推进。二是以强化基本功训练为重点，提升班组的整体战斗力。在人员培训工作中，我们结合“创建学习型班组，争当知识型员工”活动，采取了“定时间、定任务、定岗位、定人员、定责任人、定考核办法”的培训方式，在职工中掀起“学理论、记参数、跑流程”的热潮，不仅操作人员的技能有了大幅提高，而且提升班组的整体战斗力，取得了良好的效果，化肥一部一轮班荣获了中央企业“学习型班组”的光荣称号。一年来，通过强化基本功训练，公司先后有近10人分别荣获全国技术能手、集团公司青年技术能手、公司级技能大师等荣誉称号；在去年9月份举行的中央企业职工技能大赛中，我厂派出的焦化操作和化验分析代表队也取得了可喜的成绩。三是把化肥“煤代油”工程作为企业精神文明建设的主战场，大力弘扬“以我为主、励精图治、团结拼搏、勇创一流”的油改煤精神，不断激励参战职工始终保持高昂的士气，增强全厂广大员工的使命感、归属感和责任意识，有力促进了生产经营和改革发展等各项工作的开展。
三、以持续改进专业管理为平台，建立健全降本增效和优化生产的长效机制
专业管理是“三基”工作的基础，精细化管理是“三基”工作和专业管理的延伸。为此，在日常的生产经营工作中，我们坚持继承与创新相结合，通过基础管理、专业管理、精细化管理的有效结合，不断提高成本控制和优化增效的水平。
1．以成本效益为中心，进一步完善降本减费、挖潜增效工作的管理措施。为充分挖掘潜力，2005年我们按照“统一管理、滚动推进、分级负责”的原则，建立了降本减费、挖潜增效项目计划管理模式，对照各类指标的历史最好水平和年度财务预算，制订年度降本减费、挖潜增效项目计划和考核细则，通过整体优化来提高企业的整体经济效益。2006年，我们又结合创建节约型企业活动，以镇海炼化精细化管理为样板，提出了“提高装置运行水平、增产高附加值产品、降低能耗物耗”等17个方面的具体措施。全年我们先后下达了两批降本减费、挖潜增效项目计划，其中分公司设立的65个项目实际完成增效额17284万元，为2006年各项生产经营目标的全面实现奠定了坚实的基础。
2．以专业技术攻关为切入点，不断实现工作机制的创新。为了在全厂范围内营造学技术、用技术、重管理的良好氛围，我们于2006年初成立了专业技术攻关领导小组，针对生产经营面临的热点、难点问题开展专业技术攻关工作。为了加强领导，我们明确此项工作由公司主要领导亲自负责，计划部门牵头组织，并专门制订了《突出贡献专项考核办法》。全年，我们先后成立了“降低炼油综合能耗、降低原油储运损耗、降低炼油加工损失率”等10个专业技术攻关小组。在组织实施过程中，要求各小组层层分解指标，分析影响目标完成的关键因素和突出矛盾，落实具体措施和责任主体，并按月分析、通报完成情况。经过各单位、各部门的通力协作，2006年安庆分公司的炼油综合能耗、原油储运损失、炼油加工损失等一批关键技术经济指标全面实现了历史性突破。特别是在“降低炼油综合能耗”的技术攻关过程中，我们先后采取了“不开精制富液再生装置、提高常减压渣油出装置温度、提高蜡油出装置温度”等十多项措施，认真抓好低温余热回收利用和低压蒸汽系统优化节能改造项目投用后的完善工作，全年炼油综合能耗指标首次降到了70.46kgEO/t，同比下降5.8个单位，成效显著。总结一年来的专业技术攻关工作，我们收获了“三个统一”，即：目标与措施得到了统一，责任与责任主体得到了统一，主要矛盾和次要矛盾的协调得到了统一。
3．进一步建立健全“日优化”的生产运行机制。我们利用每周一次的生产调度会和每天的生产早会，在动态分析的基础上，科学合理地制定生产方案，努力增产丙烯、化工轻油和高标号汽油等高附加值产品。一是克服了高硫、高酸、重质原油增多给生产带来的不利影响，在油品调和上精耕细作，做到油品质量卡边出厂，多产高标号汽油。全年高标号汽油比例达77.46%，同比提高16.18个百分点，创历史最好水平。二是以市场成品油和化工轻油价格为杠杆，根据化工轻油、乙烯料、重整料和汽柴油的生产计划和市场价格，按照“宜芳则芳，宜烯则烯”的原则，全年数十次对常减压、催化、裂解等装置的汽油（石脑油）干点控制指标进行调整，力求做到效益最大化。三是抓住市场机遇，通过“优化原料品质、使用增产丙烯催化剂、最大限度挖掘气分装置生产能力”等措施，全力增产丙烯。2006年，丙烯对两套催化的收率由年初的6.89%上升至9.03%，创历史最好水平。
