对某公司实施ERP的几点建议
欧灵芝
非常感谢罗总、陈总为我提供了这个与大家交流学习的机会，至于对某公司实施ERP有什么建议，因为缺乏调研基础，就只能讲一些一般性的建议了，还请斧正。
1、正确认识ERP ERP项目既是管理项目，也是技术项目，但管理的份量远远大于技术；
ERP只是一个先进的管理工具，它能提高效率、降低成本、提升管理水平，但不能救命，不能依赖ERP解决全部的问题；
ERP的优点在于：数据的自动处理、信息共享、便于管理控制等。但缺点也不容忽视：难以适应变化，无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。
ERP的实施是“一把手工程”，需要“一把手”进行利益的均衡和协调，进行变革和风险因素的管理；
2、实施ERP，企业应具备的条件
实施ERP，不是任何企业、任何时候想上就可以上的，需要具备一定的条件。
首先，企业上下必须充分理解ERP，并达成统一认识，有明确的实施需求和目标。包括知道什么是ERP，它的优缺点，能解决什么问题；知道企业最关心的问题是什么，能否用ERP来解决；知道怎样实施和使用ERP才能取得成功，等等。如果认为实施ERP只是找几个人，投几十万和几个月的时间就解决问题，那是注定要失败的。
其次，领导要有坚定的决心和信心：实施ERP实质上是对现有管理模式的变革，必然会涉及到观念的冲击和利益的调整，还有很多风险和变数，没有企业高层领导的坚定决心和信心，ERP实施很难成功。
企业要有长期的经营战略和稳定的经营环境；产品有生命力，能持续稳定地占有市场；有现代化企业管理制度，管理基础扎实，数据较为完整；
3、关于需求分析
需求分析的结果既是将来工作的出发点、目标，也是将来工作的指导文件，非常重要。做好实施ERP的需求分析，企业需要清楚地回答以下问题：
企业的战略目标以及当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP能否解决？
企业上ERP的真正目的是什么，到底希望ERP解决哪些问题和达到哪些目标？
企业是不是到了该实施ERP系统的阶段？是否具备了ERP的实施条件？ 避免：
“跟风”或赶时髦，必须是出于企业自身的管理和发展需要。
期望过高：世上不可能有万能的管理软件和系统，就像没有包治百病的药一样，不能指望ERP能解决所有的问题。 避免风险：
因目标和要求不明确（这部分可控）或者事先想不到，事后才明白（这种情况不可避免）而引起需求的调整或改进，可能出现的增加成本、延期甚至无法继续实施的风险；
随着市场和环境的变化，企业可能调整战略目标，从而引发组织调整或变革，使需求发生重大变化和偏差，导致系统不适应或失效（因为计算机系统不能适应重大变化，比如职能合并或调整导致的数据合并或流程改变等）。大部分不可控的，主要依赖于战略目标的正确性和稳定性。
4、关于选型
知彼知已：知彼：供应商、产品、实施案例；知已：我们的需求；
“只选对的，不选贵的”，合适的才是最好的。 避免风险：
产品风险：系统不稳定，功能不好用或不满足企业实际需要，功能过剩；不能与其它系统比如财务系统集成等；
供应商风险：公司倒闭，关键实施人员能力差或中途调动、离职等；
合同风险：签订条款不利于验收、维护、升级、处理变化和防范风险等；
防范：做好项目定义。包括项目的目标、范围、进度、费用细目，双方的项目组织、成员和责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，评价方法、验收和交付条件。 防范：
提高自身的识别能力；多看案例（现场案例、网上成败案例、咨询人员的实施体会）；多了解、比较供应商；借鸡生蛋，即多请些供应商，多做几轮选型演示、介绍工作； 削足适履：
通常供应商会打着“集中了先进管理思想”的旗号，建议你用“标准流程”，就象如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。 可分三种情况来理解：
如果标准流程是真正集中了先进管理思想又符合企业需求，可以选用；
如果你的脚确实有问题，就应该“削足适履”；
如果你的脚确实有43号，而供应商非让你穿40号的鞋呢？ 没有一个ERP能够包含所有业务或专业，某公司公司有多个业务公司，比如天龙电机与鸿发印务可能选用两个专业的供应商，而财务则可能选用通用的供应商，那么这些系统之间的兼容、数据交换与共享等问题，均必须在选型时综合考虑，做好提前规划。
5、关于项目团队
要特别重视项目经理的选择，因为ERP是一个管理项目，但它依赖于信息技术的支持，涉及很多信息技术内容，所以项目级成员特别是项目经理一定要既懂管理，又懂技术，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通；
另外需要强调，这是一个全员参与的过程，从高层到部门经理到操作人员，哪个环节都不能出问题；
防止关键岗位人员发生调动或离职；
6、关于实施
“三分软件、七分实施、十二分数据”；
实施ERP，每项工作均必须落地，需要十二分踏实来完成，每个参与的员工均要求极为认真、仔细、并且脚踏实地地完成每一项工作，哪怕是某个环节甚至某个数据出错，系统出来的某些结果就可能不正确。
高度重视ERP的基石——数据的完整性和准确性，避免垃圾进，垃圾出。
高度重视业务流程的重组和优化，把正确的东西固化：参见关于业务流程重组。
认真对待每一种风险，千万不要存有侥幸心理；
不仅是技术人员的事，更是每个人特别是管理人员的事，每个环节都需要大家积极参与和配合，这也是降低人员调动风险，提升、培训员工素质的有效办法。
打破旧习惯，形成新习惯是一个慢长而痛苦的过程，ERP的实施上线还只是开始，真正的实施效益需要通过后面的持续推动来慢慢产生，要有足够的耐心和打持久战的准备。
要充分做好先苦后甜的思想准备，ERP的实施是非常复杂、繁琐、细致、枯燥的，员工和公司均会经历好奇热情、参与认识、失望抗拒、慢慢接受的痛苦过程；
注意：很多细节的和新增的问题均可能导致成本的增加和项目的延期。 实施建议：
