2018年务虚会发言材料
各位领导、同事们：
2010年7月，永州城投集团整合原中心城区城市建设的七个项目业主公司，调整为市政府直管，赋予了“经营城市资产、筹集城建发展资金、参与项目开发”等职能职责，目前随着国家大环境的不断变化，集团公司也要随之变转型发展，这就需要了解城投公司的来源、类型分析及今后的发展趋势等，通过查阅相关资料及其他地区城投的发展情况，简单谈论下个人的想法：
一、城投公司的发展路经
随着国家政策的不断变化，城投公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业，主要经历三个阶段和三种类型的发展形式。
三个阶段：第一阶段，“以政府信用为基石，举债搞建设”是这一阶段的基本特征。城投公司当初成立只是政府为解决城市基础设施建设所需资金的平台，是政府融资的窗口。此阶段的城投在较短的时间内集中地方政府资源，负责基础设施建设、投资和融资工作，使城市化发展初步具备基础。第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制不断改革，地方政府对城投公司的支持力度加大，注入优质资产，出台支持性政策。城投公司利用优质资产和支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量
资产进行变现，开发地产及其他相关业务等。。第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，城投公司市场化程度加深，需要更多利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式和建设模式。目前集团公司应该进入了第二阶段。
三种类型：第一类，基本上未进行市场化运作，功能比较单一，就是“代筹资、代投资、代出纳”的“三代”公司，无法实现资金的良性循环，只能靠借新债还旧债，还要面对新项目融资的困境。第二类，已经具有了一定的资源和资产规模，同时由于优质资产的注入，资产负债率有所降低，城投偿债机制也初步形成，可以开始尝试多渠道融资，但主要途径依旧是银行贷款，缺乏一些新型的、多元化的融资工具的利用，在偿债机制方面还不够完善，这类公司大多存在可持续融资的困难。目前国内二三线城市的城投公司普遍存在这样问题。第三类，根据自身的资源进行公益性项目、经营性项目和准经营性项目的区分，形成几大核心业务板块，建立完善的投融资补偿机制来弥补公益性项目投资，运用多元化的融资方式进行滚动发展和持续经营，并能逐渐达到自我造血、动态平衡与可持续发展的最优状态。
二、解决问题的建议 一）从体制上改变
城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人结构以及投资决策等制度不健全，导致主体定位不明确，缺乏独立经营能力，同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。在加快城市建设过程中有可能出现过度融资现象，引发偿债危机。这些方面需要市委政府采取顶层设计、高位推动、充分授权等方式，让城投公司能有足够的空间来完成转型发展。 二）从思想上改变
要进一步解放思想，争取市委政府支持，提高核心竞争力；加强各相关单位之间互动交流，优化办事环境；要重心下移，强化子公司、项目管理公司的独立性，加大对其的支持力度，同时也不能忽视集团的管控能力。 三）从目标上改变
集团公司要从单纯的建设主体中走出来，要朝“经营稳健”、“管控规范”、“运转高效”、“团队勤廉”四个目标发力。经营稳健，就是要有忧患意识，提高抵御风险的能力，主动适应变化、应对变化，实现理念转型和经营模式转型。管控规范，就是集团公司和子公司及项目管理公司要找准各自定位，集团主要抓决策、管战略、防风险、作评估，子公司、项目管理公司主要负责实施，靠制度来约束，实现管理精细化。运转高效，就是要突出高节奏的效率，实现高水平的效
果，强化执行力，要强化调度，换位思考，实现联动。团队勤廉，就是要打造一支高素质的人才队伍，加强党的组织建设，党风廉政建设，强化“四种意识”，营造集团“家”的文化。
四）从工作上改变
一是锁定“大城投”新目标，拼进度，增实力，一张蓝图绘到底。清晰认识到在项目规范化、资金筹措、安全生产方面存在的压力，要牢牢对照年度目标任务，推进重点项目建设进度；二是谋划“大品牌”新跨越，强力度，再提升，一鼓作气谋新篇。加快发展，狠抓有效投资和民生工程；改革创新，不断强化信息化建设，干出精品，狠抓标准化建设，要速度也要品质。三是彰显“大管家”新角色，加热度，优服务，一门心思惠民生。强化党建工作，做好党风廉政建设，要敢碰硬；以服务民生为落脚点，严抓安全生产；健全信访制度，全力保障民工工资；强化督查落实，确保决议件件有回复，监察事事有落实。
五）从企业文化和人文关怀上改变
企业文化是企业的灵魂，企业的凝聚力的具体体现。集团公司要完善企业文化，明确发展口号，制定发展战略，同时多宣传、让每个员工都能跟随公司解放思想、转变理念，从做事到不仅做事还要想事上来。公司是由众多员工组成的一个大家庭，为了更好的激励大家的工作热情，应完善激励
机制，保证员工利益，要让员工得到切切实实的实惠，要让集团的发展成果惠及员工。同时，多关注员工的工作之外日常精神生活，关心集员工的成长，把员工的成长列入发展计划里面，创造好的环境让员工得到锻炼成长。 六）从执行力上改变
目前我国采用民主集中制的决策原则，对集团公司而言是集团党委会和董事会议决策，中层干部的主要任务就是要贯彻落实集团党委会和董事会的决策，我们必须强化中层干部的执行力，执行效果好的班子就是优秀班子，执行力强的干部就是优秀的干部。 七）从多元化发展上改变
任何公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。因此需要确定一个相对固定的主营业务，在此基础上兼顾多元化。城投公司要充分利用在基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。还可以利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、
工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务来获取现金流，为转型发展奠定基础。
八）结束语
目前，转型、多元化发展是集团公司最紧迫的任务。借今天务虚会的机会，提出自身的一些想法和建议，但由于本人能力水平有限，有偏颇之处处地方请各位领导和同事指正。