4．持续改进和加强专业管理。一是强化工艺技术管理，提高装置运行水平。我们完善了《安庆石化装置非计划停工管理办法（试行）》，除了总部规定的24小时以上的停工外，还把引起装置降量以及各种生产异常所引起的损失全部纳入事故考评范畴，通过分析原因，严格管理，量化考核，促进装置运行水平的稳步提升。2006年，在总部组织的专业竞赛中，安庆分公司的丙烯腈、腈纶专业继续保持领先水平，炼油和热电专业排名均有较大幅度的提高。
二是强化基层设备管理。重点是要求各作业部结合生产特点，分别建立“两个机制”，即：建立“动态管理机制”维护正常生产，建立“快速反应机制”应对非常状况。作业部专
业人员每天对分管的设备运行状况进行一次全面认真检查分析，设备组每周召开一次设备工作会议，作业部每月进行一次设备工作总结，形成对设备运行状况和维护状况进行定期评价制度。同时，针对装置可能出现的意外情况，采取超前动态管理，细化装置长周期运行方案，强化班组巡检管理和预案演练，提高操作人员的应急能力。
三是强化HSE管理。针对年初安全生产开局不利的严峻形势，我们在狠抓事故“四不放过”、严格事故处理的基础上，从思想和认识上深入查找问题的根源，并从公司领导班子自身做起，层层落实安全环保责任制，努力把工作的重心从事后处理、整顿，前移到事前关注和消除隐患上来，突出直接作业环节的监督管理和考核，保证了全年生产经营任务的顺利实现。
四是以目标管理为手段，强化客户关系管理，狠抓自销产品推价推量工作。全年，通过采取石油焦出厂优化措施，使产品日出厂维持在1000吨以上，均价高出总部平均水平109元/吨，不仅消化了退税政策调整后出口受阻的影响，确保了生产后路畅通，增效也十分明显。
五是狠抓物流管理，通过以缩小热值差和降低标煤价格为目标，不断强化煤炭管理，全年仅此一项同比增效近3700万元。
5．以预算管理为主线，强化成本费用控制。一是深化全面预算管理。为确保完成总部下达的各项指标，我们在细化、分解年度财务指标的基础上，积极推行“五轮测算制度”，每月通过应用PIMS软件组织计划形成和执行阶段的测算，完善月度计划和财务预算运行机制，使得预算的准确性和控制力得到大幅提升。
二是深化和完善生产经营分析制度。我们要求计划部门牵头，每月5日、15日、25日定期召开分析会，对全月和上、中旬生产经营情况进行分析，及时提出优化生产的建议和要求。在月度生产经营分析会上，要求各相关单位、部门着重总结成功的做法，对照先进企业，找出存在的不足，并提出解决问题的措施，努力提高经济活动分析的效果。
三是完善ERP成本核算体系，加强成本分析和控制。特别是针对“因年初大修，修理费集中发生，修理费超进度指标”的问题，我们一方面细分费用构成，重新下达控制指标，逐月严格考核。另一方面，努力将非生产性修理费用压缩到最低限度。与此同时，我们还充分发挥内控制度、预决算审核、效能监察、合同管理等重要把关作用，确保了全年各项成本费用严格控制在总部下达的指标以内。
管理是一个企业内在素质的综合反映。特别是随着总部集中管理模式的形成，炼化企业正加快向成本中心转变。在新旧管理体制转换过程中，需要我们不断改进和加强管理，将实践中探索的经验做法提升为管理制度加以坚持，以不断巩固和扩大改革发展的成果。总结去年一年的工作，我们深刻地体会到，推进“三基”工作和精细化管理是一项系统工程，要取得实效，必须着重把握好以下四个方面：一是要集中精力在“严、细、实、恒”上下功夫。只有建立完善的长效机制，强化内部执行力建设，才能真正促进管理水平的提高。二是要切实抓好基层建设。只有不断加强基层建设，充分发挥各类生产经营骨干和党员队伍的模范带头都作用，才能克难攻坚，保证生产经营和改革发展任务的顺利实现。三是要及时总结、善于提炼管理工作中的“闪光点”。只有坚持继承和创新相结合，才能赋予“三基”工作和精
细化管理新的内涵，形成“比学先进，奋力赶超”的良好氛围。四是要突出“以人为本”的理念，加快推进“三支队伍”建设。只有不断提高队伍的整体素质，才能为企业的发展提供坚强的人才保证。