鸿发印务的行业特点决定其流程相对稳定，现实需求旺盛且产品结构清单和物料清单相对传统制造企业来说简单得多，选择这里进行试点有很多好处：技术难度相对较小，投入、实施周期和风险也容易控制一些。
7、关于业务流程重组
原因：因为ERP的实质是通过信息技术手段把先进的管理思想、业务流程和工作方法固化在ERP系统中。因此，绝不能把一个老的业务流程直接放到计算机里，要重新审视现有的流程是否必要与合理，需要进行业务流程重组；也不是让计算机适合我们的固有习惯，而是要我们去适应其内置的专业流程和规范，所以需要有管理与技术的转换过程； 两个目的：一是改造和优化现有流程的缺陷和不足，提升管理水平（上不上ERP都应做）；二是使企业流程满足ERP的要求和需要，促进ERP的正常运行并产生效益；
如果不做：一方面无法吸收先进的管理思想，另一方面却将错误的思想和方法固化下来。 建议：选型前，要做业务流程分析，目的是找出问题，明确需求，确定什么软件能满足我们的需要。选型后，要做业务流程改造，目的是重组和优化，保证新的流程科学合理并符合所选产品的要求和需要；
8、关于实施成本
除了预算内的常规成本项目外，我们更应该关注因需求调整变化（因为很多需求需要通过逐步实施才能发现）及各种风险因素引起的项目调整、改进、延期产生的成本增加。
9、关于实施效果评价
注意建立明确的需求和目标，并尽量做具体描述，对效率、速度、成本等方面的指标最好量化；
10、ERP项目失败的主要原因及其对策
高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度；——强化一把手工程
战略不稳，计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化——建立相对稳定的战略，认真做好需求分析，明确实施需求和目标
需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。——加强培训学习
期望普遍过高；——建立合理的期望值
选型失误——提高需求识别能力和水平，认真做好选型的各项工作
双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职；
不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革；——加强培训、沟通、引导
数据不完整、不准确、不及时；——加强考核和培训
实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不像一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！
利益关系、部门协调处理不好；
实施周期太长，员工失去了积极性；
合理配置人员特别是项目经理，加强项目管理，有效管理各项变革和风险因素
培训不足，认识不够，理解不清；——培训、教育，重视提高全员素质 对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高；——加强培训
11、附一：ERP各实施阶段的员工满意度
掌握规律，有效引导。
选型期：“咦(E)？”，对ERP充满了好奇，学习热情和参与积极性都高。
上线准备期，“啊(R)！”，随着ERP培训和准备工作的深入，用户对ERP的了解逐渐加深，原来这就是ERP。他们发现实施ERP非常复杂、非常繁琐、非常细致、非常枯燥。这个时期，员工的满意度在不断地下降，阻力和难度不断加大。
上线试运行期，“屁（P）！！”，这时员工的满意度降到了最低点，大多数员工的满意度会出现比较长时间的波动。一方面，他们期望投入了许多精力和资金的系统能够尽快发挥作用，另一方面，许多功能还不能完全替代现有的流程，经常出现流程中断、跳跃的事情，工作效率开始降低，影响日常工作。这时，保守的用户开始反对启用新系统，或者埋怨启用新系统，这时领导的决心和信心就非常重要。
正式运行期：随着大家对ERP系统的日渐熟悉，工作效率逐渐提高，员工觉得工作越来越规范、越来越得心应手，这时越来越多的模块应用后开始发挥作用，有的是显著提高效率、有的是显著提高效益、有的是规范和加强了管理，有的是改善了决策质量。员工满意度开始回升，大家都很自豪，系统取得了真正的成功。
12、附二：失败案例
权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%（实际上近几年的实施已趋于理性，成功率也提高了很多！）；还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。
河南许继集团：实施Symix公司(现Frontstep公司) 产品，因为前期需求分析不到位，没有考虑到战略目标的变化需求，实施过程发生重大的机构调整等导致失败；
三露厂（大宝）：由联想总包，实施MOVEX产品，因产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败；
烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。
某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败；
某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败；
某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商。结果上线应用后，公司却发现这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套系统有近70%的功能都成了多余的。过度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。
因为对ERP功能不了解或使用不习惯，使许多功能没有用起来，成了摆设。
